电大企业集团财务管理开卷必备Word文档下载推荐.docx
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（×
）
标准式公司分立就是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份,按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东,从而在法律上与组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。
（ √ ）
并购标准中最重要的就是财务标准,即目标公司规模与价格水平。
（×
）
并购的第一步就就是搜寻合适的并购对象（√）
并购战略的首要任务就是确定并购投资方向及产业领域。
并购支付方式各有优劣,可单独使用,也可以组合使用。
在支付方式的选择上,必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。
并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法,一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。
不论就是直接融资还就是间接融资其目的都就是实现资本在社会上合理流动与配置。
不同方法,甚至同一方法由不同人使用时,对目标公司的估值都会存在差异。
CCCCCC
财务报表分析就是单纯的财务数据分析,它不应被当作一种"
数字游戏"
。
财务公司作为集团资金管理中心,其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。
财务决策管理权限历来就是企业集团各方面所关注的首要问题。
财务危机预警系统就就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化,而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。
（ √）
财务业绩指标就是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。
财务业绩指标主要包括三方面,即顾客、内部流程、员工学习与成长。
财务战略与经营战略之间存在"
天然"
互补性,经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。
财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。
（×
）
财务资本更主要的就是为知识资本价值功能的发挥提供媒体与物质基础。
（√）
测算目标公司的增量现金流量有两种方法:
一就是倒挤法,二就是相加法。
一般来说,在收购的情况下宜采用倒挤法。
产业型企业集团在选择成员企业时,主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。
（√）
长期负债就是指偿还期在一年以内的债务总额。
持续改善法所确定的预算目标就是过去式的,在考虑环境变化与管理要求等多种因素的条件下,具有可实现性与挑战性。
筹资活动就是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动,如吸收投资与取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。
处于发展期的企业集团,由于资本需求远大于资本供给,所以首选的筹资方式就是负债筹资。
）
从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间不存在"
上一下"
级间的财务管理互动关系（x）。
从财务上来讲,只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益,就是实际的现金流入量与企业集团及其所有者的真实财富。
从风险的承担角度来瞧,财务资本面临的风险要比知识资本大得多。
）
从集团管理角度,母公司自身业绩评价其实并不重要,重要的就是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等,接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。
从母公司的角度,金融控股型企业集团的优势之一就是具有高杠杆性。
从企业集团发展历程瞧,U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团（x）。
从企业集团战略管理角度,任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。
对母公司而言,充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制就是一对矛盾。
（ √）
对企业集团来说,获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持,提高融资能力。
对企业来讲,满足股利支付优先于经营活动与纳税的现金需要。
）
对于产业型企业集团,并购目标公司的动机就是获得更大的资本利得。
）
对于产业型企业集团而言,资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。
对于巨额并购的交易,现金支付的比率一般都比较高。
对于企业集团来说,核心竞争力要比核心控制力更重要。
（ ×
）
对于资本型企业集团,如何最大限度地实现资本利得就是母公司关注的核心点。
（ √）
反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。
分权式财务管理体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。
否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权,就是公司分立与分拆上市的一个重要区别。
（√ ）
GGGG、
杠杆收购就是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权,取得控制权后,再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。
（ √ ）
根据国资委相关规则,国有企业平均资本成本率统一为65%。
根据国资委相关规则,国有企业平均资本成本率统一为7、5%。
（×
）
公司战略就是预算管理的前提、依据,预算管理就是落实公司战略的工具、手段。
公司治理面临的一个首要基础问题就是产权制度的安排。
（ √ ）
贡献毛益就是销售成本减去所有变动费用后的净额,也称边际贡献。
股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等,就是委托代理制面临的一个核心问题。
（√
股利政策属于集团重大财务决策,因此,股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部（√）
股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。
（ √ ）
固定资产折旧,一般认为属于外源性融资。
管理层收购中多采用杠杆收购方式。
管理激励,即通过管理业绩评价,将业绩评价结果与薪酬计划挂钩,从而激励管理者。
HHH混合型财务总监制的核心定位在决策、管理,而不在于代表总部对子公司进行监督（x）
JJJ
集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台,因此,财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。
集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。
集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。
集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。
集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。
集团内部资本市场的交易主体就是财务资源的提供者及需求者。
在这里,有剩余现金流但就是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。
集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。
集团投资战略有两层涵义,一就是从导向层面理解,二就是从操作层面理解。
投资项目财务决策标准就是从导向层面理解的内容。
集团选择"
做大"
、"
做强"
路径时,会直接影响预算指标的选择。
导向下,预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。
集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。
作为常设机构,工作组必须单独设立。
