九大管理过程输入输出和工具技术Word格式文档下载.docx
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1项目管理方法
2项目管理信息系统
3专家判断
1项目章程
2制定初步项目范围说明书
2项目工作说明书
1初步项目范围说明书
3制定项目管理计划
为以后的项目管理奠定基础
2项目范围说明书
3各计划过程的输出（互为输入）
4组织过程资产
5企业和环境因素
2项目管理信息系统：
配置管理系统和变更控制系统
1项目管理计划
4指导和管理项目执行
有了项目管理计划，还要项目管理计划指导和管理项目的执行，做了什么安排，怎么安排
2已批准的纠正，预防，变更，缺陷修复
1可交付物
2变更申请
3已实施的纠正，预防，变更，缺陷修复
5监督和控制项目工作
在执行过程中，要注意不断地监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制工作，确保项目正常进行。
2工作绩效信息
4挣值管理（进度，成本）
1变更申请
6整体变更控制
变更是不可避免的，当发生变更的时候，我们必须严格按照变更的控制流程进行项目的变更管理。
例如，实际举例穿插变更的控制流程
3工作绩效信息
4变更申请
5推荐的预防，纠正，缺陷
6可交付物
1更新的项目管理计划和项目范围说明书
2批准/拒绝的变更申请
3批准的预防，纠正，缺陷
4更新的可交付物（与输入对应）
7项目收尾
管理收尾，合同收尾。
项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，召开项目的总结会
2合同文件
4可交付物
5组织过程资产
6企业和环境因素
1管理收尾规程
2合同收尾规程
3更新的产品和服务
4更新的组织过程资产
二范围管理
过程
1制定范围管理计划
项目范围管理计划规定了如何定义，检验，控制范围，如何在项目中实现变更，以及如何创建和定义工作分解结构。
1整体管理计划
2初步项目范围说明书
3项目章程
5环境和组织因素
1专家判断
2模板，表格和标准
1项目范围管理计划
2范围定义
详细描述项目和产品范围，制定详细的范围说明书。
2初步的项目范围说明书
3范围管理计划
5批准的变更
1产品分析
2方案识别
4项目干系人分析
1详细的项目范围说明书
2更新的项目范围管理计划
3变更申请
3创建WBS
步骤，原则，意义
表示形式：
树形，不已修改，中小型；
表格，大型，二者可结合。
2详细的项目范围说明书
4批准的变更
1WBS模板
2分解技术：
（1）将项目生命周期阶段作为第一层，可交付物第二层
（2）重要的可交付物作为第一层（3）子项目作为第一层（相同层次具有相同性质）
1更新的范围说明书
2更新的范围管理计划
3WBS
4WBS字典：
WBS的配套文档，对WBS中的工作包进行细节性描述，如账户编码，工作描述，执行组织，里程碑列表等。
5范围基线（已批准的项目范围说明书，WBS及其字典）
6变更申请
4范围确认
项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，应贯穿项目的始终。
1范围说明书
2WBS字典
4交付物
检查，审查，产品评审，审计，走查
1变更的WBS和WBS字典
3可接受的项目可交付物
5范围控制
控制工作状态和产品状态和过程，以确保所有的变更和推荐的纠正行动都要通过整体变更控制过程处理，避免出现“范围蔓延”和“镀金”的状况。
1范围管理计划
3WBS及WBS字典
4范围说明书
5批准的变更请求
6项目管理计划
1偏差分析
2重新制定计划
3变更控制系统:
定义了范围变更的有关流程，包括必要的书面文件，跟踪系统和授权变更的批准等级
4配置管理系统
1更新的项目管理计划2更新的范围基线
3更新的组织过程资产
4变更请求
三进度管理
工具和技术（重点）
1活动定义
将WBS的工作包分解为一系列更小，更易管理的活动，并归档成活动清单
1项目范围说明书
2WBS和WBS字典
3项目管理计划
4环境组织因素
1分解
2模板
3滚动式规划：
近期活动详细，远期计划粗略。
4规划组成部分：
从上到下，控制账户，规划组合，工作包
5专家判断
1活动清单
2活动属性：
有关活动排序，历时，资源
3里程碑清单：
基线<
里程碑<
检查点,重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线
2活动排序
确定各个任务之间的依赖关系，并形成文档。
2活动属性
3里程碑清单
4项目范围说明书
5变更请求
1前导图法PDM：
单代号网络图AON，矩形表示活动，箭线表示活动之间的逻辑关系
2箭线图法ADM：
双代号网络图AOA，节点表示事件，箭线表示活动及其逻辑关系
3进度计划网络模板
4确定依赖关系：
