财务控制概念.doc

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本文从“财务管理（FINANCLALMANAGEMENT）”而非“公司理财（CORPORATEFINANCE）”的角度动身，依照建立现代企业制度和治理结构的要求，分析了财务控制的主体、目标、客体和方式的重新定义的主张，夸大研究财务控制必须致力于具体实施方式系统架构和它们之间的融会。

最后提出财务控制权对企业价值的影响。

依照传统和现行的解释，财务控制是指财务职员（部分）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或平常财务活动、现金流转）进行指导、组织催促和束缚，确保财务计划（目标）实现的管理活动。

这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务猜测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。

在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状态事关每一个企业的生存壮大的命根子、财务技术倍受社会各界和每一个企业关注的今天，需要我们这些专业职员在不断创新的理念下，重新审阅财务管理的各个方面，特别是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。

一、财务控制的概念需要重新定义之所以需要对财务控制进行重新定义，是由于财务管理的理论、环境和人们对财务管理的预期都发生了变化。

首先与传统体制相比，财务管理已游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。

讨论财务控制必须在委托代理理论的指导下，立足于“产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。

具体包括以下几个方面：

1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。

根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每个管理层次上”。

实证分析表明，代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授与经营管理权可下降公司的经营本钱，由于由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的本钱是惊人的。

但是代理关系的确立又必定招致代理本钱。

这类本钱不但终究由股东承当，而且它的存在会影响公司经营效力，乃至可能要挟公司的生存。

在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务束缚和控制的强化。

根据我国《公司法》有关规定，董事会由创建大会或股东南大学会选举产生。

从董事会的职权来看，我们很轻易提出这样的结论：

公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状态。

本文夸大董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是不是认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层代理关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。

同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是不是定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。

盖茨就很有感慨地说过：

“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬工夫。

”从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部分的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。

一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。

反过来，财务控制的创新和深化也将增进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理本钱与财务收益的均衡，是企业现实的低本钱和未来高收益的同一，而不单单是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。

财务控制的重要目标是董事会出于减低代理本钱（指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获得财富等而发生的本钱，这类本钱终究由股东承当）。

代理本钱的存在会影响公司经营效力，乃至可能要挟公司的生存。

其次，财务控制目标增进企业战备目标的实现，所以财务控制进程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全进程。

最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效力最高、企业价值最大。

3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）和由此构成的内外部财务关系，其次才应当是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。

4、财务控制的实现方式应当是一系列鼓励措施与束缚手段的同一。

为了下降代理本钱，实现财务目标，必须设计一套完善的鼓励和束缚机制，这类机制包括“内部机制”和“外部机制”。

“内部机制”的因素或手段包括：

解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清楚界定股东南大学会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“鼓励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。

“外部机制”的因素或手段包括：

经理人和劳动力市场的调理，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违反公司股东的利益；控制权市场上潜伏购并者的要挟；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。

二、财务控制在财务管理体系中居于核心肠位我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：

从资金运动进程分析，财务管理包括了资金张罗、资金投放、资金营运、收进分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务猜测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。

在上述各种内容中最核心的部份是甚么呢？

理论上也有不同观点：

有人以为是筹资、投资与分配；也有人以为是财务决策（这类观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人以为是现金（资金）的循环和周转。

但是比较集中的观点是在资金张罗进程中的资本结构决策、资金应用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：

“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来进步报酬率，下降风险实现其目标的。

”（参见注册会计师指定教材《财务本钱管理》第7页，东北财经大学出版社）。

财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以进步，财务职员不再仅属于账房先生之类的的管家。

但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的重要地位，我以为可能违反了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。

缘由有二：

第一，财务决策特别是最有效的长时间财务决策，属于企业战略规划，这类决策规划的权利在公司治理结构中仅仅属于股东南大学会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。

由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。

经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。

从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，由于现代企业制度下的具体经营管理题目主要触及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，虽然任何决策也都是包括了一个复杂的分析比较、择优的进程，但是，假如把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部分的财务部分会常常处于“待业”或“关门”的状态。

由于一个企业的投资、融资和分配决策，特别是长时间投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业扑朔迷离的经营管理活动中究竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。

从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。

比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相干团体之间的利益矛盾与调和题目，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来调和财务行为主体（如股东南大学会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相干团体）的责、权、利关系，正是基于这类熟悉，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特点，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体鼓励与束缚不对称题目，调和并指导各部分、单位的财务活动往实现企业整体目标，财务控制的任务是就通过调理、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合同一起来寻求企业短时间或长时间的财务目标。

所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心肠位，固然我们并不是否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

三、财务控制的实施方式需要创新与整合从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、进步效力为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。

所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全进程、各个经营环节，覆盖企业所有的部分、岗位和员工。

所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有束缚手段，也有鼓励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安诡计诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、本钱用度的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部分共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这类对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相干的票据、合同等业务文件在相干部分和相干岗位之间传递的制度、预算和目标。

可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部分能够独立对各岗位、各部分各项活动特别是财务活动全面实施监视、检查、调理。

这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金用度定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操纵性的财务控制方式都值得深进研究、进一步完善，包括：

1、以社会化、专业化为基本特点的董事会制度如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时避免所有者的干预，监控着经营者的行为。

而董事会的关键是董事会职员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。

社会化的标志是外部独立董事的参与，专业化的意味是专业委员会的构成与运作。

例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与调和管理相结合。

董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的题目，如经营范围、产品方向、生产范围、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。

董事会下设六个委员会：

经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。

这些委员会人数未几，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。

执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，把握财务之外的各项决策和指挥。

但它不从事平常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部分往完成。

财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长时间财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责张罗资金，监视检查公司各部分的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。

经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。

任免委