集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。
集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式,有利于调动成员企业开源节流的积极性。
集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位,拥有集团预算决策权。
集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时,需要考虑的首要问题就是怎样更有利于实现市场价值最大化与纳税现金流出最小化。
（ √）
济增加值的核心理念就是"
资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险"
交易成本理论认为,"
市场"
与"
企业"
就是相同并可相互替代或互补的机制（x）
较之传统的筹资概念,融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金,而不仅仅就是资金来源外延规模的增大。
（√
）
节约交易成本就是横向一体化企业集团的主要动因（x）
解散式公司分立就是指将子公司的控制权移交给它的股东,但原母公司还继续存在。
（ ×
经营活动产生的现金流量,它就是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额。
经营业绩就是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映（√）
经营者的薪金水平,主要取决于经营者风险管理的成败。
经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大,股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。
（ √
）
就本质而言,集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上。
（ ×
就财务角度而言,主并公司最为关心的就是对目标公司直接支付的购并价格的多少。
（ ×
就基本目的而言,产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样,主要都就是基于资本保值与增值目的。
就企业集团整体而言,多元化战略与一元化战略并非就是一对不可调与的矛盾。
KK
可持续增长率表明,任何企业的发展速度都不就是任意而定。
集团发展速度受制于现有资产的周转能力（√）
LL
利润留存资本成本情况有显性的支付成本,但无有机会成本（x）
利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价,具有一定的主观性（x）。
MM卖方融资就是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款,而就是作为对目标公司所有者的负债,承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。
面对激烈的市场竞争,必须关注产品的质量功能。
因此,产品的质量功能应该越高越好。
母公司要对子公司实施有效的控制,就必须采取绝对控股的方式。
母公司制定集团股利政策的宗旨就是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系。
（
×
NNN内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资本市场交易。
判断企业财务就是否处于安全运营状态,分析研究的着眼点就是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。
（√ ）
QQQ企业集团财务管理分析就是集团整体分析与分部分析的统一两者缺一不可。
企业集团财务能力越强,财务战略导向就可能越激进;
财务能力弱,财务战略就越可能稳健保守。
企业集团财务组织体系就是维系企业集团财务管理运行的组织保障。
企业集团成立的财务公司,其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务,也可以向社会提供金融服务（x）
企业集团的发展空间就是否需要向其她新的领域拓展,就是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。
企业集团的内部折旧政策不受会计与税法折旧政策的约束,就是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行确定的。
企业集团的组织结构大体分为三种类型,即U型结构、H型结构与M型结构（√）
企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。
（√ ）
企业集团融资决策的核心问题主要就是融资决策权配置。
企业集团融资战略的核心就是要在追求可持续增长的理念下,明确企业融资可以容忍的负债规模,以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。
企业集团实施公司分立必须争取债权人与股东的支持。
（ √）
企业集团事业部本身并不具备法人资格（√）
企业集团就是由多个法人构成的企业联合体,其本身并不就是法人,从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。
（ ×
企业集团就是由母公司、子公司与其她成员企业等法人组成的企业群体。
所以,"
企业集团"
本身也具有法人资格。
（X）
企业集团投资管理体制的核心就是合理分配投资决策权。
√）
企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总（x）。
企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势,就是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一。
企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。
企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。
企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。
这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。
企业集团战略就是实现企业集团目标的根本。
企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。
企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。
企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。
（）
企业应否发放较多的现金股利,完全取决于企业就是否具有较强的现金融通能力。
企业总资产由流动资产与无形资产两大部分构成。
强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动,构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
确定并下发集团预算编制大纲就是集团预算编制的起点与核心。
RRR人们可以将"
营业收入-营业成本-营业税金及附加"
定义为营业毛利额,而将"
营业毛利额-销售费用-管理费用"
的差额定义为息税前利润。
任何企业集团,无论采取何种管理体制或管理政策,子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。
任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都就是企业集团战略规划的核心。
融资帮助就是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。
融资方式大体分为"
股权融资"
内源融资"
两类。
融资决策制度安排指的就是总部与成员企业融资决策权力的划分。
融资就是为了投资,没有投资需求也就无须融资。
因此,企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。
如果集团下属子公司属于集团总部全资控股,则总部有权直接下达预算目标。
SSS实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率,为风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。
（√ ）
事业部财务机构就是强化事业部管理与控制的核心部门,具有双重身份。
事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”,就是一个独立的法人,拥有相对独立完整的经营权、管理权。
就是否完成企业集团的融资目标就是对融资完成效果评价的依据。