根据活动之间的先后顺序，分为强制依赖关系，自由处理依赖关系，外部依赖关系（项目与非项目活动之间的关系）
5提前，滞后
1项目进度网络图
（表格形式表明活动之间的逻辑关系）
2活动清单
3活动属性
3活动资源估算
估算每一活动所需的资源种类和数量。
4资源可用性
5企业环境因素
6组织过程资产
1多方案分析
2公开的估算数据（组织过程资产）
3项目管理软件
4自下而上估算
1更新的活动属性
2活动资源需求
3资源日历
4资源分解结构RBS
5变更申请
4活动历时估算
估算完成各项计划活动所需的工时单位数
3活动资源需求
4资源日历
5项目管理计划
6项目范围说明书
7企业环境因素
8组织过程资产
（注意是针对单个的活动，没有项目进度计划/项目进度网络）
1类比估算：
用以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间，用于很难获得项目工作的详细信息的情况
2参数式估算：
数学建模
工作量（人日）=项目规模/人员生产率
活动历时=工作量/人力资源数量
3历时的三点估算（计划评审技术PERT）
4预留时间,风险防范
1活动历时估算
2更新的活动属性
5制定进度计划
分析活动历时，资源，顺序和进度约束来编制项目的进度计划。
3活动历时估算
4活动资源需求
5资源日历
6项目进度网络图
7项目范围说明书
8项目管理计划
1进度网络分析（包括关键路径法，资源平衡法，关键链法）
2关键路径法：
关键路径即从起点到终点工期之和最长的路径
3资源平衡法：
用于已经利用关键路径法分析的进度模型中
4关键链法：
确定关键路径后，将资源的多寡和有无考虑进去，添加了持续时间缓冲段
5进度压缩：
方法
6假设情景分析：
蒙特卡罗分析
7项目日历和资源日历
8项目管理软件
9超前和滞后
10进度模型
1项目进度计划：
带项目日期资源等信息的AON图，甘特图（横道图,将关键路径法分析的结果应用到项目日程表中），里程碑图（类似甘特图，仅表示关键可交付物的计划开始时间和完成时间以及关键外部接口）
2进度模型数据
3进度基准
4更新的资源需求
5更新的活动属性
6更新的项目日历
7更新的项目管理计划
8进度管理计划
9变更申请
6进度控制
监控项目状态，维护项目进度以及必要时管理进度变更。
1项目进度管理计划
4项目管理计划
1进度报告
2偏差分析
3进度变更控制系统
4绩效测量
5项目管理软件
6计划比较甘特图
1更新的进度模型数据
2更新的进度基准：
当有严重的进度延迟时，我们需要提出新的进度目标。
3更新的活动属性
4更新的活动清单
5更新的组织过程资产
6更新的项目管理计划
7绩效衡量
8变更申请
9推荐的预防，纠正缺陷
注：
每个输出都有（更新的）活动清单
四成本管理
1成本估算
编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
步骤
1WBS以及WBS字典
4企业环境因素
1类比估算法：
专家判断法。
简单易行花费少，当详细资料难以得到时，准确性比较差。
2确定资源费率
3自下而上成本估算：
工料清单法，最准确，从WBS最底层的工作包开始
4项目管理软件
5卖方投标分析
6准备金分析：
同预留时间，风险意识。
用于已知的未知事件，由项目经理自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。
7质量成本
1项目成本估算结果
2相关支持性细节文件和结果：
主要是对项目成本估算的依据进行详细说明
4更新的项目管理计划
2成本预算
将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。
1WBS以及WBS字典
2活动成本估算结果
3活动成本估算的支持性细节
5项目进度计划
1成本总计
2管理储备：
风险意识。
用于未知的未知事件，项目经理使用前需得到批准，不是成本基线和挣值计算的一部分。
包含在预算中但未进行分配。
3参数模型
4支出的合理化原则
1成本基准：
用做度量和监督成本绩效的基准
2项目资金需求
3更新的项目管理计划
3成本控制
控制项目预算的变更，在工作包水平上进行控制。
1成本基准计划
2成本绩效报告
4项目资金需求
5项目管理计划（互为输入）
6批准的变更
1成本变更控制系统
2绩效测量
3预测技术，即完工估算EAC
4项目绩效评估
6偏差管理
1更新的成本估算
2更新的成本基线
5绩效衡量
6预测完工
7请求的变更
8建议的纠正，预防，缺陷
五质量管理
1质量规划QP
识别适合项目的质量标准以及确定如何满足这些标准。
2项目管理计划
3项目范围说明书
1成本/效益分析
2基准分析：
将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。
3实验设计：
