一建《项目管理》学习笔记.docx

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一、建设工程项目管理的目标和任务（30分）

建设项目的全周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行、运营阶段）。

建设工程管理分为决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段的管理。

建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

项目立项（立项批准）是项目决策阶段的标志。

决策阶段的任务是明确项目的定义，实施阶段的任务是通过项目管理使目标得以实现。

项目管理的时间范畴是实施阶段。

注意与建设工程管理区分。

实施阶段分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

项目管理的内涵是：

通过项目策划和项目控制使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

项目管理的核心任务是目标控制。

项目管理分为：

业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）

设计方的项目管理

施工方的项目管理（施工总包方，施工总包管理方，分包方）

供货方的项目管理

建设项目总承包方的项目管理。

业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。

业主方的项目管理目标：

投资目标、进度目标、质量目标。

设计方的项目管理目标：

设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。

供货方的项目管理目标：

供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。

项目总承包方的项目管理目标：

工程建设的安全管理目标、总投资目标和总包的成本目标、总包的进度目标、总包的质量目标。

施工方的项目管理目标：

施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

业主方的项目管理任务：

安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。

三控三管一协调。

其他各方的任务均为“三控三管一协调”，但是要各自加上设计、供货、施工的。

除施工方，各方的项目管理工作都涉及整个实施阶段，但是设计方的项目管理主要工作是在设计阶段，供货方和施工方主要是在施工阶段。

施工方的项目管理工作不涉及涉及前准备阶段。

组织是目标能否实现的决定性因素。

组织论是研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

组织结构模式反映了组织中各子系统或各元素之间的指令关系。

组织分工反映了组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

工作流程组织反映了组织系统中各项工作的逻辑关系。

组织结构模式和组织分工是静态的，工作流程组织是动态的。

表示组织关系的图或表有以下几种：

A、项目结构图；B、组织结构图；C、工作任务分工表；D、管理职能分工表；E工作流程图

项目结构图是用连线把矩形框连接，通过树形图的方式对项目进行逐层分解。

组织结构图是用单向箭头把矩形框连接起来。

反映的是组织关系。

工作流程图也是单向箭线，但是有菱形和矩形两种。

合同结构图是双向箭杆。

组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

职能组织结构有多个矛盾的指令源，可对直接或非直接下属下达指令，会影响企业管理机制的运行；

线性组织结构只能对其直接下属部门下达工作指令，只有唯一的指令源。

是国际上常用模式。

矩阵组织结构有纵向和横向两种不同类型的工作部门，当产生指令矛盾时，有最高指挥者协调，可采用以纵向或横向部门指令为主。

编制工作任务分工表要先对任务进行分解，再确定项目经理，明确工作任务。

任务分工表项目的5加参与方均要编制。

工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。

建设工程项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。

其实就是一个知识管理的工程，是一个开放性的过程。

他分为项目决策阶段的策划，项目实施阶段的策划。

决策阶段的策划的主要任务是定义项目的任务和意义；实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

建设工程项目采购的模式主要内容有：

项目管理委托模式、设计任务委托模式、项目总承包模式、施工任务委托模式、物资采购模式

国际上业主方项目管理委托的方式有三种：

业主方自行项目管理、业主方委托咨询公司承担全部管理任务、业主委托咨询公司与业主人员共同管理。

设计任务委托有两种模式：

业主委托一个或多个设计单位组成设计联合体作为设计总负责单位，总负责单位再视情况委托其他设计单位。

业主不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位设计。

建设项目总承包有两种模式：

设计-施工总承包；设计采购施工总承包。

建设项目总承包的意义不在于总价包干和“交钥匙”，而是使项目增值。

项目总承包方的工作程序：

1）项目启动任命项目经理、组建项目部

2）项目初始阶段编制各种计划

3）设计阶段

4）采购阶段

5）施工阶段

6）试运行阶段

7）合同收尾

8）项目管理收尾

施工任务委托的模式：

业主委托一个或多个施工单位组成施工联合体作为施工总承包单位，再视情况分包；业主委托一个或多个施工单位组成施工联合体作为施工总承包管理单位，再视情况分包；业主不委托施工总承包单位，也不委托管理单位，平行委托多个施工单位。

