商业模式10大案例Word文档格式.docx
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赢利点：
通过连锁布局全国，扩大影响，适应男士购物的特点，实现销售。
四、“衣柜模式”的长板与短板
“衣柜模式”的优势和吸引力在于其“无压力选择”的购买方式、强大的产业链条
整合能力和快速的配送体系。
廉价和质量保障是其消费群体最基本的诉求，这两点在什
么时候都不能忽略，而且更不能因为追求廉价而牺牲品质，这是对连锁品牌具有致命杀
伤力的。
快速消费品的成功模式还在于其快速复制渠道和扩张市场的能力，这是其吸引代理
商的主要原因。
渠道和模式的确定加上销售信息的及时回馈和调整产品布局跟进回让自
有品牌管理模式更加有生命力。
找到自己的核心竞争力，做出别人无法复制的内容是很关键的。
一个零售模式可以
做成大而全的“沃尔玛”，也可以做成小而精的7-11或屈臣氏。
当你无法做大而全的时候，不妨向专业性和个性化转型，因为有自由品牌产品的零
售商这一块相对就更容易把握，自有品牌体现个性特点，7-11的“性格”就是“便利”，
除了24小时的营业时间之外，相对突出的是其丰富而有特色的食品产品。
屈臣氏的成功也有异曲同工之妙。
对于女性来说，日用品的消耗时非常大的，尤其
是护肤洗发护发类产品、零食、保健品等等，屈臣氏正是迎合了这一部分消费者。
屈臣氏和7-11的成功关键之处都是无法复制的，这一点很重要。
这也是零售业态成
功的核心竞争力。
不可复制的东西才会凸显出来打动消费者。
品牌的成长需要时间，但现在没有这个时间，很多服装企业片面追求“赚快钱”而
忽视“软性建设”，要争取在消费者心中的品牌价值一定是技术以外的东西，比如设计、
比如管理，拿PPG模式举例，它的“核心技术”有两个，一是金融技术———即大资本
的介入，如风险投资或上市融资；
另一方面基于IT技术，一旦掌握了IT产业前沿技术，
复制就变得非常容易实现。
而能增加附加值的品牌情感、体验、文化则是无法模仿和复
制的。
这些也是争取消费者的核心东西。
连锁、速消品、电子商务基于数量和价格的吸引力会随着消费者需求的提升和竞争
的激烈而失去吸引力，想想看，没有时尚味道、品牌风格的常规款衣服也是很容易被复
制的，随着竞争的加剧，零售运营上的上货速度、商品信息的快速反应能力、资源整合
能力、商品企划快速更新、视觉传达表现力，将形成合力来决定一个品牌在消费者心中
的地位。
五、自选式购衣模式带来的思考
随着市场化、商业化程度越来越高，顾客会慢慢脱离单纯的商品需求，而更加追求
愉快的购物体验，海澜之家的这种模式和热卖的“ONLY”、“VEROMODA”、
“JACK&
JONES”等品牌的服务理念大不相同，后者是热情洋溢的“紧跟式”，而海澜
之家的导购“退去”了一步，给消费者很大的空间，让其免受“不自在”之感，这一方
面是出于人性化，考虑到消费者的购物心理，想让消费者更加主动从容；
但另一方面也
失去了一个很好的和消费者亲密接触的机会，从而影响了其对品牌的全面认知。
这种形式的店面如果单纯做到为了把消费者和必需品之间搭建的简单平台而少了
一种交流的话，成长性便不足够强，因为，越在意价格因素的顾客品牌忠诚度相应也就
越低。
而品牌忠诚度是靠服务建立的情感培养，贴心的人性化服务是建立信任感和提高
品牌文化认同的不二法门。
终端服务的弱化应该通过其他有形的方式来进行补偿。
文化的宣传、陈列细节、包
括灯光、声音在内的购物环境的营造都有利于对于自选模式环境的提升。
因为自选模式本来就是为了让消费者放松，不如将这种感觉做足，而且，目前来看，
商业艺术化是一个大趋势，通过与品牌文化理念契合的相关终端建设都要考虑进来，有
些奢侈品店内就会陈设一些真正的艺术品来彰显其品位，同理，快速消费品的购买人群
也有其独特的文化认同层面。
“衣柜”固然具有其功能性，但最好还要体现人性化，从“被动”的衣橱转化为能
让消费者处处体会到对男人的贴心关爱，像一个“管家”可能更容易打动使用它的人。
【商业模式案例二】
面包新语：
用耐克模式“烤”出新品牌
由新加坡人郭明忠创办的面包新语BreadTalk食品集团于2000年在新加坡正式成
立，以投资开设精品面包蛋糕连锁店为主，至今BreadTalk已将业务发展到了印尼，菲
律宾，科威特，马来西亚，中国，中国香港，中国台湾，中国澳门，泰国，印度等东南
亚各国家，在各地获得普遍好评，在国际上也享誉盛名，更陆续获得最受欢迎品牌、最
著名品。
快速消费品
最近两年，上海的餐饮台商圈一直有个不解之谜：
为何一家来自新加坡，叫“BreadTalk”
（面包新语）的连锁面包店，卖的明明是台湾口味的肉松面包、菠罗，但它的人气却远胜马可
波罗、可颂坊等台商。
十多家直营店在尖峰时间的排队人潮常挤出店外，蔚为奇观。
更让人惊讶的是，“面包新语”是全球第一家挂牌上市的面包企业，从上市到现在，公
司的业绩增长了10倍。
2004年底，它凭借款式与命名上的优秀设计，同三星、索尼一块获得
了“亚洲最具影响力设计大奖”；
2006年，面包新语又被世界品牌实验室授予中国“五星级
品牌”和“五星钻石奖”……5年多的时间，这家面包企业已经在上海、北京和深圳等城市开了102家直营店和加盟店。
