让员工既忠于职业又忠于企业Word文档格式.docx
《让员工既忠于职业又忠于企业Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《让员工既忠于职业又忠于企业Word文档格式.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一般会存在如图1所示的转化。
从图1可见，三方的交集达到完美的结合，或者说成为同心圆的状态，是企业和个人追求的目标，此时的员工也就实现了既忠于职业又忠于企业的目的。
在此间需要的不仅仅是企业的努力，也包括员工个人的努力。
企业应怎样做
构建适合企业特点的职业发展体系
企业如今都知道，要使得员工既忠于企业又忠于职业，核心手段是进行职业生涯规划，将员工发展与企业发展统一起来，协同发展。
从图2中我们可以看出，做职业规划和不做职业规划对于企业发展和个人发展的区别。
如同交通建设一样，职业生涯的管理最终落实为职业发展体系的构建，企业只有构建了合适的职业发展体系，才能真正地帮助员工达成职业兴趣和企业发展的统一。
构建职业发展体系需要做实以下三个步骤：
第一步：
铺路。
所谓铺路也就是构建职业通道。
目前很多企业开始职业通道的建设，比如在传统的管理通道之外，根据岗位的属性和企业发展的需要划分了不同的通道，比如营销通道、研发通道、管理通道等，甚至会根据企业的发展细化出人力资源管理通道、财务管理通道等等。
其中值得注意的是，通道的建设要根据企业的实际情况量力而行，就跟修路一样，不可能一蹴而就，而是逐步扩建和完善的过程。
第二步：
画线。
路修好了，就要按照一定的规则给道路画线，也就是制定职业发展通道的资格标准，比如从研发的角度来看，企业可以设立首席设计师、高级设计师、中级设计师等这样的阶梯，在每个阶梯上建立资格认证标准。
这样，企业在用人的时候就有了一个评价标准，员工看到这个标准后，也会知道未来自己在公司的发展是一个怎样的路径。
第三步：
选人。
什么样的人在什么样的道路上行驶，或者说什么样的人适合什么样的道路，就需要企业按照一定的标准来客观公正地选人、评人。
在帮多家企业进行职业技能评定的过程中，笔者发现企业存在这样或者那样的误区。
比如，将职业技能评定与外部的职业评定等同，拿外部标准作为企业的标准，这样评定的结果无疑没有考虑企业的实际需要，造成员工只一心做好外部考试的错误导向。
再如，职业技能评定程序过繁，为了不到十个人的评定结果绞尽脑汁、费劲心力去设计考试、评定、面试环节，企业花费了大量人力和物力，员工也叫苦不迭。
相反，有的企业职业技能评定程序又过于简单，只是走走形式和过场，人为主观评定情况严重，最终导致员工轻视职业生涯的管理，该来的会来，该走的还是要走，没有达到共赢的目的。
强化人才选、育、用、留各环节员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配
实际上，职业生涯规划体系的构建是留住员工，促进员工职业兴趣，强化员工企业忠诚度的核心手段，但并不是唯一手段；
在企业人才的选、育、用、留等各个环节都应该强化对员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配，使人力资源管理的各项机制真正运转起来，达到“唯我独用、唯才能用”的境地。
首先，在人才招聘环节，要寻找员工的兴趣契合点以及与企业需求的匹配度，从源头上保证员工既忠于职业又忠于企业。
很多企业在招聘时，特别是对于技术型人才或知识型人才，非常注重候选者的专业与企业岗位要求的适配性，尤其是在校园招聘的时候，几乎无法参考实际工作经验，于是就只看专业，其实更重要的应该看员工在职业兴趣上所关注的职位倾向。
同时，要关注员工的稳定性和与企业文化的匹配度，尤其是越往高层的管理者的招聘更应关注与企业文化、与企业家的匹配程度。
比如说企业如果追求的是稳健发展的步伐，在企业文化上就会趋于保守，而若选择一位性格激进、做事比较爱较劲的中层管理者，即使他专业技能再好，也是与企业文化不匹配的，不仅他很难在企业内获得长足的发展，甚至会使自己和企业都受伤害。
其次，在人才培养环节，要保证企业的培训要求与员工的培训需求尽可能趋于一致。
通常每年年底企业都会向员工征询来年的培训需求，事实上，员工未必能够完全清晰定义出自己在企业中应该接受的培训，或者说如何将培训收益最大化。
从员工所处职业生涯的四个阶段来看，每个阶段对培训的需求是不同的，这一点企业需要多加关注，并对处在相应阶段的员工采取有针对性的培训安排。
比如，第一阶段是从进入企业到28岁左右，对这个阶段的员工，企业可采取准备教育、现场实习、集体教育等方法使之掌握多方面的知识；
第二阶段是30岁左右，对该阶段的员工可实行“骨干阶段普遍继续提高的进修”；