统计分析技术，识别哪些变量对项目结果的影响最大。
4质量成本分析：
一致成本（预防成本，评估成本），不一致成本（缺陷成本，分为内部和外部成本）
1质量管理计划
包括项目前期的各项工作，以保证前期概念，设计和测试的正确性。
2质量度量指标/基准
3质量检查单：
用于证明需要执行的一系列步骤已经得到贯彻实施。
4过程改进计划
5更新的项目管理计划
2质量保证QA
用于有计划，系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望，分为内部质量保证和外部质量保证。
项目经理不能担任QA。
2质量度量标准
3过程改进计划
4工作绩效信息
6质量控制测量
1质量计划工具和技术
2质量控制工具和技术
3过程分析：
依据过程改进计划，识别从组织和技术角度需要的改进措施。
4基准分析
5质量审计
2建议的纠正措施
3质量控制QC
监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
3质量度量指标
4质量检查表
6产品，服务和结果
见下面
1质量控制度量
3建议的纠正，预防，缺陷
4更新的质量管理计划
6质量控制度量
重点：
（1）质量控制工具
基本的
旧7种分析方法
新7种
测试：
软件需求是测试软件质量的基础
检查：
评审，审计，走查
统计抽样：
降低成本
6西格玛管理法：
越大，故障率越低
因果图，又叫石川图，鱼骨图，表明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。
流程图：
帮助分析问题发生的缘由。
直方图：
每一栏的高度代表出现的频率。
检查表
散点图：
显示两个变量之间的关系和规律，两个点越接近对角线，说明关系越亲密。
帕累托图，又叫排列图，利用缺陷分布评估来指导纠错行动。
按照发生频率的大小顺序绘制的直方图，找出只主要因素。
也被称为80/20定律。
控制图：
管理图，趋势图，有中心线和上下控制线，分析判断生产过程是否发生了异常。
相互关系图：
用连线表示事物相互关系的方法。
亲和图：
KJ图
树状图
矩阵图
优先矩阵图
过程决策程序图
活动网络图
（2）质量保证和质量控制的区别
●质量保证是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，使得项目过程及产品符合要求；
质量保证还包含过程改进计划，使项目过程更加稳定；
质量保证设法提高项目干系人对项目的信心，扩大他们的支持。
●质量控制按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并提出变更请求。
对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查，如果合格就得到“确认的可交付成果”，否则提出变更请求。
对已批准的缺陷不就措施的实施情况进行检查，如果实施到位就得到“确认的变更”，否则就要求继续实施。
综合来说，质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。
质量控制是按照质量要求检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。
（3）质量审计：
是对其他质量管理活动的结构性审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策，过程和程序的独立评估。
质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。
（4）CMM（CapabilityMaturityModel）能力成熟度模型分级标准：
初始级：
软件过程无序混乱
可重复级：
建立了基本的项目管理过程
可定义级：
软件过程文档化，标准化
可管理级：
软件过程和产品质量得到了定量的认识和控制
优化级：
能够不断地，持续地进行过程改进
CMMI：
能力成熟度模型集成，两种表示方式，“连续式”表示过程能力成熟度，“阶段式”表示组织能力成熟度。
六人力资源管理
1人力资源计划编制
确定与识别项目中的角色，分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
1活动资源估计
2环境和组织因素
1组织结构图和职位描述
用来描述项目的角色和职责，通讯录不包括在其中。
分以下几种：
（1）层次结构图OBS
（2）矩阵图RAM,
需要完成的工作和团队成员之间的联系。
（3）文本格式
详细描述团队成员责任。
2人力资源模板
3人际网络
4组织理论
人力资源计划，包括：
1角色和职责
2项目的组织结构图
3人员配备管理计划（描述人力资源需求何时以及怎样被满足）
2组建项目团队
获取项目所需要的人力资源。
1人力资源计划
