零缺陷质量管理手册Word格式文档下载.docx
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这些要求全部被传达到所有工序；
全部工序都确认了这些要求；
管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。
如果一个医院的外科手术成功率是99.99%，即失误率为万分之一，那么对遭遇失误的病员来说同样是灾难。
美国阿波罗登月工程的参与单位达十万家，即使一家的一个微小的环节出了错误都会导致整个计划的失败。
因此，”零缺陷”理论受到美国国防部的认可和奖励就不足为奇了。
三、”零缺陷”的基本概念
克劳士比”零缺陷”理论和戴明、朱兰、菲根堡姆等质量管理大师的质量管理理论产生在同一个伟大的时代，这些理论互相兼容、互相渗透，又各有侧重、各有特点。
克劳士比的”零缺陷”理论内容十分丰富，人们从中提炼和归纳出的”四项基本原则”就是其基本概念的精华：
1、质量即符合要求。
ISO9000标准同样采用这一定义。
克劳士比给出的这个定义简单明了地道出了质量的真谛。
不难理解，任何一个组织（有用的和值得信赖的）存在的价值就在于满足顾客的要求。
只有满足顾客的要求，组织才能获得利润，才能满足供方、员工和股东的需求。
要做到这一点就必须对顾客的要求（明示的和隐含的）进行正确的描述和全面的挖掘，并把这些要求不失真地传达到所有工序。
全部工序在确认和明了这些要求之后按照组织提供的资源操作，就能一次做对。
遗憾的是，现在绝大多数组织做不到。
他们常常被”不符合”所困扰，忙于让步接收、修理、返工和消除后果，花费了大量的成本。
克劳士比将企业质量管理的成熟度分为五个阶段，我们公司大致处于第三阶段，处理不符合项所发生的费用约占总成本的8%~12%。
如果全部工序都能一次做对，那么这笔费用是可以直接转化为利润的，即”质量是免费的”。
2、质量源于预防。
这一思想已融入ISO9000标准之中。
预防是一个过程开始之前管理者最重要的工作。
西昌卫星发射中心著名的格言是：
把想的都做到，把做的都做对。
克劳士比认为，不符合项发生在下面，但根源在上面。
过程开始之前管理者应做好策划，准备好资源，将要求、标准、预防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到确认。
我们的差距主要在三个方面：
一是对顾客的要求描述不全面；
二是传递要求的过程中存在失真；
三是工序对要求、标准和预防方法不明了。
从查找、补救到预防是质量管理的革命性变革。
3、质量的执行标准是”零缺陷”。
”可接受的质量水平”一直是质量管理界的传统观念。
克劳士比则追求完美，追求”零缺陷”。
即使”6σ标准”（每一百万个产品中允许有3.4个缺陷）他也不能接受。
克劳士比从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误。
他改变了美国人的思维方式，世界许多知名企业将”零缺陷”纳入企业文化。
同时克劳士比认为，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，员工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成为员工轻松愉快的目标。
关键在于转变员工的理念。
这和米卢创造”快乐足球”理念把几个不起眼的足球队带入世界杯的决赛圈是同样的道理。
克劳士比对此深有体会，他说：
”改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。
4、质量是用不符合要求的代价来衡量的。
克劳士比把营业总成本分为无失误运做成本、符合要求的成本和不符合要求的代价三个部分。
他把企业质量管理成熟度分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等五个阶段，相应的不符合要求代价分别为20%、18%、12%、8%和25%。
可见质量回报利润的空间是多么巨大。
四、实施”零缺陷”的步骤
克劳士比倡导的”零缺陷”实际上是持续的质量改进活动，他在《质量免费》和《质量再免费》两部教材中提出的十四个步骤采用了戴明环的基本方法。
这十四个步骤是：
管理层的决心；
质量改进组织；
衡量质量；
质量成本评估；
质量意识；
改正行动；
零缺陷策划组织；
员工培训；
零缺陷日；
目标设定；
消除错误成因；
赞赏与奖励；
质量委员会；
从头再来。
从这些步骤可以看出，克劳士比”零缺陷”理论强调的不是技术，也不是管理，而是文化。
尤其强调管理者的以身作则、亲自参与和坚持到底，和员工平等地共事、轻松愉快地把事情做对。
五、ISO9000：
2000和”零缺陷”
克劳士比认为ISO9000标准仅仅提供了质量管理的一般模式，它并不能保证组织的成功。
这正如驾驶指南告诉人们如何驾车但不能保证安全一样。
因为驾驶技术坏的和驾驶技术好的都可以拥有同样的执照，仅有认证是远远不够的。
”零缺陷”理论恰恰弥补了ISO9000标准的不足。
因为这一理论引导组织营造以诚信为核心的企业文化，即：
不管在什么条件下，不管领导在与不在，说到一定做到，做一定做对。
有了这样的文化氛围，还有什么问题不能解决呢？
一质量管理成熟度方格………………………………………………………5
二质量管理过程成熟度方格…………………………………………………11
三批判五种曲解质量的观点…………………………………………………12
四十个有关质量的问题………………………………………………………15
五质量改进的十四个步骤……………………………………………………17
六零缺陷宣言范本……………………………………………………………24
七消除错误的成因范例………………………………………………………25
八对主管的零缺陷测验………………………………………………………28
九质量成本科目………………………………………………………………30
十新的管理理念之一——沟通………………………………………………32
十一管理风格：
芭雷舞，还是曲棍球………………………………………34
质量管理成熟度方格
评估项目
第一阶段——不确定期
第二阶段——觉醒期
第三阶段——启蒙期
第四阶段——智慧期
第五阶段——确定期
管理层的认识和态度
不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门
认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进
参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助
参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色
认为质量管理是公司管理系统中的基本部分
质量管理在组织管理中地位
质量是制造部或工程部门的事；
组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类
任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其它部门的一部分而已
质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位
质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与客户有关的事务及指派的特别的活动
质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导
问题处理
头痛医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击
组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法
建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决
问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动
除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了
质量成本占营业额的比例
报告：
未知数
实际：
20%
3%
18%
8%
12%
6.5%
2.5%
质量改进活动
没有组织质量活动，也不了解这样的活动
“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动