第三阶段是35岁至40岁上下，这一阶段的很多员工已经在担任管理职务，对他们需实行新任管理职务的进修，一年后实行函授教育，三年后实施管理、发展、计划方面的教育，并为进入第四阶段创造条件；
第四阶段是45岁以上的员工，企业要进一步对其进行评价，确定其到底适合当经理还是当专家，对适合当经理的人员实行骨干经理进修和高级经理进修，对专业人员则可送到大学进修专业知识或到对口的研究所做专题研究。
以上四个阶段是一种相对普遍的分法，但对于一些高科技企业来说，员工的平均年龄都较低，相应的阶段划分也应适当降低年龄门槛。
当然，在确定培训需求的时候，也需要考虑企业的发展阶段和战略需要，人力资源终究是为企业战略服务的，比如在现阶段强化销售，扩大市场份额，相应的销售培训就要增多。
再次，在用人上，要构建对能力和业绩进行管理与评定的双向体系，帮助员工有效定位其未来的发展。
如何让员工愿意为企业贡献技能，不仅仅是通过现有的考评制度去解决，因为现有的绩效考评，通常都是基于过去的业绩进行判断的，而未能对未来的能力发展进行预判，这就很难帮助企业进行人员的精确定位和判定，因此，要构建能力和业绩管理与评定的双向体系，帮助员工有效定位其未来的发展（如图3所示）。
当员工不断发展超出能力要求时，就应该根据员工的能力兴趣做出引导。
一是建立员工职业发展档案，记录员工在企业工作期间的职业路线图、受训情况、奖惩情况、岗位变动情况等，为员工营造较好的职业发展氛围，并且人力资源工作者在此期间还应充当辅导者的角色，帮助其成长。
二是根据企业的现状，明确定出员工岗位、技能晋升及岗位转换、通道转换的机制，使员工能够灵活地根据自己的需要选择最适合的岗位。
最后，在留人上，要讲求用薪酬留人、事业留人、感情留人，三管齐下，保证做技术的人员在自己的通道内有一个相应的提升空间。
有时候，薪酬往往会成为一个人在社会上或企业中的身份认可，不能否认，将薪酬机制与职业发展体系的建设结合对提升员工职业兴趣和对企业的忠诚度有相互促进的作用。
此外，当员工和企业之间的相互需要程度下降时，企业也要能够认识到这一状况，认识到这并不是人力资源工作的失败，而是一种客观存在的现象。
此时，企业已不能为个人提供更多的发展机会，同时个人对企业的贡献也开始下降，这种情况大致有这样几种征兆：
员工对所做的工作不感兴趣、提升受阻；
组织管理不善，正在丢失市场份额；
劳动付出没有得到相应的报酬、无法实现梦想，等等。
当出现这些征兆时，企业可与员工沟通，了解其目前的想法和意向，并发挥企业在本行业及市场中的影响力，为员工提供外部职业介绍，支持其为实现自我价值而作出的决定。
营造有利于员工发展的企业文化氛围
在笔者进行的关于企业文化氛围的调查中，发现一个很有趣的现象，大部分员工在对“从感觉上，您觉得企业更像是一个什么”的问题回答中都会将“家”摆在第一位，或者说员工希望企业有一种“家”文化。
这说明员工在潜意识中是不希望频繁地更换企业的，也希望企业能够呈现一种宽松、和谐的状态，促进双方的利益共生。
但是企业是不是家？
其实，从另外一个角度说，老板和员工把企业看成家都麻烦。
没有了职场的习惯和规范，员工无法从不良的习惯中突围，最终是双方利益受损，只能说企业里面有家庭的因素，或者把家里亲情的因素用于企业管理上。
当企业发展到一定阶段，势必有制度化和法治的要求，如何让员工习惯并适应，最终保障员工的职业兴趣发展，需要企业高层和人力资源工作者进行不断的协调和调整。
员工该做些什么
正如前面所述，要想做到既忠于职业又忠于企业，需要的不仅仅是企业的努力，也包括员工个人的努力。
当然，员工方面也不能完全靠自觉，还需要企业通过种种沟通方式，在以下几个方面做出相应的引导。
保持踏实、向上的积极心态
要让员工明白，无论是从校园中走出的大学生，还是久经职场的白领，在面对工作时都不能抱着做一天和尚撞一天钟、得过且过的心态去工作，否则，不是你淘汰企业，而是企业先淘汰你，没有了企业的青睐，也就无所谓有良好的职业发展道路。
在某种程度上，职业的发展道路是建立在不断为企业发展服务的基础上的，两者不可分割。
及早发现职业兴趣点，并与企业目标保持一致
要让员工知道，大部分情况下，员工是要借助于企业而实现自己职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标而奋斗的过程中实现，否则便没有更好的职业发展，甚至难以在企业中立足。
所以，员工在制定自己的职业发展计划时，应积极主动地与企业沟通，获得企业的指导与帮助，以便尽早地将自己的职业兴趣点与企业发展目标相结合；
再者，对企业内部举行的培训学习机会应予以重视，提高自身能力，进而为企业战略目标的实现做出贡献；
还有，要对企业内部实行的升迁、流动机制有很清楚的了解，包括横向的、纵向的、网状的和多阶梯发展等形式，以便按照公司的相应规定做好发展的规划和准备。
掌握核心技能并努力成为多面手