施工总承包模式的特点：

以施工图设计为投标报价基础，开工前有明确的合同价，有利于业主的投资控制，在施工中可能发生设计变更，引发索赔。

由于要等图纸，开工晚，周期长。

在质量上，很大程度上取决于总承包单位的管理和技术水平。

合同方面，业主只需进行一次招标。

组织协调方面，业主只负责施工总承包单位的协调，减少协调的工作量。

施工总承包管理的特点：

出一部分图纸后就可单独或与施工总承包管理单位一起进行该部分的招标。

但在所有招标完成前，业主不能知道工程总造价，对投资控制有风险。

业主与分包人会直接签约，增加业主的风险。

部分图纸即可招标，有利于缩短建设周期。

对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行，质量属于“他人控制”，对质量控制有利，各分包之间的关系可由施工总承包管理单位协调，减轻业主工作量。

业主的合同工作量较大。

物资采购的模式有三种（国际上）：

业主方自行采购（甲供）、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购（乙购）。

注意：

这三种模式指的是国际上通用的，在国内，建筑法明文规定，发包单位不得指定承包单位购入的材料及设备的供货商。

（第六节放弃）

施工组织设计的基本内容：

工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。

施组可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案。

大型房建工程：

25层以上，100m高，3万平米，30米跨度，10万平米的建筑群，合同额1亿。

施组总设计的内容：

工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。

单位工程施组内容：

工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。

施工方案的内容：

工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。

施组由项目负责人编制，施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施组由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术员审批，施工方案由项目技术负责人审批。

以下分部分项工程需编制专项施工方案：

基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程、相关部门规定的危险性工程。

上述工程中，涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板的要组织专家论证审查。

经修改的施组应重新审批后实施。

动态控制是项目管理最基本的方法论。

动态控制的工作程序：

（顺序不可打乱）1、准备工作，将目标分解，得到计划值。

2、在实施过程中实施动态控制。

先收集实际值，再定期与计划值比较，如有偏差，要采取纠偏措施。

3、如果必要，进行目标的调整，调整后，回到第一步。

纠偏措施：

组织措施（跟人有关）、管理措施（带管理俩字的）、经济措施（跟钱有关）、技术措施（设计啊，机械啊，施工方法啊）。

项目目标的动态控制是被动措施，偏差已经发生，主动控制是偏离还没发生。

动态控制在进度控制中的步骤：

与动态控制一样，只不过分解的目标是进度目标。

动态控制在投资控制中的步骤：

与动态控制一样，只不过分解的目标是投资目标，另外，计划值与实际值的比较有六方面，包括决算，预算，概算，合同等的比较。

施工项目企业的项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位。

项目经理应是承包单位正式聘用员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及社保证明。

项目经理要常驻施工现场，每月不得少于专用合同条款约定的天数。

不得同时担任其他项目的经理。

在国际上，项目经理不一定是企业法定代表人在项目上的代表人。

项目经理的职责：

放弃

项目经理的任务，三控三管一协调。

根据《建设工程项目管理规范》，项目经理的权限：

主要记住4个参与，考试经常把参与两字改成主持、代表等。

参与项目招标、投标和合同签订。

参与组建项目经理部

主持项目经理部工作。

决定授权范围内的资金使用和投入

指定内部计酬方法

参与选择并使用具有相应资质的分包人。

参与选择物资供应单位

项目经理造成损失的，政府主要追究法律责任，企业主要追究经济责任。

项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。

风险：

损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

风险的类型：

组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。

风险管理的流程：

项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。

工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。

在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。

我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

建设工程监理的工作性质有如下几个特点。

1．服务性2．科学性3．独立性4．公平性

《建设工程质量管理条例》中的有关规定

1．“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”（引自第三十六条）

2．“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。

未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。

未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。

3．“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”（引自第三十八条）。

《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定

“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。

工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。

施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。

工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”（引自第十四条）。

工程建设监理规划的编制

（1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；

（2）应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；

二、建设工程项目施工成本控制（14分）

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

成本管理从投标报价至保证金返还。

施工成本管理的任务主要包括：

施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核。

施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

施工成本计划是以货币形式编制的。

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书面方案。

成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。

成本控制可分为事先控制、事中控制、事后控制。

合同文件和成本计划规定了成本控制的目标。

成本控