税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径,体现对外会计报告信息的通用性原则。
税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。
所谓分权就是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务上的投融资决策权、分红决策权等。
TT提高母公司的未来融资能力,既就是母公司成立集团初衷,也就是母公司有能力吸引其她企业并入集团的前提,这两者互为因果。
通常意义上,投资方向涉及两方面问题:
一就是业务方向,二就是地域方向。
但从集团战略瞧投资方向主要针对地域方向选择而言。
通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险,但并不能消除风险。
同样的产权比率,如果其中长期债务所占比重较大,企业实际的财务风险将会相对减少。
投入资本总额,它就是指投资者（包括有息负债的债权人与股东）投入企业的资本总额,计算上它与"
投入资本报酬率"
所确定的口径不一样。
WW维持性资本支出就是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出。
（ √）
我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构,不具有独立的法人资格与权力。
无论就是就效用性还就是质量性、风险性等方面而言,收益贴现模式就是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一种。
（ ×
无论就是站在企业集团整体的角度,还就是成员企业的立场,都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。
（ √
西方国家经济发展经验表明,单一企业组织向企业集团化演进,既就是内源性发展的产物,但更就是并购性增长的结果。
西方企业集团管理中一般认为出售资产或子公司的动因就是相同的。
项目法人负责制就是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的,其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。
薪酬计划的立足点就是:
经营者为企业取得了税后利润,它既能满足持续再生产的需要,又能为扩大再生产的提供保障。
（
）
严格的质量标准,对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用,因此,企业集团必须无限加大资金投入,提高产品的质量水平。
业绩评价就是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合（√）
一般而言,初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。
（√
一般而言,低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利。
一般情况下,集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。
一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制与混合制式财务管理体制（√）。
依据"
会计意义的控制权"
的定义标准,母公司对被投资企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司（√）
以目前对企业集团的认识,"
产权"
应成为维系企业集团的纽带。
盈利水平反映公司管理能力,同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。
营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益,它就是企业利润的根本来源。
营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益,它就是企业利润的根本来源。
由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程,所以知识资本就是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。
与单一企业组织相比,集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。
预算工作组就是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。
预算管理组织就是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。
（ √）
预算控制就就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
（ √）
预算执行要强调预算的刚性控制以维护预算权威。
没有刚性约束,预算管理不会达到预期效果。
但预算刚性并不等于预算固化。
在集团治理框架中,董事会就是最高权力机关。
在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者与债权债务承担着（√）
在企业集团的组建中,管理优势则就是企业集团健康发展的保障。
（√）
在企业集团的组建中,资源优势就是企业集团成立的前提。
在企业集团管控模式中,最集权、组织与管理成本最昂贵的就是战略规划型。
在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。
在企业集团组织形式的选择中,影响集团组织结构的最主要因素就是公司环境与公司战略。
在实际操作中,财务公司适用于集权体制,而财务中心适用于分权体制。
在投资项目的决策分析过程中,最重要同时也就是最困难的环节之一就就是评估项目的现金流量。
在现代企业制度下,所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。
其中居于核心地位的就是所有者。
站在战略与策略不同的角度,并购目标分为两种:
一种就是长远性的战略目标;
一种就是支持性的策略目标。
折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。
整个购并活动成功的基本标志就是对目标公司实现了接管,取得了控制权。
）为适应市场竞争,企业集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。
）
整体上市就就是集团公司将其全部资产证券化的过程。
主并公司实现了对目标公司的接管后,接下来的工作便就是制定购并的一体化整合计划。
资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法,集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色,直接拨付资本进行项目直接投资。
资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况,如资产总额及其资本来源（负债与股东权益）,资产结构与资本结构等。
总部财务组织就是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。
总部对集团财务资源实施一体化整合配置就是财务集权制的特征。
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）
遵循激励与约束的互动原则,要求企业必须以塑造约束机制为立足点,不断强化激励机制的功能。
作为并购投资活动的指引性方针,并购标准一旦制定,必须严格遵循,绝不能改变。
作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。
选择题（单、多）
（ A
）指标值如果过低,预示着企业可能处于过度经营状态。
A.销售营业现金流入比率
（C.集团整体战略）就是制定企业集团财务战略的根本。
（）经常被用于项目初选及财务评价。
B、回收期法
（）就是强化事业部管理与控制的核心部门,具有双重身份。
B、事业部财务机构
（）就是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
B、财务风险
（）也称为积极型投资战略,就是一种典型的投资拉动式增长策略。
C、扩张型投资战略
（）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标。
D、资产周转率
（）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。
B、产品产量
N型组织也称网络型组织,它就是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。
其主要特点有（）。
A、组织原则分散化B、密集的横向交往与沟通C、较大的灵活性D、对市场的快速反应能力E、良好的创新环境与独特的创新过程
按照投资者行使权力的情况,
升级会员 