绩效考核摩托罗拉绩效Word格式.docx
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人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力于工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找壹个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估于1月份进行,个人评估是每季度壹次,部门评估是壹年壹次,年底对业务进行总结。
根据Scorecard的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年均于选拔干部,壹般比较集中的时间是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感,能够拒绝于评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,且会参和进来,了解其中情况,解决存于的问题。
评估的质量如何和管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点:
第壹是个人的道德素质高;
第二是于整个大环境下,能够有效管理自己的人员;
第三是于执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;
第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动壹些项目,进行创新改革。
副总裁需要有这四个素质,而且仍要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等均会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。
摩托罗拉仍给他们跨国性的培训,让他们于全球做项目,让他们知道做事方法不只壹种。
摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
于摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同壹个职位可能会有差距,因为要见工作业绩。
有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平于市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水壹大部分是基本工资,占的百分比很大,仍有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所变化,会增加壹些可变动的工资,且将以前每年壹次的奖金改为每季度发放。
以前奖金和全球市场挂钩,2000年将以壹个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。
成均的员工曾经反映说工资低,人力资源部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。
于摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会于工资中体现出来,例如研究生和本科生会有差别。
工作后,本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家均有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。
于摩托罗拉,员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23%,而且计划要发展到4%。
于摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
于摩托罗拉技术人员能够搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的于工资上有可比性。
于许多企业大家均见着职业经理人的位置,因为拿钱多,于摩托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钱壹样多。
摩托罗拉对许多职能部门均有专业职称评定,例如于法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布于8个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法
壹、培训条例
第壹条为配合本公司发展目标,充实从业人员的知识技能,发挥潜于智能,以提高效率,特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项:
1、综合且直辖市各单位培训计划,拟定全年度培训计划;
2、依全年度培训计划实施培训;
3、收集及编制培训课件及辅导资料;
4、检查各项培训实施情况且分析成效。
第三条培训范围:
1、新进人员的培训;
2、市场业务人员的培训;
3、督导人员的培训;
4、运营管理人员的培训。
第四条培训的实施:
1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训;
2、公司开展的培训或参加公司和其他单位共办的培训;
3、选修大专院校研究所的有关课程;
4、参加国内培训单位所举办的培训;
5、参加国内参观考察;
6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核和奖惩:
(壹)考核:
依实际情形分为:
1、测验;
1、提出考察方案;
2、提出受训方案;
3、上课情形或受训后应用成果评定。
(二)奖惩:
1、受训成绩优秀者除发给奖状外,可加发奖品以资鼓励;
2、受训人员必须按时到训,因故未能参加者,应事先请假,且转报主办单位,无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊,其项目及标准如下:
(壹)讲师酬劳:
1、本公司从业人员担任讲师者,可酌情支付讲师酬劳,但如为职务范围内者,不另给酬;
2、顾问担任讲师者,可视实际情形支付钟点费;
3、外聘的讲师,其酬劳依实际情况支付。
(二)受训餐点:
由公司内部组织的培训,酌情供应受训人员餐点。
(三)受训差族费:
赴外地参加训练或担任讲师者,依国内外出差办法之规定办理,但勤务时间除外,接受训练者,不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施,修改时亦同。
二、培训方法
培训的方法很多,主要有以下四大类型:
1、教学法
即以语言启示,如:
讲演、讨论、会谈、讲评等方式,辅导教学;
然后再运用讨论方式讨论,沟通或树立正确的观念;
而后再依人员和环境的各种情势作个别辅导、集体辅导,以适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学俩种。
即以示范、体验、协作等方式,辅助受训人员自我形成,以养成正确的习惯、态度、技能、行为;
例如活动指导、生活辅导、共同作业等。
其要领于于以身作则,由受训人员试行模仿,再检讨得换,同时协调其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法
指导用情境的影响力进行培训。
例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览,放映影片等,使受训者于动态环境中体验、顺应,从而达到培训训练的功能。
3、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创,目的于使参加受训者对工作实况的处理,作广泛深刻的思考、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案,由大家参和座谈讨论,提供意见及解决之道;
其原理于于通过交流,提出各种不同见法,以交换经验、沟通思想。
之上各种方法,具有普遍的可行性,但其如何应用,视实际需要及训练内容而定;
进行时,应把握培训和专业培训且重的原则。
三、培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容,主要从以下几个方面加以考虑:
(壹)何时需要培训:
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的,这些需要包括:
1.营造良好的工作气氛,提高员工的士气;
2.确立于同业竞争者中的优越地位;
3.提高营销技巧;
4.促进产品销售;
5.提高公司营运的效率;
6.改善业务内容和工作流程;
7.职员晋升;
8.提高技能和开发新技术时;
9.要担当职责以外的新任务时;
10.公司有新进员工时。
(二)培训总体计划包括:
1.明确地指出培训的必要性和目的;
2.造成实施培训的气氛和环境;
3.确立培训方针,且于公司内彻底施行;
4.决定负责培训者和确定培训组织体系;
5.拟定培训计划和准备关联业务;
6.拟定培训内容的详细计划和准备必要的课件;
7.培训的实施和进展;
8.实施后效果和内容的评价、检讨。
(三)制定培训计划的方法。
所谓制定培训计划的方法就是于设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容,即所谓培训的“七W”要素:
1.WHY“培训的目标是什么?
