第九章 领导理论演示文稿pptConvertorWord格式.docx
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三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：
领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：
领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
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（二）有关领导的当前问题
1、女性领导
（1）女性领导者仍是很少数。
（2）女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜欢采用指导型的领导风格。
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女性领导的代表-1
惠普公司前总裁：
菲艾丽娜
（CarlyFiorina）
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女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球副总裁。
女性领导的人性化关怀
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2、领导的道德
（1）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发了研究者的兴趣。
（2）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性，更有学者认为道德决定领导力。
（3）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的权益和生活质量受到前所未有的关注。
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领导道德-例1
韦尔奇
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领导道德-例2
比尔盖茨
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3、E-领导（e-leadership）
与E-商业相适应的领导方式称为E-领导。
E-领导面临的问题包括：
如何利用知识管理策略和信息技术，快速和有效地将新的信息注入组织？
如何带领跨功能团队将远景付之实践？
如何创建快速和高效的组织？
如何领导新型员工（如知识型员工和在家工作的员工）以及多元化员工？
如何留住人才？
如何克服组织变革的阻力？
等。
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4、领导的跨文化研究
霍夫斯泰德理论
民族文化影响领导方式的选择
跨文化比较研究的必要性
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5、新型员工的领导
知识员工
在家工作的员工是另一类新型员工
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领导特质理论
斯多基尔（Stogdill）找到的有关领导素质分为六大类：
（1）身体特征，如充满活力、有干劲、仪表出众、打扮整洁等；
（2）社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位；
（3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和沟通技巧；
（4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造；
（5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣；
（6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能与人合作。
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中国对企业领导者的素质要求
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日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。
他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。
（2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
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二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容：
（1）承诺;
（2）熟悉;
（3）个人责任感;
（4）完整性；
（5）言行一致;
（6）沟通;
（7）原谅与和好.
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建立信任的做法
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建立信任的做法-例1
请叫我元庆
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建立信任的做法-例2
说话算数
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三、领导者的MBTI分析
领导者在MBTI诸种类型的分布并非均等。
大多数领导者是J型（判断型）而非P型（认知型）。
在商业、政府、军队甚至教育界，领导者更倾向于是T型（思考型）而非F型（感觉型）。
固执的TJ型（思考判断型）领导者数量要比温和的FP型（感觉认知型）领导者数量多。
从类型的角度，人们也许不会这样问：
“什么类型的人是最好的领导？
”，而改为问：
“每种类型的人是如何表现领导才能的？
”
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四、幽默作为领导的特质
布雷迪（Brady，2000）认为，21世纪的企业领导人不再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样迅猛，必须具有幽默的智慧。
菲力普（Phillip，1992）认为，领导者具有幽默感至关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的压力。
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幽默作为领导的特质-例1
罗兰（Nolan，1986）对财富杂志500强公司的329名CEO的调查表明，97%的CEO同意幽默在商业中是很重要的，CEO应当更多地培养自己的幽默感。
他们甚至认为招聘过程中应当适当考虑见工者的幽默感。
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幽默作为领导的特质-例2
CA公司、Sun公司、美国西南航空公司等在领导和组织文化上奉行幽默的实践收到了良好的效果（笑天，2001；
张小平，2000）。
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幽默作为领导的特质-例3
管理阶层带来的智性激扬，应该包含幽默、有趣，甚至滑稽，这些要素和创造力关系非常密切。
沃尔玛公司自上而下的幽默
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一、俄亥俄州立大学和蜜执安大学研究
（一）俄亥俄州立大学的研究
将领导行为分为两个维度，称为结构维度和关怀维度。
结构维度（initiatingstructure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。
关怀维度（consideration）是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
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基本结论
高结构—高关怀的领导者常常比其它三种类型的领导者（即高结构—低关怀、低结构—高关怀、低结构—低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。
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管理游戏9-1：
设身处地
右图。
假如你的同学（同事/下属）坐在你的对面，你将这幅图放在你们之间，你能将对方看到的图画出来吗？
能画得好，说明你将会是个很会体察下情的领导。
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（二）密执安大学的研究
将领导行为划分为两个维度，称为员工导向和生产导向。
员工导向（employee-orientedleader）重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向（production-orientedleader）更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。
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员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关；
而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
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二、管理方格图理论
在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
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管理方格图
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方格9.9是最为理想的领导方式.
