整理团队合作的例子Word下载.docx
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●猴子实验
1．美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：
把6只猴子分别关在3间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。
第三间房子的猴子也死了。
只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一间房子的猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力，但食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是凭着自己的本能蹦跳取食。
最后，随着悬挂食物的高度增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物。
于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。
●小矮人的故事
2.相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着7个小矮人，传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，才被关到这个与世隔绝的地方。
他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。
这7个小矮人越来越绝望。
小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。
雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其他的25个房间里，一个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间，而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不急待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴。
其他4个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。
开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线。
苏格拉底想先去找那个有食物的房间；
阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除，3个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，3个人都没有成果。
反而耗得筋疲力尽，更让其他的4个人取笑不已。
但是3个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。
他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。
这是个灵验的方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的愿景是团队组建的基础；
明确的目标是团队成功的基础；
团结协作则是团队成功的关键。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；
然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅里莎。
温饱的希望改变了其他4个人的想法。
他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石，解除那可恨的咒语。
为了提高效率，阿基米德决定把7个人兵分两路：
原来3个人。
继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边找。
但问题很快就出来了，由于前3天一直都坐在原地，特洛伊等4人根本没有任何的方向感，城堡对他们来说就像个迷宫。
他们几乎就是在原地打转。
阿其米德果断地重新分配：
爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
提高效率，尽快完成团队的目标是任何一个团队所追求的。
知识是生产力，是提高效率的重要手段。
而经验是知识的有机组成部分，也可以通过有意识的学习获得。
当然事情并不像想像中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。
后来，当过花农的梅里莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；
最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找石头。
大家的信心又开始慢慢丧失。
团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。
尤其在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。
因此，在团队运作时，建立一个和谐的环境非常重要。
阿基米德非常着急。
这天傍晚，他把6个人都召集在一起商量办法。
可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。
性子急的苏格拉底先开口：
“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？
”
"
那么多的房间，门上又没有写哪个有石头，哪个是没有的，当然会找很长时间了！
”爱丽丝答道。
“难道你们没有注意到，门锁是圆孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？
”苏格拉底反问道。
“干吗不早说哪？
害得我们做了那么多的无用功。
”其他人听到这儿，似乎有点生气。
经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；
而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。
他们完全可以将找得快的人和找得准的人组合起来。
相互指责只会使问题更加严重。
对问题的解决没有丝毫的作用。
一个团队里，具有专业素质的人非常关键。
但是一个团队的运作，需要的是各种类型的人才，如何搭配各类人才，是团队管理要解决的重大问题。
于是，这7个小矮人进行了重新组合。
并在爱丽丝的提议下，大家决定开一次交流会，交流经验和窍门。
然后把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。
吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境，走向成功的很好做法。
在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。
大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线；
没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。
寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来。
灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。
分工有利于提高效率，但分工会使得团队成员知识单一。
在一个团队里，不能够让核心技术掌握在一个人手里。
应通过科学的体制和方法对核心知识进行管理。
在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。
小矮人们胜利了。
通过对团队的有效管理，团队的目标终将实现。
●黑熊和棕熊
C.可能造成较大环境影响的建设项目，应当编制环境影响报告书3.黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。
有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。
于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂：
它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
第二节 安全预评价一年过去了，两只熊比赛的结果是：
黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
看完故事，我不知道大家有什么感想。
同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。
我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题呢？
比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。
黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。
黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。
因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量；
所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。
环境敏感区，是指依法设立的各级各类自然、文化保护地，以及对建设项目的某类污染因子或者生态影响因子特别敏感的区域。
另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。
因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。
（2）生产、储存危险化学品（包括使用长输管道输送危险化学品）的建设项目；
而棕熊就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。
首先，它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。
这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。
虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。
点评：
第五章 环境影响评价与安全预评价 激励
（1）结合评价对象的特点，阐述编制安全预评价报告的目的。
激励是企业提高工作效率常用的手段，但不同的激励方式，对企业产生的效果不一样。
要注意到你的激励政策是否能得到团队的响应，你的激励政策是否会给团队带来另一个极端，不要像故事中的黑熊一样，只求访问量，而忽略了工作实效，要看谁的蜂蜜采集的量多，而不是次数。
第一节 环境影响评价 目标设定
（二）环境保护法律法规体系黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”，因此将目标设定为“访问量”；
棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，因此目标设定为花蜜的采集量。
在目标设定方面，黑熊考核过程，但是过程与结果相关性不大；
棕熊评估指标与最终的结果紧密挂钩，因此，取得胜利也是理所当然的了。
团队协作
专项规划工业、农业、畜牧业、林业、能源、水利、交通、城市建设、旅游、自然资源开发有关的专项规划。
环境影响报告书 黑熊的蜜蜂由于都想领到奖励，于是将个人发现的信息进行封锁，是个典型的个人作战；
而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事前做统一部署，安排飞得快的蜜蜂寻找花源，将力气大的蜜蜂安排去采集，部分留守在家制作蜂蜜，这就是一个典型的团队作战。
它们都有一个明确的目标，成员间相互信赖、支持，每个人都能积极参与，不计较太多的个人利益，相互团结，整体运作。
企业到底实行什么样的管理方法，推行什么样的激励方式，管理者是关注过程还是最终的结果，这是做为管理者必须思考的问题。
（5）公众意见采纳与不采纳的合理性；
诺基亚：
没有完美个人，只有完美团队
产品研发通常是一项涉及面很广、复杂度很深、周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。
由于研发人才都是具有专门才智的精英，管理他们是一个巨大挑战。
诺基亚的研发文化强调“没有完美的个人，只有完美的团队”，从而将众智汇集到同一个团队目标，也使得诺基亚研发团队成了一个人人主动的领导力聚合体。
诺基亚北京产品开发中心总经理潘华德有过一次快速升迁的经历。
2002年5月，他刚任职高级产品项目经理1个月，就被提升为诺基亚德国产品设计中心研发总监。
2009年3月12日，坐在北京办公室里的潘华德，对于那次快速升迁的原因，他只是轻描淡写地说是“自身背景与那个职位比较符合”，经一再追问后才道出直接原因，原来他就是诺基亚于2001年年底推出的、受到消费者热捧的诺基亚6310手机研发团队的项目经理。
他于2000年10月加入诺基亚并担当6310手机的项目经理，1年后，这款及时推出的手机就成了诺基亚叫板强劲对手的重要产品。
“这些业绩也许证明我能做更多事吧”，提到这些业绩，潘华德显得有点腼腆。
对于潘华德的这种腼腆，了解诺基亚文化的人一点也不会觉得奇怪。