作为知识型员工，一般都具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，他们了解自身具有的知识对企业的价值，但作为知识型企业而言，知识是不断更新和提升的，如果没有根据自己的特长和兴趣不断提升自我的核心技能，不仅会被企业淘汰，也会被自己的职业淘汰。
员工要追求终身就业的“能力”而非终身就业的“饭碗”，并要理解和熟悉与自己所从事专业相关的一些知识，扩宽自我知识面，成为企业中可替代性低的人员。
理解企业文化，寻找自我与企业的匹配点
对于员工来说，如果没能在一个与自身价值观相适应的企业文化氛围中工作是一件痛苦的事情，而频繁地跳槽和更换工作只会降低自我职业提升的筹码，因此在选择企业之初不要被高薪或者优厚的工作环境所吸引，而要真正主动了解企业的价值观和发展观，取得双方的认同，同时了解直接上级的价值观，寻找最佳匹配度，明确自我发展的最佳路径。
总而言之，员工忠于职业与忠于企业不是非此即彼的选择，只要企业与员工双方都付出足够的努力，二者完全可以统一在一起。
此时，企业再也不用对人才的投资有所顾忌了，而员工的不断成长，将成就一个不可战胜的组织。
人力资本管理转型，为员工搭建成长平台
在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，企业发展的终极目标将比以往任何时期都更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队上。
进入21世纪以来，中国经济在高速增长的同时，面临着一个不可争议的事实：
在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，中国企业的使命和管理模式都正经历着一场变革。
在这场变革中，转型期的中国企业管理面临着以下五大转型：
企业更加强调领导力建设；
企业更注重战略管控与资源整合的结合；
企业内部管理和核心能力提升成为组织绩效提高的关键；
企业业务运营由以部门为中心转向以流程为中心；
企业人力资本管理成为人力资源管理的核心。
这五大转型都指向了一个问题：
中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对价值创造主体——人进行创造性思考。
也就是说，企业发展的终极目标将比以往任何时期都将更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队，并最终取得更合理更优化的财务结果上。
因此，基于将人力资源转化为人力资本并创造价值的人力资本管理，就必然成为了这场变革中企业家们关注的新焦点。
员工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富，尊重人才，最本质的内在含义就是给人才以充分的发展空间。
关于员工成长有两种理论：
“屋顶理论”和“土壤理论”。
“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴。
而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。
应该说这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神和创造力的员工们所需要的。
所以，企业就是员工的舞台，要为员工成长和发挥才智打造一个良好的平台。
人力资本管理，转型期企业成功的关键
经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，促进行业领导者目标的实现。
正如Microsoft、IBM、Google等国际型企业的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。
因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理者应逐渐从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，并逐渐于企业发展、员工成长等企业使命之间实现战略性合作伙伴关系。
这个过程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。
2008年IBM发布了一份题为《转型：
中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告，调研了来自40个国家/地区的441位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。
调研发现，企业高级管理人员和CHO们，在如何通过人力资本管理的转型来提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面，呈现出共识，主要体现为这样四点：
