某集团绩效考核办法Word文件下载.docx
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提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；
通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义：
强调团队精神；
加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；
激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。
第十五条绩效考核指标小结
绩效考核指标
第三章集团指标体系
第十六条集团业绩类指标内容
主要包括：
决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标
考核指标格式
指标名称
指标定义
设立目的
计算公式
相关说明
数据收集
数据来源
数据核对
统计周期
统计方式
第十七条集团满意类指标内容
上级满意度、协作指标。
上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。
第十八条中期述职报告
部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。
分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。
第十九条中期述职方式
包括撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。
第二十条中期述职内容
·
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）
绩效改进要点与措施
能力提升要点及方法
要求得到的支持与帮助
目标调整及新目标的确定
第二十一条协作指标
包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。
业绩考核过程
第二十二条考核指标的制定原则
所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。
考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。
第二十三条部门业绩指标制定程序
在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。
部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。
绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。
（上级有必要对下级解释权重分配的原则）
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。
第二十四条个人业绩指标制定程序
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。
主管对各项业绩指标分配权重。
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。
第二十五条上级满意度指标制定程序
上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。
对下级进行必要的通报和解释。
第二十六条内部客户满意度指标制定程序
内部客户的确定：
被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。
考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。
将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。
第二十七条团队同事满意度指标制定程序
由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。
由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。
考核者对被考核者通报考核重点。
第五章考核方法的辅导
第二十八条考核辅导内涵
考核的辅导要分两个层面：
对主管的辅导和对员工的辅导。
第二十九条考核辅导具体内容
对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。
对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。
第三十条目标实施的监控与指导
各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。
通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。
要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。
考核成绩统计
第三十一条数据的收集
各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。
各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录。
考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。
第三十二条数据的统计
主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。
数据结果按强制比例分布进行统计。
主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。
按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。
等级
项目
A
B
C
D
E
强制比例
10%
15%
50%
部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。
根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。
员工等级
主管等级
A，B
20%
25%
35%
30%
D，E
第三十三条业绩面谈
业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。
提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。
第三十四条投诉与申诉
在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。
有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。
投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。
对于主观评价结果，一般不允许查阅。
但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。
第三十五条考核成绩调整
对于如实的考评，结果不予更改。
对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。
业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。
第三十六条考核结果的运用
考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；
是干部选拔重要依据。
分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。
作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。
附则
第三十七条解释和修订
本考核办法由集团人力资源部解释和修订。
绩效管理体系设计
员工通用项目考核表
编号：
任职人：
年 月 日
考核
项目
要素
考核内容
标准分
加、扣分
自评
考核小组
考核
得分
职业
道德
（20）
忠于职守
热爱本岗位工作
4
工作素质
热爱集体，尊重领导，配合支持工作
团结精神
关心他人，团结协作
业务学习
钻研业务，勤奋好学，要求上进
服务态度
对内、外用户服务周到、热情
工作
态度
遵守制度
遵守公司规章制度
出勤情况
满勤
工作积极性
对高标准做好职务范围内的业务的热情
工作责任性
完成本职工作的持续性和责任性
工作协调性
与同事、上司合作的情况
成果
（32）
完成任务
有否完成任务的具体计划安排
10
成本意识
努力减少时间、物质上的损失
8
创新能力
提出改进工作的建议情况
5
特殊成果
给公司在某方面解决重大问题
培养人才
参加培训或对他人进行培训
其他
管理
（18）
能源管理
节约能源（水、电等）
3
设备管理
爱护设备，保养好
财务管理
节约开支，精打细算，遵守财务制度
物资管理
按计划领用物资，节约，杜绝浪费
安全防火
安全防火意识强，能主动做好工作
计划生育
严格执行计划生育政策
总计
100
管理者综合能力考核表
被评估人
评估人
被评估人职务
评估人职务
被评估的时间范围
自（年/月/日）:
到（年/月/日）:
进行此次评估的日期
（年/月/日）:
评估步骤:
单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论
填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;
人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．
如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：
可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容
可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容
绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容
人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密
综合能力5-非常优秀；
4–很好；
3–合格／称职；
2–需要改进；
1–不称职
1．业绩表现评定分数
5分-非常优秀
4分–很好
3分–合格,称职
2分–需要改进
1分–不称职
对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.