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心理测试
心理测试9-2：
管理风格调查表
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三、PM理论和CPM理论
（一）PM理论
PM由日本学者三隅二不二在20世纪60年代初提出。
所谓PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能：
一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；
另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。
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PM领导四种类型
基本结论：
PM型组织生产量高，对工会和公司的信赖度也高，凝聚力最强，效果最好；
Pm型、Mp型居中；
pm型最差。
但从事单调无意义工作时，Mp型效果最差。
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（二）CPM理论
中国学者徐联仓、凌文辁（1983）在PM理论的基础上提出了CPM理论。
该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（CharacterandMoral）。
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CPM模式图
领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。
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一、菲德勒权变理论
菲德勒认为，领导风格是影响领导效果的关键因素之一。
每个领导者的领导风格由其人格特征所决定，因而是相对稳定的，可以用“最不受欢迎的同事”问卷（LPC，Least-Preferred-Coworker）作为测量工具加以鉴别，高LPC分数的领导者类型为工作取向型领导，而低LPC分数的领导者类型为关系取向型领导。
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八种情景类型
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工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等有利的情境（如情境4，5）中，最能发挥领导效率。
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心理测试9-1：
“最不愿与之共事的同事”（LPC）分级表
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二、领导行为连续体理论
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；
在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。
在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
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7种主要的领导模式
l．领导做出决策并宣布实施。
2．领导者说服下属执行决策。
3．领导者提出计划并征求下属的意见。
4．领导者提出可修改的计划。
5．领导者提出问题，征求意见做决策。
6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。
7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
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在决定采用哪种领导模式时要考虑的因素
第一，管理者的特征。
第二，员工的特征。
第三，环境的要求。
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三、领导生命周期理论
领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。
成熟主要是指心理成熟。
成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）
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成员不成熟和成熟的表现
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有效的领导方式
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四、道路—目标领导理论
豪斯把期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为理论结合起来，发展出道路—目标领导理论（path—goaltheoriesofleadership）。
豪斯等人认为，领导是激励下属的过程。
领导者的责任就是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属并为下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属能顺利达到目标。
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·
领导要点-1
外控型下属（指依赖性比较强的人），对指导型领导比较满意。
内控型下属（指相信自己能掌握命运的人），对参与型领导比较满意。
对经验比较丰富或能力比较强的下属，授权型领导比较适合。
对经验不足或能力比较差的下属，指导型领导比较适合。
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领导要点-2
在工作性质和任务不明确，下属也不知如何做，压力较大时，指导型领导比较适合。
在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，支持型领导比较适合。
当群体成员内部存在激烈的冲突时，指导型领导可能比较有效。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
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管理游戏9-2：
打造领袖
形式：
集体参与
时间：
40～60分钟
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匹配的领导者
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企业领导
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第五节领导理论的新进展和应用
一、领导--成员交换理论
领导--成员交换理论（leader-memberexchangetheory）由乔治·
格里奥（GeorgeGraeo）提出。
该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。
这些下属成为圈内人。
他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。
而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。
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二、交易型领导与变革型领导
交易型领导
▲权变奖励
▲通过例外管理
▲自由放任
变革型领导
▲领导魅力
▲感召力
▲智力激发
▲个性化关怀
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变革型领导—例1
戴尔的人生目标
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变革型领导-例2
张瑞敏的梦
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变革型领导—例3
厂长的模范效应
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心理测试9-3：
领导维度工具（Hartogetal.，1997；
陈国海编译）
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录象教学
录像教学9-1：
杰克•韦尔奇：
领导的典范
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问题
（1）你是否赞同韦尔奇对企业社会责任有自己独到的见解？
（2）韦尔奇在任时对员工实行末位淘汰法，即辞去一成（10%）的表现最差的员工，一些公司仿效的话，可能产生什么问题？
（3）GE公司的可罗顿维尔训练中心对组织变革有何重要性？
（4）韦尔奇认为领导者的素质包括4E’s和1P，即精力（Energy）、策动力（Energize）、决断力（Edge）和执行力（Execute）以及热情（Passion），对此，你认同吗？
（5）家庭教育对韦尔奇的成长有何影响？
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三、领导方式的选择
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（一）情况是否紧急
授权型合作型指导型影响型
低情况紧急程度高
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（二）任务是什么
影响型指导型合作型授权型
低任务明确程度高
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（三）领导的成熟度
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（四）下属的成熟度
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推荐网站
（注：
英文版女性领导）
英文版女性领导指引）
SOHO中国）
SOHO世界同盟）
http:
//www.GE.com
//www.IBM.com
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