人力资源核心知识点汇总讲课教案Word下载.docx
《人力资源核心知识点汇总讲课教案Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源核心知识点汇总讲课教案Word下载.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（3）真实型领导者自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德且立足未来，对自己的思想、行为以及所处的工作环境具有深刻的认识；
不完全受环境的改变，总是试图改变环境，采取主动性以掌握环境、获取信息，提高自己对组织和工作的适应力。
与其他类型领导者最大的不同是，真实型领导者善于发挥自身的榜样作用，通过增强下属对其价值观和道德感的认同，与其发展一对一的动态的、互动的真实关系而改进下属的工作产出。
我们在Walumbwad等学者的研究成果上提炼出真实型领导鼓励创新的三种核心行为：
（1）内化的价值观
（InternalizedMoralPerspective），是指领导者的行为受到自己内在价值观的指引，即使面对来自同事、组织和社会的外部压力，也能做出与其内在价值观一致的行为；
（2）关系透明（RelationalTransparency），是指领导者向上级、利益相关者和下属都能展现真实的自我，属分享信息、表达真实想法、增强彼此之间的信任等行为；
（3）自我意识（Self-awareness），是指领导者对其优缺点及动机的了解。
这种优缺点包括了内部和外部两方面的参照物。
内部参照物是指领导者的信仰、目标、感情，而外部参照物则是指领导者的“自我形象”反映，来自于下属对领导者的评价。
它们共同构成和强化了真实型领导者的自我意识，并使之成为一个有效地领导者。
（4）道德型领导力（EthicalLeadership）的定义，道德型领导力指“不仅个人行为合乎道德规范，而且需通过与下属进行双向沟通、采取奖惩措施强化下属行为、关注所做决策的道德性等方式提高下属行为的道德规范性”。
具体而言，一方面，道德型领导者是个“道德的人”，即个人以诚实、值得信赖、关怀下属等特质为表征；
另一方面，道德型领导者是个“道德的管理者”，即应基于道德价值做出公正的决策，向下属宣扬道德的重要性并利用奖惩措施规范下属行为，此要求下属对自身行为的道德性负责。
社会学习理论（SocialLearningTheory）认为下属将把拥有权力和地位的领导者视作学习的榜样，通过总结自身行为或他人行为所受的奖赏、惩罚来判断行为的道德性，并据此调整、规范自身的行为。
利用员工的榜样学习行为，道德型领导实现了对下属行为道德性的影响。
因此，道德型领导者的下属更可能是一个诚实、值得信赖、公平的、道德的人。
故而，公平公正是道德型领导者及其下属的主要特征。
这里，我们着重强调分配公平、程序公平和互动公平。
所谓分配公平，指的是人们对所得到的结果的公平性的知觉；
所谓程序公平，是指用来确定结果的程序和方法的公平性；
而所谓互动公平，是指执行者在执行程序过程中对待参与者的态度和方式的公平性。
2传统人力资源管理与现代人力资源管理的联系与区别
（1）管理理念
传统人事管理强调以事为中心，其管理理念是“以事为本”。
而现代人力资源管理则强调以人为中心，其管理理念是“以人为本”。
传统人事管理强调“以事为本”，它要求因事择人，“将人视为成本，把人当作一种‘工具’”人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。
现代人力资源管理强调“以人为本”，它把人看作是一种宝贵的资源，认为管理的出发点是“人”，管理的归宿点也是为了实现人与事的优化配置，使组织取得最佳的经济效益和社会效益。
从本质上说，现代人力资源管理是一种人性化的管理，它特别强调学习、交流、创新的重要性，其核心思想是尊重人、理解人、信任人、培养人，给人以更大的发展空间。
（2）管理内容
传统人事管理的内容单一，“是行政事务型管理”。
它主要涉及三个方面的内容：
一是关于人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作；
二是关于考核制度、奖惩制度、人事规章制度的制定与实施；
三是关于人员档案管理，如员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动等。
从总体上看，传统人事管理的内容比较简单。
它主要由人事部门执行或完成，很少涉及组织的战略决策问题。
相对于传统人事管理而言，现代人力资源管理的内容则比较丰富。
现代人力资源管理所包含的内容比传统人事管理更为丰富。
首先，现代人力资源管理不仅包括了传统人事管理中的行政性管理和事务性管理等内容，而且还涉及宏观性、战略性的管理内容，即需要根据组织的战略目标而制定相应的人力资源规划与战略。
因此，现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。
（3）管理方式
A．传统人事管理是静态式管理，而现代人力资源管理是动态式管理。
在传统人事管理的静态管理方式下，企事业单位和政府机关普遍实行职业终身制和职务终身制，人员岗位相对稳定。
现代人力资源管理实行以聘用制为核心的动态式管理，人才流动成为一种正常现象。
B。
传统人事管理属于‘被动适应型’的操作式管理，而现代人力资源管理属于‘主动开发型’的策略式管理”。
传统人事管理主要停留在执行层、操作层，把重点放在“管人”上，人事主管无权参与组织的战略规划和重大决策，这种“被动适应型”管理使得员工缺乏竞争意识。
现代人力资源管理是“主动开发型”管理。
为了适应环境的变化和员工自身发展的需要，现代人力资源管理强调以“开发”为先导，把重点放在“开发”上，把人看作是第一资源。
“组织可以通过多种渠道和方式，促使人力资源在使用中素质能力被不断地开发出来”。
C。
传统人事管理侧重于运用刚性方法进行管理，而现代人力资源管理则强调刚柔相济、以柔为主。
传统人事管理主要采取行政方法、经济方法等刚性方法，来实施对员工的严格管理；
而现代人力资源管理则主要是采取柔性管理方式。
强调以人为本，强调多激励少惩罚。
（4）部门属性
传统人事管理部门是具体的行政管理职能部门，现代人力资源管理部门是研究开发部门。
传统人事管理的职责主要是组织各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。
现代人力资源部门主要有三项职能，即人力资源的规划、人员招聘和职业生涯的规划。
现代人力资源管理部门要更多地研究如何开发人的潜在能力，以不断提高组织的效率。
传统人事管理部门是组织的执行部门，现代人力资源管理部门是组织的决策部门。
传统人事管理把人事管理部门当作权力机构，是行政和政策的实施部门，很少参与决策。
而现代人力资源管理部门则是组织的决策部门，处于决策层，可以直接参与组织的计划与决策工作。
综上所述，现代人力资源管理是对传统人事管理的发展和超越。
传统人事管理向现代人力资源管理转变是社会发展的必然趋势。
管理工作者应在比较鉴别的基础上，进一步理解现代人力资源管理的科学性和先进性，自觉运用现代人力资源管理的管理理念来指导自己的管理实践，使管理活动取得实效。
3人力资源战略的分类
（1）人力资源战略的含义
人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。
人力资源战略具有导向性和行动性。
（2）、人力资源战略的特征：
1.强调与企业战略的匹配（外部匹配）
2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）
3.强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长远的影响的决策
（3）、人力资源战略分类：
1.戴尔和霍德的分类：
诱引战略、投资战略、参与战略
2、
斯特雷斯和邓菲的分类：
家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略
3、舒勒的分类：
累积型战略、效用型战略、协助型战略
4人力资源规划的程序
（1）概述
1．准备阶段：
内外部环境信息采集。
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
主要包括外部环境信息和内部环境信息。
根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而详实的资料。
2．预测阶段：
预测人力资源的需求和供给
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
3．制定规划阶段：
确定企业人员的净需求。
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。
（2）实施和控制
实施和控制阶段：
积极反馈、正确评估。
1.编制具体实施计划；
2.明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；
3.建立有效的监控体系；
4.有效可行的应急（整改）方案。
5整个职务分析活动的操作
实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。
以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。
●要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；
锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。
●任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。
●职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。
例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。
这一职责由下列任务所组成：
设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。
●职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。
在同一时间内，职位数量与员工数量相等。
●职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
例如，秘书就是一个职务。
职务实际上与工作是同义的。
●职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