2.专业知识
评定
2.1熟悉工作要求、技能和程序
2.2熟悉本行业及产品
2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向
2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：
器材、电脑软件等）
2.5了解下属工作及职责
评语
3.主动性和创造性
3.1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试
3.2主动开展工作而非一味被动服从
3.3从有限的资源中创造出尽可能多的成果
3.4主动开展工作力求超越预期目标
3.5将有创造性的思想加以完善
3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试
3.7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性
4.对客户的关注程度
4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求
4.2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务
4.3对客户的需求进行积极响应并提出改进办法
4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动
4.5赢得客户的信任和尊重
5.培养及领导下属的能力
5.1能够建立并保持一个高效的工作集体
5.2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源
5.3能够全面、实时并及时地完成工作评估
5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见
5.5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标
5.6能够与下属建立双向沟通
6.判断力及时效性
6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果
6.2能够及时并根据工作时间表做出判断
6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作
6.4能够针对严重问题提出解决意见
6.5能够判断潜在的问题及形式
7.沟通能力
7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知
7.2能够征求意见并做出积极的回应
7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果
7.4能够撰写高水平的局面材料并进行演示
7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性
7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯
8.工作责任心
8.1出席会议发问及遵守时间情况
8.2可信度和可依赖度
8.3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度
8.4乐于与其他人共事并提供协助
8.5能够节约并有效控制开支
8.6能够对其他人起到榜样的作用
9.计划性
9.1能够有效制定自我工作计划并确定资源
9.2能够准确划定工作和项目的期限及难度
9.3能够预测问题并制定预案
10.工作质量
10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视
10.2能够按时高质量地完成工作
10.3准确完成工作并体现出应有的专业水平
评语:
11.团队精神
11.1能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标
11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题
11.3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏
11.4能够与他人共享成功的喜悦
评估人对被评估人的综合能力概述
___________________________________________________________________
评估人签名：
_________________
示例多个岗位的绩效标准
员工培训与发展主管的绩效标准
工作职责
关键成果领域
绩效标准
制定与实施员工培训发展计划
1.员工的生产力有所提高；
2.员工能够达到学习目标；
3.管理人员的胜任力得到提高。
1.50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：
*员工的生产率明显提高；
*员工能很快掌握新的工作技能；
*员工能够做出更多的独立判断。
2.75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；
3.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；
4.98%～99%的培训项目能在预期内完成；
5.70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。
帮助员工制定职业生涯规划
员工能够发展和管理自己的职业生涯规划
1.85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；
2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。
建立员工发展中心
培训的职能满足组织发展的需要
1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；
2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；
3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；
4.一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨；
5.实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。
收集与提供员工培训发展方面的信息资料
提供的信息支持商业目标
1.85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；
2.收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。
技术支持人员的绩效标准
领导客户服务团队为客户提供服务
满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）
1.一个月内客户投诉次数不超过5次；
2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；
3.95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：
*客服人员能够迅速到达；
*客服人员能对所有问题做出准确回答；
*客服人员非常有礼貌；
*问题解决的结果。
向领导和相关人员提供信息和数据
提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）
一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自：
*不正确的数据；
*想要的东西没有找到；
*提供信息迟到。
为解决问题提供建议
所提供的解决问题的建议
1.客户对解决问题的建议表示满意；
2.解决问题的方案。
对下属的管理
下属的生产力
和工作满意度
1.下属有能力和按照时间表工作；
2.通过调查发现：
*员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；
*员工能够了解上司对自己的期望；
*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；
*员工拥有胜任工作的知识和技能。
优秀绩效的表现：
培养出可以替代客户服务经理的员工。
财务经理的绩效标准
提供财务分析和预测报告
财务报告
报告的使用者和审计者认为：
*报告中的数据准确；
*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；
*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；
*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。
报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。
制定和管理财务有关工作流程和标准
财务工作流程或标准
外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的
控制很充分；
2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。
其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。
完成政府报告和税收报告
政府报告和税收报告
1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；
2.报告能够在指定的期限之前提交。
对下属员工的
工作指导和管理
有生产力的员工
1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：
*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；
*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；
*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；
*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；
*员工具备工作所需的知识和技能；
*薪酬的调整基于绩效评价的结果。
2.对下属员工的调查表明：
*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；
*他们了解上级对自己的期望；
*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；
*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；
*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因；
*他们具有了工作所需的知识和技能；
*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助；
*他们的好的工作绩效得到了认可。
绩效考核者应掌握的技能
表3-1绩效评估准备检查表
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
你有还是没有？
有
没有
1.安排会议时间？
2.给员工发通知及员工自评表格？
3.核对工作要求？
4.检查员工的绩效目标和你的标准？
5.检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？
6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？
7.寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？
8.完成绩效评估表格？
9.给工作绩效打分？
10.注明需讨论的问题及列示具体案例？
11.注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？
12.制定发展计划草案？
表3-2绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。
问题
是
否
评议
1.你是否建立了一种坦诚的气氛？
2.你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？
3.你和员工是否都有所准备？
4.你是否认真聆听了员工的陈述？
5.你是否提供了清晰而具体的反馈？
6.你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？
7.你有否了解到关于你自己的任何新情况？
8.评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？
9.评估会议是否激励了员工？
10.员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？
11.员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？
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