人力资源一级题库整理Word下载.docx
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对有形或无形契约有效管理，组织效益就会提高；
8.5资源基础理论：
组织的三种基本资源：
物资、人力、组织。
9、内部导向的发展战略的特点：
9.1建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；
9.2建立在不确定性资源之上。
10、企业战略的一般特点：
目标性，全局性，计划性，长远性，纲领性，应变性、竞争性和风险性。
11、企业的六个目标：
获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
12、企业战略的三个层次：
13、企业经营策略（即竞争策略）：
“价廉”和“物美”。
13.1廉价型竞争策略：
适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业；
13.2独特型竞争策略：
（两种具体形式）
（1）创新竞争策略；
（2）优质竞争策略。
14、人力资管理策略：
14.1吸引策略：
适用于廉价竞争策略时，特点：
中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。
企业要尽力减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以人少高效为目标，企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资金都很少，使企业与员工的关系是一种简单直接的利益交换关系。
14.2投资策略（IBM模式）：
适用于创新性产品竞争策略，特点：
重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。
采取此种策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工
14.3参与策略（日企模式）：
适用于高品质产品竞争策略，特点：
企业决策权下方，员工参与管理，使员工具有归属感；
注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
企业竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价竞争策略
官僚式+市场式
吸引策略
创新产品策略
发展式+市场式
投资策略
优质产品策略
家族式+市场式
参与策略
15、企业人力资战略规划的设计，应当体现：
信念、愿景、目标、策略以及文化等基本要素的统一性和综合性。
16、企业集团定义：
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
基本特征：
（1）以产权为主要连接纽带；
（2）具有多层次结构；
（3）以母子公司为主体；
（4）是由多个法人企业组成的企业联合体。
17、企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业分别对应的四个层级是：
17.1核心层企业——集团公司；
17.2紧密层企业——控股子公司；
17.3半紧密层企业——参股关联企业；
17.4松散层企业——协作企业。
18、企业集团的治理结构：
18.1股东大会——最高权力机构；
18.2董事会——中枢和管理权力中心；
18.3经理班子——执行机构；
18.4监事会——监督机构，由股东大会选举产生，不设股东会的公司由出资股东直接委派监事会成员。
19、国外企业集团管理体制的类型：
19.1欧美型（实质上单体企业）：
（1）母公司——子公司——工厂
（2）集团本部——事业部——工厂
19.2日本型：
经理会——公司——工厂
19.3韩国型：
集团会长——营运委员会——子公司——工厂
20、企业集团组织结构的联结方式：
20.1层层控股型：
指以集团内的母公司（核心企业），经过层层控股形成子公司、孙公司、重孙公司……从而组成“金字塔”形的企业集团整体。
20.2环状持股型：
指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。
20.3资金借贷型：
指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
21、企业集团组织结构类型：
21.1横向结合型：
成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特点包括：
综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司（即合资企业）、使用共同的商号和商标。
21.2纵向结合型：
由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。
22、企业人力资本定义：
指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
狭义人力资本研究对象：
经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
23、实施集团人力资本战略的基本原则：
适度合理、集权与分权相结合、权变原则。
24、人力资本支出分类：
24.1对人力资本收益的分配：
薪资、福利、股票、期权等；
24.2人力资本常规管理费用：
办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；
24.3企业集团人力资本投资：
培训费等。
25、人力资本战略实施过程中的预算：
25.1资源分配的主要方式是制作预算；
25.2预算是管理人员进行资源分配的重要工具；
25.3预算是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。
26、企业集团人力资本管理的内容：
26.1战略管理；
26.2获得与配置；
26.3价值与计量；
26.4投资；
26.5绩效评价；
26.6激励与约束机制。
27、企业集团人力资本管理的特点：
27.1企业集团人力资本的整合与协同效应；
27.2集团对成员企业以产权控制为主的间接控制；
27.3以母子公司之间的人力资本管理为重点；
27.4具有多种层次结构。
28、企业集团的人力资本管理优势：
28.1可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；
28.2可以发挥团队优势和整体实力；
28.3具有很强的吸引优秀人才优势；
28.4可以在企业集团内部转移。
29、制定人力资本战略的基本方法：
29.1双向规划过程（自上而下和自下而上）；