完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤
继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”
质量改进是日常的持续的活动
公司质量心态总论
“我们不知道为什么我们的质量会有问题”
“总有质量问题是不是绝对必需的？
“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能够确定并解决我们的问题”
“缺陷预防是我们日常工作的一部分”
“我们知道为什么我们没有质量问题”
质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。
你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。
当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。
要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。
我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。
因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
阶段一：
不确定期（Uncertainty）
这一阶段的特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。
他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。
处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。
检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，造成一种“自我应验的预言”（Self-fulfillingProphecy）的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。
每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。
问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。
不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。
在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。
然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。
这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。
因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。
处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；
虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。
阶段二：
觉醒期（Awakening）
这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。
管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。
如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。
此一派遣主管的选择方法，乃是基于一项错误的观念，那就是认为：
了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而己，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。
这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。
这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。
在经营服务业的公司，这时候顾客会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。
成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。
当质量成本第一次被计算时，有趣的事情发生了。
在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟财务主管计算这一数字。
他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。
3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。
这反而使大家相信，情况并不像看来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。
然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把他们所必须要包括进去的每一个项目都包括进去。
举检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验乃是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。
由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，因为也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。
对于“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换顾客缺陷产品的新产品成本而已，而这只是生产成本而己。
至于通信成本呢？
修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？
在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的六分之一算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部。
不过总算是一项起步。
“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。
“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会改进。
不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，而依然故我。
“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴并跟大家面对面谈话。
这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。
事实上，持续的时间刚好只够到让员工了解。
这项努力的效果，确实只有5分钟热度。
对于这一点认识，通常会使处于觉醒阶段的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。
当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能产生完全的倒退。
不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。
员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。
这就是觉醒阶段的残酷事实。
质量成熟度方格内的各个阶段不会像史考居（Scrooge，狄更斯小说中的小气财神）的鬼魂般提供有个别向导的旅游。
这些阶段虽然都很容易认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层改变，便会很快地使公司从智慧阶段（第四阶段）摔回到觉醒阶段。
话说回来，在这些阶段中，也有一个时刻是你能够清楚地知道你已经进入了某一个阶段。
如果你己经决定继续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了——