第一，打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；
第二，转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；
第三，人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任，而不单依赖于人力资源管理部门；
第四，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。
可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资本管理体系建设、人力资本数据信息化管理等等。
通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更广阔的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。
正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民所言：
“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。
通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。
”
企业人力资本管理体系框架
那么，该如何构建企业的人力资本管理体系呢？
可以分为以下两大步骤来实现。
制定人力资本战略
首先，企业的人力资本战略制定必须与企业的愿景、使命和价值观以及战略目标保持高度一致。
其次，人力资本战略的考虑要点包括：
公司需要多少人，需要什么样的人；
如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养；
怎样将个人绩效同公司绩效挂钩；
怎样激励员工为公司目标而努力；
员工的职业发展通道该怎样设计，等等。
再次，要通过提升核心能力，来实现企业制定的战略目标。
这些核心能力包括：
品牌管理能力、研发能力、市场管理能力、销售渠道管理能力、客户服务能力、业务成本控制能力、信息技术能力等。
根据人力资本战略制定企业人力资本管理体系
企业人力资本管理是一个体系，首先是由企业发展战略出发，制定与之相适应的人力资本战略规划，并在其指引下，从人力资本输入端到人力资本输出端，中间经过招聘、培训、绩效、薪酬激励、职业生涯规划等五个环节，为员工打造一条成长的黄金通道。
在企业中，人力资本的输入与输出，这个过程不仅要实现企业的发展和增值，同时也要实现员工能力的增值和职业生涯的发展。
企业人力资本管理实施蓝图
身处转型期的经济格局和市场环境之中，来自企业内外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求要具有更强的响应力，并且在应对企业外部威胁时，要有更灵活的运营能力和长期核心竞争力。
因此，核心人才的培养和高适应性人才团队的打造已经势在必行。
那么，企业的核心人才和团队从何而来？
这不仅仅是企业CHO和人力资源部的责任，而是整个企业的责任。
如何做到人力资源管理到人力资本管理的转型，人力资本的输入与输出流程之中，如何为组织创造更好的绩效，并最终实现员工与企业的共同成长？
这些问题都只有一个答案，就是建立企业人力资本管理体系（见下图）。
建立怎样的人力资本管理体系
企业人力资本管理体系首先是服从于企业人力资本战略规划的指引，而人力资本战略规划必然也应纳入企业整体发展战略框架之内。
在IBM对全球领先企业的研究中，发现“人力资本管理非常适应经营环境变化”的公司，其高适性具有三大关键特征：
预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。
因此，企业的人力资本管理需要基于企业所需的各种能力素质来设计和建设，需要建立起企业的能力素质模型，并在其引导下，通过人力资本选择、投资、激励、计量和发展，实现人力资本输入到输出之间最大限能的增值空间。
另外，在人力资本信息处理、数据库管理、流程化操作等方面，人力资本管理信息系统的功能不可替代，它可以大大减轻企业管理者操作性工作的比例，将管理从日常事务中解放出来，释放更大的生产力。
构建人力资本管理体系的五个环节
企业人力资本管理体系的构建包括如下五个环节：
第一，将社会性资源转变为企业性资源。
人力资源在没有进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，继而社会性资源才能转变为企业性资源。