29.2并列关联过程（与企业集团总体战略制定过程同时进行）；
29.3单独制定过程。
30、企业人力资本战略的实施：
30.1统一认识阶段；
30.2战略的计划阶段；
30.3战略的实施阶段；
30.4控制与评估阶段。
31、企业人力资本战略的实施模式：
32、企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质决定的。
33、企业集团组织架构变化的内在因素：
共同投资、经营范围和股权拥有。
34、关于战略性人力资源管理的论述：
34.1代表了现代企业一种全新的管理理念；
34.2是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
34.3是现代人力资源管理发展的更高阶段；
34.4对企业专职人力资源管理发展的高级阶段。
34.5实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变；
34.6是建立在经验管理和科学管理两种理论基础上。
35、企业人力资源规划的内容：
（前三项为狭义上的）
35.1人员配备计划；
35.2人员补充计划；
35.3人员晋升计划；
35.4人员培训开发计划；
35.5员工薪酬激励计划；
35.6员工职业生涯发展规划；
35.7其他计划（劳动组织、卫生与安全计划等）。
36、制订人力资源战略规划的重要意义：
（简答题）
36.1有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点；
36.2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；
36.3有利于发挥企业人力资源管理的职能并合理定位相关政策；
36.4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；
36.5有利于增强领导者的战略意识；
36.6有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气，增强信心，努力工作。
37、企业人力资源战略规划的设计的要求：
应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。
38、技术开发型战略和人力资源开发型战略的区别在于：
38.1前者侧重于机器设备的更新，后者强调人力资源的开发；
38.2前者侧重是自上而下推动的，后者是自下而上推动的；
38.3前者形成有形资产的积累，后者建立了融洽的劳动关系。
39、影响企业人力资战略规划的内部、外部因素有：
39.1内部因素：
生产技术、企业文化、财务实力。
39.2外部因素：
劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。
40、人力资源发展战略四种模式的选择：
41、企业人力资源发展规划的实施：
组织落实、内部资源配置、完善支持系统、动员、发挥领导作用。
42、企业人力资源战略规划的制定流程：
42.1内外环境分析；
42.2人力资源战略决策；
42.3战略规划实施；
42.4战略规划评价。
43、劳动力市场支持系统包括：
43.1就业与失业保险体系；
43.2劳动力培训开发体系；
43.3中介服务体系；
43.4相关法律法规体系。
44、企业集团的发展历程：
45、企业集团独特优势：
45.1规模经济优势；
45.2分工协作优势；
45.3集团舰队优势；
45.4垄断优势；
45.5无形资产资源共享优势；
45.6战略上的优势；
45.7迅速扩大组织规模的优势；
45.8技术创新的优势
47、企业产权结构设计的目的是对公司进行控制和选择公司的治理结构。
48、企业集团的多层次结构：
49、产权的定义：
所有权、经营权、转让权、分配权。
50、正确处理集团企业利益关系的基本原则包括：
50.1等价交换；
50.2共同协商、适当让步；
50.3平等互利的；
50.4集团整体效益和成员企业利益相统一。
51、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权：
52、“企业系列”这种企业集团结构形式的优点：
52.1管理层次少，工作效率高；
52.2主体企业对成员企业的协调较为容易。
53、集团管控的三种基本模式：
财务管控型、战略管控型、运营管控型。
54、企业集团管控与组织结构的设计：
55、组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好的三种重要关系包括：
55.1直接主管和参谋人员的关系；
55.2组织集权与分权的关系；
55.3主管与下属的授权关系。
56、“两块牌子，一套管理人员”管理体制的优点有：
56.1减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；
56.2集团的经理和职能机构彼此熟悉，容易开展工作；
56.3具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
57、人力资本的基本特征：
57.1是一种无形资本；
57.2具有时效性；
57.3具有累积性；
57.4具有无限创造性；
57.5具有能动性；
57.6具有个体差异性。
58、关于企业人力资本的正确描述：
58.1是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和；
58.2能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；
58.3是企业内部员工人力资本集体协商与合作的“整合”。
59、狭义的企业人力资本主要包括：
59.1经理班子成员；
59.2高级管理人才；
59.3高级技术人才。
60、企业集团人力资本管理的内容包括：
60.1人力资本的价值计量；
60.2人力资本投资；
60.3人力资本绩效评价；
60.4人力资本的获得与配置；
60.5人力资本的战略管理。
61、人力资本存量包括：
61.1知识存量；
61.1技能存量；
61.3健康存量。
62、企业集团人力资本管理的特点：
62.1具有多种层次结构；
62.2具有整合与协同效应；
62.3以母子公司之间的人力资本管理为重点；
62.4集团公司对成员企业人力资本的管理是以产权控制为主的间接控制。
63、常见的战略实施模式有：
指令型、增长型、合作型、变革型、文化型。
64、战略性人力资源管理的衡量标准：
64.1基础工作的健全程度；
64.2组织系统的完善程度；
64.3领导观念的更新程度；
64.4综合管理的创新程度；
64.5管理活动的精确程度。
65、企业人力资源规划评价的具体内容包括：
65.1企业战略使命与战略目标的执行情况；
65.2战略实施过程中局部和全局工作的协调配合；
