五项原则炼成卓越中层文档格式.docx
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1999年刘军主持研发的天禧电脑上市。
到2000年，天禧电脑为联想电脑创下产值37.5亿元，也为联想电脑在1999年第三季度以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首、跻身全球十强立下了汗马功劳。
原则五：
关注他人想法，建立富有成效的合作关系。
中层管理者主要任务是执行，很少像高层管理者那样具有战略决策的权力，而许多项目的推进都不是一个部门单独完成的，所以有效的合作是高质量完成工作的前提条件。
支持他人就是支持自己。
积极地合作，关注他人的需求，就会赢得别人的尊敬。
当你主导的合作机会来临时，别人就会真心地提供帮助和建议。
卓有成效成效的中层管理者通常在同事间拥有良好的关系和口碑。
品牌和利润的驱动力是员工长期绩效,要让部门和个人目标与公司目标一致。
库恩（RobertCoon）刚刚接受了戴茜系统公司（DaisySystemsCorp.）的聘任，接手管理其人力资源部门；
马上，他就要面见首席执行官了。
这位公司高层对公司来说也是新鲜面孔，上车伊始，便宣称要让戴茜公司从行业老二的位置一举跃居头把交椅。
与其他部门领导一样，库恩走进首席执行官的办公室，并向他递交了一份来年的部门目标清单。
首席执行官审视着编号从1到10的各项目标，并进行批复。
但是他对一列看起来毫不相关的数字感到疑惑。
“这是什么？
”他问道。
“左边这列数字是我的部门目标所支持的相关公司目标。
”库恩回答说。
他解释道，对这列数字的强调，有助于让自己和部门员工确保他们所付出的劳动为公司力争成为行业领导者做出了贡献。
首席执行官对着这份清单凝视良久，这是他从未见过的东西。
半小时后，他下令：
公司所有副总裁都为各自的部门准备一份类似的目标对比清单。
品牌之源是员工
这种做法听起来合乎逻辑，似乎也没什么复杂的。
“谁会反对将职能部门目标与公司目标结合起来呢？
”库恩问道。
然而实际上，几乎没人这么做。
让我们来看一份近期由美国人力资源管理协会和平衡计分卡协作公司（BSCol，由提出平衡记分卡理论的罗伯特·
卡普兰和戴维·
诺顿共同创立）联手做出的调查。
调查显示，73%的公司声称他们有明确的战略导向，然而其中只有44%的公司将它很好地传达给了那些必须履行战略导向的员工。
在很多情况下，这些公司就像是人的身体，它的大脑不知道该告诉身体去做什么。
管理咨询公司SaratogaInstitute创始人菲兹-恩兹（JacFitz-enz）说，人们过多地从理论上去探讨如何将公司目标与部门及个人目标挂钩，却没有建立一套方法对绩效进行管理和衡量，从而提高员工的积极性，甚至都没有帮助员工好好理解公司目标的内涵。
在许多情况下，人们认为公司目标仅适用于资深经理，而非一线员工。
“通常，职员一级的员工只是从上头接受工作任务，他们并不知道自己的日常工作是如何对公司的长期目标产生影响的。
”如今已是营业额达49亿美元的Menlo物流公司人力资源副总裁的库恩说道，“首席执行官等高层的愿景从未被传达下来，因为大家不知道这会对他们的日常工作产生什么影响。
”
管理咨询顾问用“人力资本品牌建设”的字眼，来形容一旦员工能够了解其个人角色是如何与公司使命紧密相关时，所产生的结果。
多数公司是用公司的产品和服务来对品牌进行界定，而菲兹-恩兹则认为公司实际上是由其人力资本的生产效率、质量和服务，即由其员工来界定。
员工长期的绩效是真正驱动品牌差异和利润的动力之源。
然而，专家们声称几乎没有公司迈出这重要一步：
将公司提供给大众的“品牌”与直接和客户打交道的员工行为联系起来。
“许多公司仍然相信如果他们换个广告，就可以改变其品牌形象。
”某广告公司的区域合伙人、同时在大学里教授员工品牌建设课程的马克·
黄（MarkWong）这样说道，“公司的真正角色应该从内部开始。
如果连员工都无法认同公司想要传达的信息，何谈与消费者形成共鸣？
目标沟通很重要
医疗产品及服务提供商卡地纳健康公司（CardinalHealth）的年营业额达510亿美元，位居《财富》500强之列，其执行副总裁兼首席行政官鲁奇（TonyRucci）采用了一套直观的方法来衡量和提高公司的人力资本价值。
若公司善待其员工，则员工就能为客户提供更好的服务，从而实现更高的利润水平并为其股东带来更高的回报。
“这并非什么高深莫测的东西。
”鲁奇说道。
他在卡地纳健康公司及其前任雇主西尔斯百货公司（Sears）所收集的实验数据表明，员工满意度和客户满意度是反映公司利润水平和股东回报的导向性指标。
它们之间不仅存在着显著的关联性，而且公司利润的源头即为员工的满意度。
关键是确定如何才算得上是善待员工。
鲁奇说道，一听到“善待员工”的说法，公司高层就会想当然地认为：
员工满意度主要取决于报酬水平。
尽管薪酬福利必须富有竞争力，然而他发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何具体协助公司实现目标等方面的衡量指标则显得更为重要。
鲁奇通过12至13个问题对员工满意度进行衡量，其中包括：
我是否理解公司的战略目标？
我是否了解我的本职工作与战略目标之间的联系？
我的上司是否愿意倾听我的建议并采取相应行动？
研究发现，西尔斯员工在这12道问题上的得分提高3.5%，就会导致客户满意度增长1.3%，并最终使公司的收益上升0.5个百分点。
使员工个体行动与公司目标紧密结合的做法，被西尔斯的数千家店铺所效仿，并给公司带来了巨大的利润。
管理咨询顾问及《人力资本优势》（TheHumanCapitalEdge）一书的合著者，普福（BrucePfau）和凯（IraKay）确立了成功进行此项员工调查所需的六大要素：