阶段三：
启蒙期（Enlightment）
公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自己之后，管理层便进入了启蒙阶段。
在做这样的决定时，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，这个单位将要率领整个圣战运动，因此它必须有从事此一运动的能力和资源。
所有的检验、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须包括在内。
而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙阶段中，最能够让你认出来的变化之一，便是大家对于解决问题所采取的方法。
敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个圆滑的运作系统，以便解决问题。
当然所谓系统和制度只不过是道路图而己，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人的热心与否。
如果你指定任务小组来负责解决某一个目前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；
如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。
质量成本此刻将会得到它第一次的公正评估。
从事估算的人仍然会遗漏成本的三分之一，不过他们多少可以算出一个还算合理的估计，以便为降低成本提供方向。
再也没有什么比成本资料更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在降低成本方面具有更有效的方法。
当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。
这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分利用时间来了解该一步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个能维持长久的系统和态度。
这种系统和态度要能够根深蒂固地深植人心，难以根除。
启蒙阶段仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。
他们深信，隧道的那一端的确有光，而这个光绝不是一列驶来的火车。
阶段四：
智慧期（Wisdam）
智慧阶段则完全是另外一回事。
那些深深涉入此一阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么他们以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里面。
现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理而消失。
这点乃是每一个行政管理者都努力想达到的地方，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我予了。
在智慧这个阶段，公司有机会改变，且是永远的改变。
正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
在这个阶段中，质量经理通常获得晋升，也许会成为公司的副总裁。
这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改进。
管理层的“噪音”降低，本身就会诱使大家降低产生改变的努力。
问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。
为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松这种作法，乃是一项懦弱无能的信号。
智慧阶段对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予注意所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。
在许多案例中，质量管理一直都被认为是另外一个衡量系统，并且顶着一项可笑的头衔和定义而己。
现在公司则发现质量控制乃是真实的，而人们很快就可以预期到巨大的成果。
在智慧阶段，管理公司乃是一件很写意的事，任何你想要完成的任务，都可以成功地完成。
你所需要的态度、系统以及热忱，都在那里等着你，只要你不把这三样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。
阶段五：
确定期（Certainty）
如果一家公司处于“确定”阶段的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：
“我们知道为什么我们没有质量问题。
”这是多么快乐的一项宣言！
“确定”是能够做到的阶段，我就知道几家公司曾经做到。
处于“确定”阶段的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的老大，也就是董事会的成员之一。
在达到“确定”阶段的公司之内，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水，以及质量测试的成本。
质量改进小组现在正进行第N次的再组合和再循环，他们现在最重要的计划，可能只不过是邀请那些曾经参加过此一小组的人或其他的人，来参加某一个夏日的野餐。
从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。
质量管理过程成熟度方格
评估项目不确定期倒退期觉醒期启蒙期确定期
管理者态度
“让我们去注册吧”
“让我们申请质量奖吧”
“我们需要做的更好”
“认真对待质量”
“没理由不把事情做对”
定义
好
取悦客户
持续改进
满足客户
符合要求
系统
质量奖准则
买一些大师的带子教大家
ISO9000
Mil-Q-9858
我们需要真正知道什么？
预防
标准
目前情况许可
可接受的质量水平（AQL）
6σ世间
零缺陷（ZD）
衡量
观点
基准标竿
客户抱怨
工作业务完美度（CTR）
不符合要求的代价（PONC）
批判五种曲解质量的观点
1、相信质量就意味着好，或者是奢侈，或者是闪亮，或者是份量。
达成质量管理的最大的问题，就是缺少统一的定义。
它是唯一出现了这种问题的管理区域。
大多数书中在谈及这一点时，总是没有确切的定义。
那些有的呢，也是用一两段来简单地说说而己。
这种隐藏很深的缺陷仍然存在着，而且越藏越深。
目前，象“让客户高兴”（DelightingtheCustomer）和“满意”（Satisfaction）等定义已经被废弃。
事实上，这些定义都是无法衡量的或无法扩大的，而且也不可能进行沟通并改变人们的想法。
告诉设计师们，他们的目标是“让客户高兴”是完全可以接受的；
他们可以为达到这个目标而研究和工作。
一旦他们设计出可以让客户高兴的东西，他们就需要坚持：
其他的每一个都符合这个要求的话，则客户就会得到我们所承诺的东西。
凡是已经成功地实现文化转型的公司都认为：
质量就是“符合要求”（ComformancetoRequirements）。
他们承认，所有的要求都是具体的商业活动，其结果也正是客户和合作者所期望得到的。
他们承认，管理者有责任制定出清晰的要求，并创建、讲授以及持续地改进这些要求。
这就是该词语（首次出现在本书中的）的确切意思。
许多人也谈到持续改进，却是依据一次改进一点的执行标准（ThePerfomanceStandard）进行的，就像婴儿室计划每天少摔掉一个婴儿。
许多作者接受了我的“符合要求”这种定义，但他们却把它曲解为“符合规格”（ConformancetoSpecifications）。
这样就产生了一种狭窄的、技术要求高、以生产为导向的观点。
在错误地理解了我的定义之后，他们却说这是多么荒谬的定义。
现在的问题是，他们不再让我解释那些他们所弄不懂的东西的真正含义，而是认为我错了，偏离了方向。
这一定会引起人们对“好”、“坏”以及质量“水平”的不断的争论。
它让人们跟从了这样的愚蠢观点，比如“客户说什么是质量”。
那你如何去依据它进行管理呢？
不确切的定义把质量管理过程变成了事件，而不是健全的管理学科。
从事质量管理的全部目的，就是要在员工及供应商中建立起一种惯例与根深蒂固的习惯，以使他们
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