今年，许多连锁企业都纷纷收缩战线，它却有80家店铺的发展
计划，并打算在未来3年内扩张至500家。
“面包新语”为什么能这么成功？
原因不外乎以下几点：
一、大胆的产品定位。
当绝大多数同行都将目标客房放在掌握家庭食品预算的女性与
年龄较成熟的消费群时，陈国华却看到，在上海，年轻人比其父辈挣钱更多，消费能力更强。
面包新语首次把上班族定为目标客户，成其是年轻、时尚的18—35周岁的女性白领。
产品带
有一点另类的气质，反传统、时尚、好玩又有趣。
这样，就打破了一直以来把家庭主妇作为
面包市场消费主力军的传统模式。
这正如单仁老师常说的：
“差异才能产生满意，满意才能
带来生意。
”
二、是星巴克式的体验营销。
一般面包店，传统观点认为是家庭的消费，通常采用暖
色调，装修材料大多是砖头、木头，营造一种家庭温暖的感觉。
而面包新语面对的是新一代
年轻人，玻璃，不包租钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调，全部被面包新语
团队拿来装修店面，明朗开阔。
而让客人感受最深刻的是面包新语与众不同的制作模式。
前
店后厂，用玻璃全部封闭起来，顾客从外面可以清楚地看到面包制作的全过程。
现场烘制给
顾客提供了一种跟产品直接沟通的体验，也宠坏了上海新一代面包客的胃口，如今，不现烤，
他们不会动心。
“我们认定面包新语不是食品业，我们提供的是一种生活方式。
虽然面包新语是建立在传统食品的基础上，但追求对面包“体验”的完善，使它迎合了
年轻男女的时尚追求。
所以，才能在竞争激烈的面包行业，创造出一连串叫人惊艳的数字：
80－120平方米的店面，每天营业额25000多元，每月80万，每年20％的增长，净利润10％。
三、“面包新语”为每个面包都取了一个新颖别致的好名字。
BreadTalk直译就是“会
说话的面包”，利用面包讲故事，将生活中常吃的面包，赋予更多趣味和流行价值。
比如《卧
虎藏龙》电影上映的时候推出的一款内藏腌肉面包，取英语腌肉bacon与“宝”的谐音，取
名“卧虎藏宝”。
另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通脸徒刑的面包被称作“上海侬好”。
这些带
有各地方言的名字，还有联系各种时事的“太空5号”、“大地震”等等，让很多年轻人都收
集印有各种面包名字的包装纸和包装袋，成为了一种新时尚。
四、“面包新语”给每个面包都设计了一个美丽动人的品牌故事，并把这些故事写在牌
子上，放在面包的旁边。
顾客来店里买面包，不仅能够享受面包的“色、香、味、形”，还
能“读”懂这些面包，面包就这样开始与顾客讲起“话”来了。
举个例子，面包新语原创的招牌面包叫“松松”，它有这样一个故事：
某个轻轻松松的
早上，一个老阿婆把祖传最拿手的肉松，一不小心洒落在特制的奶酱上面，糊涂的老阿公也
把它们一起涂在日式松软面包上吃起来，没想到好吃得不得了。
从此，这款肉松面包成了他
们家待客必备的传家美点。
在故事里，“面包新语”还不忘告诉人们，亚洲已经有至少100
万人尝过这款“松松”了。
为品牌塑造故事，这正是“面包新语”在品牌管理方面的一大高招。
五、耐克的管理模式。
目前，大部分中高端面包品牌，都是由台湾或日本的企业掌控。
这些品牌以生产为导向，在各地建有大型的工厂，在社区开设了很多的小门店，研发、生产、
配送、销售一条龙。
“面包新语”却打破了这种固有模式，大胆借鉴耐克的经营思路，只做
品牌的研发、创新、设计和维护工作，并且集中精力加强企业管理，而在生产环节上却尽量
压缩，越简单越好，甚至委托给别人来代工。
这种做法在面包行业也是一大创举。
四、面包新语模式带来的思考
“面包新语”之所以能成功，最重要的因素就是它持续不断的创新。
从品牌的定位到开
发，再到维护，它始终强调一点，那就是与众不同，敢于走自己的路！
他们追求的理念是：
“在生活潮流里，求新、求变、求差异，为品牌创造活力。
”试想想，它每到一个新城市，
都有专门的面包时装秀来热场，并且，在现代气息的面包店里，透过大玻璃透视面包作业，
带给消费者不一样的愉悦体验，以及赋予产品新鲜有趣的名字和故事，牢牢抓住了顾客的心！
这些都是对目标人群进行促销的最好方式，我们企业应该学来用！
【商业模式案例三】
从PPG到VANCL——轻资产商业模式
PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公
司是于2005年10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了
仅次于雅戈尔的第二大服装销售商（每天卖1.3万件）。
VANCL（凡客诚品），由欧美著名设计师领衔企划，集结顶级男装品牌经典款式之
精华，同时参考亚洲男士体型特点，精选高支面料贴身制作，让用户以中等价位享受奢
侈品质，提倡简约、纵深、自在、环保。
服装品牌+互联网
一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却
花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。