●将调查与业务目标联系起来，强调各职能部门经理认为重要的方面。
●让高管层参与进来并负起责任，而不只是把调查看作完全是人力资源部门的任务。
●为每一位关键部门经理提供有针对性的数据。
●简化流程，因为过于复杂的调查将不堪其重。
●定期进行调查，使该流程成为业务规划的一部分。
●就调查结果与所采取的措施进行有效的沟通。
这一步骤通常被忽略，让许多员工觉得他们的答案并不重要。
公司目标要简明
专家认为，公司的愿景和目标表述应当简洁明了。
“公司需要清晰明确、鼓舞人心的目标，以便公司各个级别的员工都能够理解并与自身工作联系起来。
”鲁奇说道，“不论是首席执行官还是叉车操作工，他们都需要知道他们每天8小时的工作是如何与这个清晰明确、鼓舞人心的目标相联系的。
卡地纳健康公司的愿景简明扼要，围绕以下四个主要目标：
增长、卓越运营、领导力发展和以客户为中心。
在年初员工起草目标管理中的各项目标之时，将被要求指出至少一项绩效目标是如何支持上述四个主要公司目标的。
更为重要的是，经理的绩效将按照上述四项战略目标进行评估、衡量和反馈。
此外，经理们还须进行360度调查。
该项调查要求员工通过填写问卷的方式对某经理的绩效评分，以衡量其绩效是如何与公司的四大核心价值观相联系的，以及该经理在10大核心领导技能方面表现如何。
经理的360度调查结果将与由13道问题组成的调查所揭示的员工满意度结果对比。
通过对比这些调查得出的信息，卡地纳可以知晓：
公司旨在实现其战略目标的举措是如何影响员工满意度和公司利润水平的。
专家认为，当目标一级一级从公司高管层向下级组织传达时，应变得越来越具体明确。
一线员工需要定期的、量化的反馈意见，哪怕只是一张反映该部门上个月绩效的简单柱状图也行。
“董事会不会接受总裁这样的说法：
我认为我们在进步，但是细节情况需要过几个月才能提供给你们。
董事们想看具体数据。
”库恩说道，“然而，让一线员工看到这些数据也同样重要。
当库恩还在一家营业额20亿美元的货运公司任人力资源总监时，每位司机都可获得上述信息。
公司员工都可享受基于公司获利能力的奖励计划。
司机们可以看到他们每个人的工作---体现在事故率、生产效率、运输成本、交货时间、货品损失及旷工率---是如何影响到公司的目标和利润水平的。
“当某位司机屡次延迟交货时，他的同事会关心问题出在哪里，因为这会影响到他们的奖金。
”库恩说道。
该货运公司后来成为了美国同行中获利能力最高的公司，这应部分地归因于公司将其愿景目标层层传递至每一位员工。
大小目标相挂钩
英格拉姆图书集团（Ingram）的首席人力资源官基冈（WayneKeegan）认为，将公司目标与职能部门目标挂钩应包含以下三个步骤：
制定了解“内部客户（即需要人力资源部门支持的公司其他部门或人员）”需求的一套方法、建立相应机制满足这种需求、设定相关指标对其有效性进行衡量。
三年前，当基冈加入全球最大的图书、有声读物和期刊批发商---英格拉姆公司时，遵循的正是这三步走计划。
当时，无论是公司整体，还是人力资源部门自身的组织机构都无法跟上当今图书行业发展的步伐。
随着网络图书销售商、超市书店和专业图书零售店的大量涌现，图书行业已经历了巨大的变革。
首先，基冈对上至首席执行官、下至一线主管的400多位管理人员进行了调查，要求他们对人力资源工作的重要性、劳动力管理的满意度评分。
另一项面向全体员工的调查反映了人力资源部门在哪些方面没有达到既定目标。
在调查结果的基础上进行小组访谈，则更为清晰地揭示了各业务单元及员工在实现自身目标方面对人力资源的需求。
例如，业务单元抱怨说人力资源部门响应不够积极。
基冈立刻对部门进行重组，为每一业务单元提供单一联络点，并在人事、薪酬及培训发展等领域设立了攻关小组。
人力资源部门职员会出席其所支持的业务单元的会议，从而更好地了解其业务模式及需求。
基冈承认，这些措施并没有多么先进，但先不先进并不是关键。
对于那些无法对业务计划和举措起到直接的支持作用的所谓“新方法”，人力资源部门绝不采纳。
例如，运营部门近期要求其所有经理和员工接受更多的流程改进方面的培训。
以往，人力资源部会针对这个要求，提供标准的课堂式培训。
但是，由于公司强调将所有行动与具体的公司目标挂钩，人力资源部因此详细地了解运营部门的真实需求，并将关于流程改进的培训措施与具体项目结合起来。
结果，某配送中心的生产效率提高了31%，每年为公司节省100万美元。
有了新的组织结构、调查数据和绩效指标，人力资源部就可以采取更为积极主动的措施。
基冈正努力推行与实现公司目标挂钩的新激励体系，以及能对快速发展的图书行业做出更好回应的流线型的公司组织结构。
公司高管层减员25%，中层管理人员也减少了17%，结果每年公司在工资方面节省的净值为510万美元。
“如果人力资源部想占有一席重要之地，则必须像其他业务单元一样从利润的角度进行思考。
”基冈说道，“高管层所使用的语言是数字。
传达愿景靠恒心
灌输公司愿景是一项艰苦卓绝的工作，有时甚至需要彻底改变人们的思维方式和信仰。
卡地纳健康公司针对它在全球的55,000名员工举行了一系列的小型“员工通气会”，议题涵盖了医疗保健业的竞争环境、公司的具体目标及其财务和利润模式。
“所有沟通的核心内容是体现公司如何为其股东、客户和员工创造价值。
在这些会议上，员工可以就其心目中的公司核心价值观畅所欲言。
这可以让员工真正相信公司的价值观，而不是怀疑公司只是试图推行一套子虚乌有的公司文化。
Menlo物流公司提供了一个网站，在这个网站上员工和客户可以向公司披露其工作人员坚守公司核心价值观的事迹。
大部分的事迹都是讲述员工如何针对客户的问题，提供创新性的解决方案。