诺基亚拥有一种崇尚团队合作的文化。
在这种文化熏陶下后，大部分诺基亚人都不习惯谈论自己的独特贡献，而把所有的业绩都归结为团队的努力。
在诺基亚研发部门，这种文化的作用力更是明显。
诺基亚的产品研发是一种涉及面很广、复杂度很深、产品研发周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。
截至2008年12月31日，诺基亚研发人员共有39350名，约占集团总员工的31％。
显然，管理这些研发人才是一个巨大挑战，因为他们都是具有专门才智的精英，管理不好，就会因为互相较量造成彼此排斥的内耗局面。
于是，诺基亚的团队文化在这里得到特别的强调，“没有完美的个人，只有完美的团队”。
基于这样的主导文化，这里上下级之间、同事之间，都变成了团队中合作伙伴的关系，大家沟通顺畅，可以为着同一个团队目标而群策群力。
因此，诺基亚的研发团队，就变成了一个人人主动的领导力聚合体。
没有个人英雄，只有团队精英
用团队形成合力是很多研发组织向往但很难如愿的模式。
具有36年工作经历的潘华德也证实，在他服务过的公司中，诺基亚是“唯一具有这样研发团队合力的公司”。
“我们每个团队都有一个明确的任务和市场目标”，潘华德认为，这种直达市场的清晰目标是团队凝聚的源动力。
从产品的创意提出、概念形成，到产品设计，再到最后产品面市，诺基亚的研发团队都要全程负责。
每个产品都有上市的时间限制和市场认可与否的风险因素，因此，团队的成员只有协同工作才能承担这些压力和风险。
而且，让研发团队一直负责到产品上市，可以让团队获得很强的成就感，因为产品是在他们手上从概念变为实物的。
诺基亚这种面向具体产品的研发团队是由产品项目经理和具有不同研发特长的成员组成的。
由于研发任务的目标很明确，团队要做的就是讨论具体的做法，比如手机产品研发要决定选什么硬件、软件、显示屏分辨率、*****能等，每个人都是自己特长区域的决策者，最后的方案是集体智慧的结晶。
而产品项目经理在团队的作用就是协调资源并控制研发进度。
诺基亚研发的团队合作模式，是由其研发的系统性决定的。
在这样的系统工程里，一个人不可能承担所有的工作，只能成为研发流程中的一分子。
因此，这里孵化出的不是个人英雄，即使你有很好的创意，你也必须取得团队的支持。
诺基亚手机调频收音机的天线内置创新就是一例。
诺基亚手机调频收音机的接收天线一直是由手机的耳机来承担，然而，这样的方法让一些消费者感到麻烦，他们更倾向于把手机当作普通收音机那样一打开就可收听，不戴耳机，这种需求在中国更普遍。
针对这个需求的天线内置创意，最初来自北京研发中心的一个工程师，但是这个创意变成创新成果，却是由包括他在内的一个项目组来完成的。
“我们花了半年时间来探索这个设计的原理和模型，并做了两个实物模型来进行*****能测试。
”潘华德说。
这是中国研发团队的第一个大创新，几乎所有诺基亚中国公司的员工都引以为傲，但没有几个人知道那个提出创意的工程师的名字，所有人都认为这是团队智慧的结晶。
“这就是我们的价值观之一—共同成*****。
”潘华德强调。
诺基亚的这种团队合作价值观，已经被细化到研发人员的考核条例中，他们在工作中尊重并体现诺基亚的价值观，倡导团队合作、个体责任、为团队和公司创造新价值等，这些都是考核的重要内容。
考核只是对团队合作的一种执行管理。
此外，诺基亚还采取了很多“润物细无声”的管理方式，将团队精神植入员工的意识中。
比如，诺基亚招聘员工，团队精神就是重要的测试指标之一。
而新进员工在入职培训阶段，还会经历各种团队合作的训练。
显然，当他们正式投入工作后，团队合作已经潜移默化成一种工作习惯。
人人都有领导力
要获得“1+1>
2”的团队力量，诺基亚不仅要培养研发人员的合作精神，还要唤起他们主动贡献才智的意识。
而这种对人才领导力主动性的挖掘，靠的是信任和充分授权来保证。
潘华德之所以能在加入诺基亚的一年内，作为项目经理带领团队如期推出高质量产品，他认为得到充分授权是成*****的有效保证。
诺基亚用人不疑，一旦授权下属负责某个项目，就放手让下属去做，不要求其事无巨细地向上级汇报工作，而让他们自己思考、判断并作出决策。
当然，出现问题时，上司会及时提供帮助。
诺基亚的上司和下属之间，与其说是上下级关系，不如说是教练与队员更为贴切。
上司要给团队成员提供建议和方向性指导，并为他们提供必要的资源帮助，当然，主导决策和承担风险也是上司重要的职能。
在诺基亚工作9年，潘华德的教练身份没有变，只是教练的内容随管理团队的增大而不断增多。
做项目经理时，他主要关注产品研发的节点、进度，负责把产品如期推向市场。
而作为研发总经理，面对着几百人的研发团队时，引导团队走在正确的研发方向上是他的主要责任，同时，发现、激发和培养人才等，也是他必须全力以赴的事情。
他经常利用诺基亚的全球研发体系创造机会，让中国的工程师到欧洲或其他地方的诺基亚研发团队去工作学习，同时邀请其他地方的研发人员来中国工作。
在这种交流中，中国工程师更容易理解、掌握欧洲等地的产品设计思路和其他研发组织的特长，从而培养他们获得更多经验。
“任何一个想法都值得倾听。
”这是诺基亚研发部门管理者的信念，潘华德也不例外。
为了与下属有效沟通，他在中国研发部门营造了一个轻松便利的工作氛围。
他的任何一个团队成员，只要有问题或想法，都可以直接去敲他的门，或者直接给他打电话、发邮件。
鼓励员工与老板交换想法，也是诺基亚价值观之一—“邀你参与”的重要体现。
诺基亚强调这种平等对话的沟通文化，公司内部没有森严的等级观念，员工不用担心自己在上司面前说错话而招致斥责。
即使与上司的上司，员工也能很放松地表达自己的想法。
为了实现这种真正的平等，诺基亚制定了相关措施。
它们每年都会请第三方公司在员工中作调查，听取员工对自己工作和公司发展的建议。
同时，它们还在全球设有一个*****站，员工可以在上面匿名发送任何意见，甚至可以直接把意见发给集团首席执行官。
诺基亚之所以这样重视员工的平等权利，就是为了唤起员工的主动性，鼓励他们充分释放自己的主动决策和风险承担能力。
诺基亚研发团队中的每个人都有技术专长，如果他们能在自己研发领域里充分发挥自己的能力，那么团队的合力就是巨大的。
因此，在诺基亚的价值观中，领导力并不是那些具有经理头衔的人才具有的，而是每个成员都应该具有并释放出来的。
作决策，就意味着要承担风险，甚至犯错误。
对此，诺基亚集团前董事长奥利拉定了一个宽容的调子，“不做错事，就没有潜力”，“人人都应该有勇气作决策”。
诺基亚营造了一种允许犯错的管理文化，研发人员不会因为错误决策而受惩罚，但如果不作决策或决策不及时，问题则比较严重。
“这里鼓励员工去作决定，授权比其他公司大得多。
”潘华德认为这种领导力方式是诺基亚制胜市场的主要驱动力。
为了把每个人的领导力形成合力，诺基亚推崇团队决策。
诺基亚的研发决策，大部分是由管理者带领团队共同作出，团队成员至少要达成80％的一致。
显然，这种由一群领导力聚合而来的团队决策，避免了很多市场风险。
（来源：
中欧商业评论）
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