65.3影响战略实施的主要因素及其变化情况；
65.4各部门和员工对目标战略实现作出的贡献。
66、企业人力资源内部能力分析的内容包括：
66.1专门人才的需求情况分析；
66.2人员素质结构的分析；
66.3企业人力资源的现状分析；
66.4员工岗位适合度与绩效情况的分析。
67、企业集团在国民经济发展中的主要作用：
67.1推动国家产业结构调整，是促进产业升级的主导力量；
67.2是国家技术创新体系的支撑主体；
67.3是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
67.4能够形成在国际市场竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
68、战略性人力资源管理的角色转变：
69、企业集团组织结构设计要点：
70、企业集团组织结构的影响因素：
71、企业集团职能部门设计的两种形式：
即“两块牌子，一套管理人员”
优点：
（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；
（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾；
（3）具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：
（1）集团公司总经理和职能部门工作量大，容易造成失误；
（2）集团公司总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益，或者怕成员企业说自己偏袒本企业而不敢果断处理问题。
各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。
72、企业集团组织结构有效运行监控点：
53.1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；
53.2对各级组织机构的工作效率进行评定；
53.3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
73、集团总部组织结构类型：
74、集团总部组织结构设计的三个基本原则：
战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则。
75、集团总部流程再造的四原则：
75.1采用系统化渐进方式；
75.2以战略为导向；
75.3以市场为坐标；
75.4借助信息技术。
76、集团总部组织结构再造的前提：
76.1社会需求、科技进步发生变化；
76.2集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；
76.3业务组合、业务流程、销售网络发生变化；
76.4集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。
77、集团总部组织结构设计四步程序；
明确依据、掌握原理、构建框架、职能设计。
78、集团总部组织结构存在的问题分析及再造程序：
（1）主要职能再造；
（2）主要流程再造；
（3）集团整体与总部类型的选择；
（4）组织结构再造后的人才管理。
79、企业总资本包括有形资本和无形资本，其中无形资本包括：
人力资本、组织资本、顾客资本。
80、综合分析题：
A公司于2004年3月在北京成立，2004年11月A公司正式推出全球首个大规模三维仿真城市——“E城市北京”。
目前，A公司已拥有超过400人规模的IT团队，不仅是全球三维地图的首创者和引领者，而且已经成为全球最大的三维地图制作商。
A公司坚持“数据”和“网站”双轮驱动的模式，既向全球提供三维地图数据的制作和授权业务，同时又通过“e都市网站”提供优秀的本地服务。
A公司的愿景是“在全球范围内构建三维城市”，并在此基础上不断创新商业模式，以一流技术和卓越服务打造国际级互联网优秀企业。
上图是A公司的组织结构图，公司有三个事业部：
真三维、GIS、E都市网站。
这三个事业部的客户和产品均有所不同，目前出现了一些问题，比如有些事业部不能互相共享资源（如客户信息）。
当然，这种组织结构也有其优越性，比如对调动事业部负责人的积极性很有用处。
请根据本案例材料回答以下问题：
1．A公司的组织结构存在哪些问题和优越性?
2．你认为应该如何优化A公司的组织结构?
3．优化过程中可能会遇到哪些问题，该如何克服?
4．A公司的战略是属于技术开发型还是人力资源型?
请说明理由。
5．A公司采用了哪一种竞争策略?
【答案要点】
1．A公司的组织结构存在的优越性主要体现为：
（1）专业性强；
（2）有利于调动事业部领导人的积极性和主动性，最本限度地发挥才干；
（3）有利于形成利益同盟。
A公司的组织结构存在如下问题：
（1）各事业部可能会过分关心自己的利益，而忽视整体利益；
（2）事业部可能会出现管理机构膨胀、冗员的问题；
（3）各事业部的市场信息等资源不能共享；
（4）公司的信息、资源集中在事业部负责人手中，经营存在风险；
（5）总裁所管事务过多，不利于其研究外部环境和战略问题；
（6）各事业的存在问题，使公司不能及时对市场作出反应。
2．可以通过如下途径优化A公司的组织结构：
（1）可以考虑采用直线职能制，避免资源不能共享的问题；
（2）增设一个营销总监和技术总监，统管各个事业部。
3．在组织优化过程中可能会遇到下列问题：
’
（1）事业部的负责人可能会不愿意发生这样的变革，组织变革会面临很多阻力；
（2）员工可能出现抱怨和怠工等问题，会给公司带来更多的挑战；
（3）潜在的阻力十分微妙，可能会降低员工对组织忠诚度和工作积极性，使工作差错率上升等。
为了解决上述问题，可以采取如下措施：
（1）让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感；
（2）大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求；
（3）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为；
（4）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。
4．A公司的战略属于人力资源型，因为A公司不是以设备更新为重点，而是注重员工潜能的发挥，公司产品和服务主要是依靠人的潜能开发与应用，而不是机器设备生产的。
5．A公司采用的是产品独特型竞争策略，“目前，A公司不仅是全球三维地图的首创者和引领者，而且已经成为全球市场上最大的三维地图制作商。
”可见，A公司提供的产品和服务是竞争对手不能提供的。
81、案例分析：
第二章：
招聘与配置
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