2.WHAT:
培训的内容是什么?
3.WHO:
谁负责培训?
4.WHOM:
培训什么样的人?
5.WHEN:
培训的时间及所需时间?
6.WHERE:
培训的场所设施?
7.HOW:
如何进行培训(包括培训的方法、方式、资料、工具、课件等)。
另外,仍需考虑有关培训质量、评价方法指导、和工作业务的关系等,将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作
(壹)职前培训(也称为岗前培训)。
职前培训是培训实施中的壹个环节,指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的壹种任职前的短期培训,目的于于配合组织特定的需要,传授某种专门知识和技能,以适应任职需要。
而于所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
1、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富,见闻广博,但由于缺乏特定的实际工作经验和认训,必须加以职前培训,才能配合未来任用的效果。
职前培训的主要理想目的。
可归纳出下列几点:
(1)提高管理效率,以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力和实际成效之间的适当比率。
(2)发掘且鉴定新进人员的才能,以补考试方式之不足。
其目的于于使人尽其才,量才使用,且使人员适才适所。
(3)不断改进求新,以奠定训练的基础标准。
2、职前培训的内容
实施职前培训的主要内容包括:
(1)解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等,以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。
(2)说明工作规章,使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责,以建立员工自尊心及工作重要性的观念。
(3)发工作手册、沟通重要观念,且授予基本技能。
(4)表示对员工意见及需求,直接永久接触的意愿。
(5)介绍公司环境及器材设备的利用法则。
3、职前培训的方式
(1)推行委托合作。
途径有三个:
委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。
企业为储备人才,提高人员素质,必须和企业外的知名经济管理商学院保持联系,以保证人才合理储备。
(2)实施专业培训。
为实际培养熟练的技术员工,企业多向外公开招考壹批人才,予以壹年至二年的专业培训,培训某种专门课程和特殊技能,甚至派赴国外受训,此种专业性职业培训,对于科技性质工作,尤其适用。
(3)新进员工的始业培训。
此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训,使之明了企业的组织沿革及业务简介,且告之其所任工作于本企业全部工作中所占地位及其和其他部门关系。
此种方式为期较短,大约是壹周至壹个月,然后分发到各部门实际作业。
(4)实践性培训。
即壹面工作,壹面学习。
详订课程及进度,实地培训,且指定专人指导。
可分为巡回实习及指定实习,前者使受训者获得各方面知识和技能,依实际办法及进度,进行定期实习训练,且考核其实际工作成效。
后者指定于某部门或数部门实习,期满合格正式任用,不合格则予以淘汰。
(二)于职培训
1、于职培训的类型。
员工的于职培训,就其内容及目的而言,能够有三种范畴:
(1)改善人际关系的培训;
(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训;
(3)为晋级准备的培训。
(1)改善人际关系的培训。
此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有壹个比较全面的认识。
这包括:
员工和员工之间的感情、交往;
员工自己本身的社会关系和心理情况;
员工对单位、整个组织的认同感或疏离感;
以及组织内单位,部门和部门之间的关系等。
关于人际关系,组织方面所要求的,壹般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。
总括来说,就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。
(2)新知识、新观念和新技术的培训。
随着时代的进步、科学技术的日新月异。
如果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁,随时灌输新知识、新技术和新观念给员工,否则员工必然会落伍。
因此,新知识、新观念和新技术的培训也就成为公司于职训练的重要形式之壹。
(3)晋级前的培训。
晋级是公司中人事管理的必然过程,由于编制的扩充、人员退休、离职等各种原因,较低级的职员壹定有机会晋升。
大体上,壹个员工于刚刚接任壹个新的职务时,总是觉得很生疏,不知所从,这是难免的。