例如，会计、工程师等。
●职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。
职系与工作族同义。
●职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。
职组并非职务分析中的必要因素。
●职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。
●职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
●职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
●职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
6职务分析的方法
一、观察法
观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法
职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职务。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3．工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
二、问卷调查法
职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
问卷法比观察法更便于统计和分析。
要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。
其中比较著名的有：
1．职务分析调查问卷（PAQ）
职务分析调查问卷是美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。
虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。
PQA有194个问题，计分为六个部分：
资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
2．阀值特质分析方法（TTA）
劳普兹（Lopez）等人在1981年设计了“阈值特质分析”（TTA）问卷。
特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。
TTA方法的依据是：
具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷（OAQ）
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。
QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。
我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些
三、面谈法
也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。
在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。
面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。
职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。
职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。
面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和职务分析的目的有关；
2．职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
四、其他方法
1．参与法
也称职务实践法。
顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。
参与法适用于专业性不是很强的职务。
参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。
要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
2．典型事件法
如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。
3．工作日志法
是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。
事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。
需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。
工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
4．材料分析法
如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。
这种办法最适合于新创办的企业。
5．专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。
由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。
上述这些职务分析方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。
最终的目的是一致的：
为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。
7职位说明书（JOBDESCRIPTIONBOOKLET）
职位说明书的一般组成部分：
一、职位名称。
例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。
职位名称应该写为经理。
二、部门名称。
HRM的部门名称应该写为人力资源部。
三、任职人。
要写上任职人的名字。
并要有任职人签字的地方，以示有效性。
四、直接主管。
HRM的直接主管应该写为分管副总经理。
要提供直接主管签字的地方，以示有效性。
五、任职时间。
任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。
六、任职条件。
包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。
如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。
七、下属人数。
指的是部门内所管辖的人数。
八、沟通关系。
一般分为外部与内部两个层面。
如HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。
外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。
九、职位设置的目的。
如HRM的职位目的为：
根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。
十、行政权限。
指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。
十一、工作内容和职责。
这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。
包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。
如HRM的职责包括这几方面：
组织体系与制度；
培训；
人事考核与绩效评估；
招聘；
薪酬激励政策；
职位管理，部门管理与建设等等。
十二、能力要求与个性倾向与特征等。
属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。
十三、职业生涯发展规划。
包括职位关系与理论支持。
职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。
理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。
8企业员工培训
A答案
企业员工培训方法
1.基本研讨法
所谓研讨法，是指由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流，启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。
2.头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。
3.管理原理贯彻法
管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。
作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中，但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。
不论是多少富有经验的管理者，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为必将是不规范和不科学的。
现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。
在实际工作中也表明，受训后的管理者的管理行为更为合理化管理原理贯彻法是指通过研讨方式，让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。
B答案
企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。
要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。
下面我把企业培训常用的8种方法的特点和适用范围给大家做一介绍，供大家参考。
●讲授法：
属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
【要求】培训师应具有丰富的知识和经验；
讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；
讲授时语言
升级会员 