整个网站浏览起来也非常有趣，而且公司上下每一个人都能看见员工是如何为实现公司目标做出贡献的。
“当你觉得你已经对愿景和目标进行了充分的传达和沟通时，你还需要再付出两倍的努力。
”库恩说道，“如果你的直觉告诉你这已经足够，你必须付出这种努力程度的三倍，才能真正地将讯息传达出去。
有时，经理们需要变得强硬起来。
卡地纳健康公司的鲁奇说道，每个公司通常都有以下三类员工：
热心支持公司目标的人、服从公司目标的人以及刻意抵制公司目标的人。
“在我32年的管理生涯中，前28年都花在试图让底端的那三分之一的人回心转意，”他说道，“我浪费了28年的时间。
这些人几乎不会对你效忠。
反省自己，我应该把99%的时间都花在认同公司目标的人身上，因为他们才是驱动变革和创新的人。
”至于那底端的三分之一，鲁奇会尽快让他们负起责任来。
“我会告诉他们：
这是我们要到达的目的地；
你有六个月的时间实现上述目标，搭不搭乘这趟车由你自己决定。
这表明了公司的严肃态度，并最终激发了员工的积极性。
鲁奇说：
“你必须简明扼要地传达愿景，然后让人们投身于实现愿景目标的努力中去。
考核：
不易量化，就不量化
考核非经营部门也得量化吗？
考核经营部门就看量化吗？
大企业就注定要量化吗？
否！
迷信数字意味着领导的失职！
强行“量化”，乃书生之见！
考核几乎是全世界企业最头疼的事情。
因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。
然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？
非也！
有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：
在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。
然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。
当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。
如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。
作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。
而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。
如何走出误区呢？
其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。
不易量化，就不量化
管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。
那么对于不能够量化的部分如何考核呢？
我的经验是:
一听、二看、三感觉。
听，悟出弦外之音
听，确是一门学问。
现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。
听谁的？
领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。
而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。
更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。
更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。
于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。
听什么？
听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。
不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。
而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：
把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。
可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。
领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的问题。
而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题……最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。
这就是人们常说的：
“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。
怎么听？
俗话讲：
“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？
是吹嘘自己，还是贬低他人？
是想请功，还是诿过？
现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。
看，洞穿假象迷雾
俗话讲：
“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。
但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？
尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。
因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。
其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。
所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。
感觉，领导的综合智慧
下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。
感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。
当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。
不看表现，看实效
管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。
明确了这一点，一切都好办。
无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。
比如说：
你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。
相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。
无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。
此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；
相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。
所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。
工作中我的体会是：
心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。
不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。
所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。
欺上瞒下，自食其果
当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。
对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。
其实他也根本掩盖不了，这也是做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。
尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。
大企业同样不可全量化
迷信量化，意味着失职
有人也许会说：
凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。
这种看法不正确。
感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。
当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。
如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。
因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。
真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。
考核不可向下越级
当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？
是不是就不适合了呢？
当然不是。
考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。
如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？
那叫向下越级。
更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。
总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。
一个领导的直接下属最理想的范围是5～8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。
考核经营，量化也是局部
对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。
经营岗位的员工考核应分两部分：
一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；
二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？
是否考虑到公司的持续性发展问题？
是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？
而这些量化起来很难或根本不可能量化。
所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。
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