PPG公司的模式有人总结为类似戴尔的服装
直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。
不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。
任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。
这个世界“唯一不变的东西就是变”。
戴尔公
司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。
PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。
麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，提出了轻资产的模式，但
没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，
像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。
一、什么是轻资产模式？
从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、
呼叫中心及仓库。
就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛
起了。
不可思议的背后是什么呢？
那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，
专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。
从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通
过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。
这样，整个
过程就完成了。
PPG公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道
分销模式，采用更优化的直销方式。
与戴尔电脑的直销模式有很大的区别，戴尔不需要库存
一定的产品，基本实现零库存，直接根据客户的要求进行生产，这样导致的周期就比较长；
而PPG模式则有一定的库存产品，占压一定的资金。
库存周期为7天。
二、轻资产模式的核心竞争力是什么
轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL等这些公司迅速崛起，他们的核心竞争力是什么？
这种核心竞争力能否被复制？
PPG的快速成功，迅速地引来一大批跟随者，据有人统计，后面有200多家类似PPG的
公司，模式与手法都是基本雷同，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。
这是不是说明PPG
模式不可复制呢？
还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢？
法国五联合时尚品牌规划机
构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：
“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一
个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。
PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢？
从品牌的角度来看，一个品牌的打造，需要若干年的时间，才能有品牌文化和内涵的积
累和沉淀。
如“金利来，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休闲商务男装”，等等，
都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，得到了消费者的普遍认同和赏识。
品牌给消
费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，得到虚荣的尊敬，而给企业带来的
好处则是品牌溢价，带来良好的现金流。
但目前，PPG则无法提供这种品牌的价值，通过低
成本的运作，拉低服装价格，让利给消费者，从而获得消费者的青睐。
但我们从客户角度来
看，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，客户的素质都比较高，认知能力都很
强，需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存
在一定的差异，不完全匹配。
而短短的2年时间，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，我
们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。