基于人力资本的招聘就是要利用各种心理学知识和人力资源管理的手段，保证招聘到的人员具备企业及岗位所要求的胜任素质，为人力资本创造价值提供前提和基础。
第二，将企业性资源转变为企业性资本。
我们需要通过培训这种人力资本投资方式来实现这一转变。
对于一家企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本的，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。
根据企业战略、目标以及员工的心理特点，选择培训内容和培训方法就成为影响培训投资收益率的重要内容。
第三，评估人力资本的价值。
这一环节和其他环节其实是相辅相成的，评估是对其他环节运作的考核。
基于人力资本的评估不仅包括传统的人力资源绩效考核，也就是评估人力资源的绩效、人力资源的知识、能力、技能是否能够支撑发展的需要，以及人力资源的态度等影响积极性的因素，还包括它的价值计量，即人力资本究竟为企业价值创造贡献了多少。
如果将货币性计量和非货币性计量方法结合在一起，则可以更好地全面计量人力资本的价值。
第四，将企业人力资本存量变为现实的生产力。
通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，是人力资源转化为人力资本的关键。
激励是管理的永恒主题，管理中如何调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。
基于人力资本的激励的关键就是人力资本的产权问题，承认了人力资本的产权就意味着员工可以享有剩余索取权和剩余控制权，这是激励的核心所在。
第五，人力资本的发展。
员工的职业生涯发展规划是企业的责任，也是企业发展和员工发展的融合点，员工与企业的共同发展，最终是要落脚在员工职业生涯规划之中。
企业资本规划要做的不仅仅是要为员工制定合理的长期职业发展规划，更应努力将员工的职业发展规划转化为员工的“事业发展规划”。
让员工充分享受企业“土壤”的养分，不断调整事业发展的高峰。
以上五个环节相互关联、相互影响，企业人力资源转化为人力资本，不仅取决于各环节的运作效率，也取决于各环节的相互协作效率。
因此，员工成长离不开企业成长，企业的成长也依靠员工的不断成长，企业与员工的关系应由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，我们必须借助人力资本管理平台的建设，来实现员工与企业的共同成长。
突破人才培养瓶颈的道与术
当企业面对市场机会进入高速成长期的时候，不可避免地会出现对人才的渴求，这需要企业能用更广阔的视野构造人才培养的道与术，否则将会严重阻碍企业战略目标的实现，甚至有可能侵蚀已经取得的成果。
你相信有近2万名员工的大型民企是由一群平均年龄30出头的职业经理人在管理吗？
当公司2万名员工分布在全国30个省市的时候，作为管理者又该如何去发掘和培养他们中的佼佼者呢？
我们通常说一个优秀企业的发展成长依靠的是道与术的有机结合。
道和术是中国哲学里对思维与方法的称谓。
从管理学的角度简单来说，所谓道，是指对企业发展理念、战略纲领、规律等指导性的抽象阐述；
术，是指对管理方法、技能、策略等过程性的具体论述。
两者之间相互依存，失去了道的指引，术会迷失方向；
而没有术的过程和步骤，道只是虚无缥缈的幻想。
中国的领袖企业华为、联想、海尔、万科的成功无不是建立在对“道”的深刻把握和“术”的卓越建设与运用的基础之上。
同样，一个企业的人才培养也必须是建立在道与术相辅相成之上的。
选择什么样的“道”和“术”，怎样让“道”在人力资源管理工作中发挥出指引性作用，如何掌握和运用好人才培养方法工具的“术”，都是需要企业领导者和HR经理们认真思考的问题。
下面以民营企业剑华集团（化名）完善有效的人才培养实践案例，来剖析企业人才培养的道与术。
剑华集团创建于1993年，企业在发展过程中采取规模化发展战略，聚焦于建筑工程预应力混凝土管桩行业。
在创业之初，该企业一直面对残酷的市场竞争，曾经面临3年连续巨额亏损，企业发展举步维艰；
但通过全体剑华人的共同努力拼博，终于在1997年一跃成为全国同行业的产销量冠军。
此后，剑华集团的发展如日中天，到2009年底，剑华员工由最初的200人发展到16400多人，增长了82倍；
销量由26万米增加到8516万米，增长了约328倍；
产值由3200万元增加到76亿元，增长了约238倍。
目前，剑华管桩的年生产能力达1亿多米，市场占有率达35%以上，已经连续13年稳居全国同行业产销量冠军，并成为全球最大的管桩制造商。
有专家评论说：
“管桩企业技术含量少，进入门槛低，全国同类型企业多不胜数，然而，中国水泥制品行业年产量做到数亿元规模的企业却屈指可数。
剑华能把简单的行业做得如此之大，全球也绝无仅有，简直是个奇迹。
企业高速扩张，遭遇人才
升级会员 