2组织过程资产
3环境和组织因素
1事先分派
2谈判
3采购：
招聘，外包
4虚拟团队
1项目人员分配（为该项目分配了哪些人）
2资源日历
3更新的人员配备管理计划
3项目团队建设
提高团队个人技能，改进团队协作，提高项目的整体水平和项目绩效。
团队建设的五个阶段：
形成期，振荡器，正规期，表现期，消亡期。
（增加或减少团队成员都要从形成期重新开始）
团队建设的理论
1项目人员分配
2人员配备管理计划
1一般管理技能（即软技能，沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判和冲突管理，解决问题）
2培训
3团队建设活动
4规章制度
5集中办公（作战室）
6认可和奖励
团队绩效评估
4管理项目团队
跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
（内容）
2项目人员分配
3项目绩效报告
4团队绩效评估
1观察和对话
2项目绩效评估：
360度反馈原则，全方位收集信息
3问题日志
4冲突管理
原因，解决方法
1更新的人员配备管理计划
（1）激励理论：
●马斯洛需求理论：
生理，安全，社会，受尊重，自我实现
●赫兹伯格理论（卫生理论，双因素理论）：
包括保健卫生因素（生理，安全，社会）和激励需求（受尊重，自我实现）
●McGregor理论：
X理论：
对人性的判断是消极的
Y理论：
对人性的判断是积极的
●期望理论：
一个目标对人的激励程度受目标效价（实现目标对个人有多大价值的主观判断）和期望值的影响。
（2）几种分解结构：
●WBS:
工作分解结
构，确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包。
●OBS：
组织分解结构，根据组织现有的部门，单位或团队进行分解。
●RBS：
资源分解结构，分解项目中各种类型的资源，人力，材料和设备等。
风险分解结构RBS
（3）冲突产生的原因：
项目的高压环境；
责任模糊；
存在多个上级；
新科技的使用。
不管冲突是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它。
冲突管理的方法：
（1）问题解决，双赢，最理想的方法；
（2）合作：
少数服从多数；
（3）妥协：
双方都做让步；
（4）求同存异（圆滑）;
（5）强制；
（6）撤退
七沟通管理
1编制沟通计划
确定项目干系人的信息和沟通需求：
有哪些干系人，对项目收益水平和影响程度如何，需要什么样的信息，何时需要，怎样分发给他们。
1项目干系人分析
2沟通需求的分析
沟通渠道：
n*（n-1）/2
3沟通技术
●书面与口头听与说（广泛使用书面沟通最有可能帮助解决复杂问题，口头
非正式）
●内部与外部
正式/非正式（非正式可以获得更多信息，建立信任）
●横向与纵向
（纵向效率更高）
沟通管理计划
2信息分发
以合适的方式及时间向项目干系人提供所需信息。
1工作绩效信信息
2沟通管理计划
3组织资产
1信息收集和检索系统2信息分发方法：
会议，文档，软件等
3取得的经验教训
1更新的项目管理计划
2更新的组织过程资产
3绩效报告
收集并分发有关项目绩效的信息。
信息分发与绩效报告相比，内容更广泛，对象更多，可能包含绩效
1工作绩效信息
（状态，进展，预测，需求请求，问题及措施）
1信息表示工具
2绩效信息收集和编辑
3状态评审会议
1绩效报告
2更新的项目管理计划
4建议的纠正，预防，缺陷
4项目干系人管理
对项目沟通进行管理，以满足干系人的信息需求，避免项目干系人之间的严重分歧。
1沟通方法（面对面会议，最有效的沟通和解决问题的方法，电话会议，电子邮件）
2问题日志
1问题解决
2更新的项目沟通管理计划
补充：
（1）沟通的原则：
对内有分歧，对外要一致;
非正式沟通，有利于关系的融洽;
采用对方能接受的风格;
沟通的升级原则（和对方沟通，和对方上级沟通，和自己上级沟通，自己上级和对方上级沟通）;
扫除沟通的障碍.
（2）影响沟通的因素
物理距离；
环境因素；
缺乏清晰的沟通渠道；
复杂的组织结构；
态度问题；
技术因素；
项目人员配备。
（不包括资金）
（3）高效会议方案
事先制定一个例会制度；
放弃可开可不开的会议；
明确会议的目的，期望结果和会议规则；
发布会以通知；
在会议之前将资料发放给参会人员；
可以借助视频设备；
会议后要总结；
会议要有纪要；
做好会议的后勤保障
八风险管理
风险属性：
随机性，相对性，可变性
风险分类：
●纯粹风险，不能带来机会，无获得利益可能的风险。
有造成损失和不造成损失两种后果。
●投机风险：
既可能带来机会，获得利益，又隐含危险，造成损失的风险。
有造成损失，不造成损失和获得利益三种后果。
风险=机会/损害
1风险管理计划编制
决定如何处
升级会员 