至少到目前，PPG无法像可口可乐公司说：
如果一把大火把我的所有公司都烧光了，我第二
天仍然可以重新开张。
PPG公司为了强化顾客的认知，避免过去的弱势地位，在大众媒体投放了大量的电视广
告。
根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，PPG在2007年5月份的媒体（电视、杂志和
网络）投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。
这似乎预示着，PPG在媒体上的广
告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50%”。
这样一种错误的
品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。
从供应链角度看，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。
PPG只有7天
的库存周期。
7天库存周期在服装行业意味着什么？
与传统服装企业90天的库存周期相比，
PPG的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。
尽管也存在积压或者缺货的情况，
但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。
以7天为周期快速响应市场需求，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。
目前PPG有7
家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。
除此之外，服装设计、质量监控、物流配送
也全部外包给第三方公司。
而PPG的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，
分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。
这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，PPG将仓储、物流、采购和生
产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，
采购部门会立即组织布料采购和生产。
24小时内原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造
商会在96小时内完成批量加工，并运送到PPG的仓库。
由此，我们可以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更
好，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，只要输出品牌即可；
他的核心竞争力
在于资源的快速整合和市场反应速度。
三、轻资产模式的修正
轻资产模式，是不是一定就很轻呢？
是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站
和呼叫中心，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢？
非也。
如果把公司的经营看成
这么轻松的话，成功也就不费吹灰之力了。
公司的“轻”和“重”都是相对的。
IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，
富可敌国，人员几十万，但他们运作起来依然很轻松。
但一个咨询公司只有十几个人，却运
作的很笨重。
同样，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。
在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的
是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。
除此之外，它还拥有一
个独特的推广方式：
各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告Banner，就可以通过专属
的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。
只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟
商。
所以，重和轻，快和慢，都是相对。
VANCL是2007年底成立的一家服装公司，迅速成为了行业的黑马。
VANCL公司正是认
清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正。
在品牌的塑造上，认为网络是一个平台，为顾客提供一种新的生活方式。
在早期，VANCL
只是售卖男式衬衫，没有其他的产品。
打开市场后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰
品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。
这是一种新的品牌定位，意味着是为顾客提供一
种新的生活方式，提供了更好的一站式的购物方式，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来
的惬意感受。
在品牌的宣传上，避开了传统的电视媒体的诉求方式。
电视广告时间短，价格高，不
利于轻公司的品牌塑造。
VANCL在各大网站投入了大量的广告，令人惊奇的是，你可以把
他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，你也可以获得提成，有的提成高达18%。
这样的一种另辟蹊径的方式，充分利用了网络的力量，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。
这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本，又促进了品牌的传
播。
四、轻资产模式带来的思考
对此，我们可以看到，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，没有一种模式可以通
吃天下，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上
进行创新。
在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。
但必须
认识清楚，并不是所有的公司都能采用轻资产模式的。
【商业模式案例四】
家居整体服务提供商：
居泰隆
居泰隆是中国首家致力于全面降低百姓居家装饰费用的高科技企业；
首家能为客户
提供家居整体解决方案的提供商；
首家融商品展示、艺术、自主体验、VIP互动、沙龙、
休闲、科技、销售为一体的高科技企业；
首家实现在线设计与线下服务相结合的高科技
企业；
首家实现企业与客户门对门销售与服务的高科技企业。
家庭装饰装修行业
居泰隆创建初期，主要将精力集中于开发一套可视化的家装设计和互动销售服务系
统（HDS）。
居泰隆与数百家国内品牌家居产品制造商签订了供货合同，系统存有这些
品牌家居制造企业的数千种产品图样，用户只要向软件中输入房间的空间大小、形状等
信息就可以根据自己的喜好选择装修风格和材料，现代简约、欧陆风情、古典情怀，均
可随心所欲、自由选择；
还可以挑选并摆放各种品牌、款式、风格、颜色的家具和饰品；
用户也可以随时更换摆放在房间中的地板、灯具、壁纸，等等。
所有这一切都是三维立
体的并与实际场景完全一致。
当用户确定了自己理想的家装设计方案后，只要按下确认
键，计算机就会列出需要购置的所有产品的品牌、规格、型号、材质、价格等，甚至可
以列出装修的流程和规范。
更让人惊奇的是，所有这些产品都比消费者自己到现有家居
买场打折后的价格还便宜15％以上!
为了把这种软件推向市场，居泰隆经过深思熟虑采用了一个与传统做法完全不同的
商业模式：
通过互联网在全国寻找居泰隆加盟商。
2003年一年就开发了100家加盟商，
加盟费分为A、B、C三类，从8万～20万元不等。
这些加盟商只需投资30万～50万元就
可以拥有一个自己的名为居泰隆的数百平方米的店面并有一整套完整的运营手册，店面
按照标准建设，相关人员均需经过居泰隆总部培训后才能上岗。
各加盟店运用此软件招
揽客户，当客户需要购买软件中配置的家具、饰品时，加盟店必须向居泰隆全额付款，
然后由居泰隆转交给供应商。
加盟店交钱并下订单后，全国范围内只要15天客户就可以
收到所订购的商品，并且可以在三天内无理由退换货。
到了2005年，居泰隆加盟店的总
数已经超过了200家，由于这些加盟店所销售的商品比同一地区同品种的商品便宜15％
以上，所以加盟店的效益一般都比较好，大部分加盟店都在一年内收回了投资，而此时
的居泰隆甚至连一家自己的店面都没有。
居泰隆除了向加盟店收取加盟费外，还根据加
盟店通过居泰隆采购商品的金额收取一定比例的管理费；
由于是集中采购，居泰隆还能
够从供应商处获取3％—6%不等的返点。
更有意思的是，当居泰隆把自己培养的熟练软
件操作人员派往各加盟店时，加盟店还根据这些人的贡献向居泰隆缴纳一定比例的员工
管理费。
到了2006年，居泰隆开始将其家居设计软件的简易版放在了网上并开始涉足网上电
子商务业务。
具体做法是，如果各地的客户通过此网络找到居泰隆在客户所在地的加盟
店，加盟店还需要向居泰隆缴纳所购商品一定百分比的信息费。
从2003年该软件正式推出到2006年，仅仅四年时间，居泰隆整个企业系统的年营业
额就超过了5亿元人民币。
2006年年底，香港豪尔投资公司向居泰隆投入了500万美元的风险资金，主要用于
建设直营店、收购加盟店以及相关软件的研发等，其对居泰隆的估值已经超过了1亿元
人民币。
一个有趣的现象是：
有一些经营得比较好的加盟店现在已经不再租用数百平方
米的卖场，仅仅几台笔记本，
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