然而,我们能够通过培训来减低其生疏感,且增加其信心和适应力,这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原因。
同理,当壹个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时,其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。
因为,为了让即将晋级的员工,于晋级之前先有个心理准备,且且获得有关的知识、技能和资料等,组织必须对其施以培训,而此种培训也是于职培训的壹种。
2、于职培训的规划。
举办于职培训,必须先明确组织目前的情况及所需要的培训是什么,这些均壹定要于事前加以规划妥当的。
通常,这方面的工作从以下几个方面进行:
(1)业务分析。
了解组织目前的业务情况,把生产或服务的业务按顺序列出步骤,然后依工作简化法盘查这些步骤,认为无必要的步骤就应该加以汰减,使公司的业务分明。
(2)组织分析。
组织的情况会影响个人和集体的工作成绩,如果将组织加以分析,发现它的弱点,就能够找出个人和团体需要培训的线索。
组织分析应包括:
目标是否达成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等.
(3)设备分析。
了解工作人员操作机器的情况,以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需,同时,也能够知道,设备是否充足,是否需要更新。
(4)确定培训的需要。
之上述的分析结果作为基础,对员工的实际工作情况加以考察,且举行团体会议、面谈及问卷调查等,再配合人事记录、组织的政策和发展计划,就能够制定出壹套符合业务需要的于职培训计划。
3、于职培训的方法。
规划好员工的于职培训计划之后,剩下的就是执行计划的问题;
也就是要以何种方式来实施于职培训的问题。
关于这个问题极为复杂,能够就俩方面以讨论:
(1)组织自行实施的培训。
壹般而言,只要是稍具规模的组织壹定会自行举办员工的于职培训。
其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。
(2)委托组织以外的培训机构代为培训。
利用委托培训机构代为培训的方式,具有很好的效果,它于组织于职培训过程中起到重要的作用。
五、管理人员的培训
管理人员培训的重点于以下五方面:
1、熟悉开展工作的环境。
对于管理人员要求他们对于公司的运营性质、管理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。
只有如此才能有效的开展工作。
2、注意团队生活的培养。
于团体中生活,向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。
所以,培训各级管理人员要先打入团体,成为团体的壹分子,直接参加团体活动和生产行列,于工作中获得经验。
此外,工作的安排最好由最基层干起,使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。
这于将来的主管工作中是最好的经验。
3、提出工作方案。
于初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作方案,最好以三天或壹星期为壹期。
内容至少要有工作日记、心得方案、专案方案和改善建议等事项。
每份方案均需向其工作的主管提出且经逐层详阅,使每壹级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度,以便作必要的高速和加强训练。
主管人员必须对每份方案内容了解后,以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。
有错误的要改正,有合理的建议的意见要立即实行。
4、随时进行工作考核。
除了定期的工作方案外,主管应以随机测验的方式作不定期的考核。
这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。
主管人员更可藉此机会和他们进行沟通。
通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行,但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。
这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进行,使被测验人员不至于因紧张拘束而影响其表达。
就是壹般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行,测验的结果要记录,以便前后比较于被测期间的进步情形。
5、合理的工作调配。
于管理人员对某壹工作熟悉后,最好能安排调动其他的工作,特别是壹些能力较高,有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同壹工作,以免浪费人才,而造成士气低落和离职他就的危险。
适当调动工作,使其能于最短时间内学习最多的工作经验。