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（二）成控中心权限内的
成控部预算→工程部审核→成控部分管领导审查→总经理审核→成控中心复核→对审比价→确定预算标底价、材料底价→审批→资料归档
（三）成控中心权限以上的
成控部预算→工程部审核→成控部分管领导审查→总经理审核、呈报→成控中心复核→对审比价→事业部总经理组织确定标底价→招标实施→资料归档
（四）同步预算
成控部申请→分管领导审查→总经理审核、呈报→成控中心领导组织分发→各单位预算→中心领导组织比价→商定标底价→招标实施→资料归档
第四条审批权限
（一）子公司权限内的标底价由总经理审批。
（二）成控中心权限内的的标底价,由成控中心分管领导审批。
（三）成控中心权限以上的标底价，由事业部总经理审批。
（四）误差率及处罚标准（见下页表格）
项目类别
误差率
超出误差金额
罚率
一般项目
3.5%
5万元以下
6.5
5-15万元
5.2
15万元以上
3.9
特殊项目
3万元以下
3-8万元
8万元以上
零星项目
1万元以下
1-3万元
3万元以上
建筑材料
2万元以下
2-5万元
5万元以上
设备
3%
说明：
1、处罚由相关责任人按责任轻重承担。
2、成控部按上述标准执行,成控中心的误差率是上述标准的70%,但不得计算成控部的误差率。
3、罚金总额承担比例：
总经理15%，工程总监30%，直接责任人55%。
（五）预算差额收费标准
差额
5-20万
20-50万
50-200万
200万以上
误差率以外的计提系数
50%
40%
30%
25%
20%
误差率以内的计提系数
15%
12%
9%
7.5%
6%
1、此表按超额累进制计算。
2、成控中心对成控部的预算进行审核，成控部报审的价款和成控中心审核的价款之正负差额（含错算、漏算），为预算差额。
3、同步预算时，以施工合同价格最相近、且在允许误差范围之内的预算价格为标准价；
与标准价之差为差额，其差额经总经理签字确认。
4、材料差额收费标准参照预算差额收费的标准，计提系数上浮30%。
第五条要求
（一）子公司权限内的，由子公司成控部预算，协助总经理确定标底。
成控中心权限及以上的，由子公司初预算，成控中心复算，协助总经理确定标底。
（二）属于成控中心权限内的预算项目，成控部应及时将预算资料备齐，填好《送审单》移交成控中心。
移交资料应办理交接签收手续（附资料清单）。
（三）送审的资料应完整、清晰，包括施工图纸、材料和设备（品牌、规格、型号等）汇总表及询价报表单。
（四）所有预算材料的询价，集团、事业部有规定的，按集团事业部制度规定执行；
无规定的,按国家相关规定办理。
（五）成控人员应对其出具的预算报告的真实性、完整性、合规性负责。
（六）各部门编制预算均应高度保密，除有权审批的领导可了解情况外，任何人不得向他人透露预算相关内容。
（七）研究标底价时,成控部门须提供预算价、市场价、历史同类产品价、建议价以及承包范围和要求。
（八）成控中心权限内的标底价确定，由总经理组织，成控中心分管领导主持，审计等相关人员参与商定。
（九）成控中心权限以上的标底价，由子公司总经理组织，成控中心分管领导协助，事业部总经理主持，相关人员参与共同商定。
（十）子公司成控部对预算（含材料）结果无异议时，须及时签字确认，十五个工作日未提出异议且不确认的，由成控中心分管领导直接裁定。
（十一）需同步预算的项目，成控中心分管领导应将预算任务及时交办各预算单位。
（十二）子公司签字确认的预算差额（含材料差额），或成控中心分管领导裁定的预算差额（含材料差额），由成控中心负责督办，子公司财务直接划拨往来，全额上交事业部。
第六条罚则
（一）未按上述职责、流程和审批权限办理，未造成损失的处相关责任人200元/项的罚款，造成损失的由相关责任人承担15-30%。
（二）未按上述第五条第
（一）-
（二）项办理，未造成损失的处相关责任人100-300元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
（三）未按上述第五条第（三）-（九）项办理，未造成损失的处相关责任人200-500元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
（四）未在规定的期限内办完审计预算，处以预算人员200-500元罚款。
（五）未按上述第五条第（十）-（十二）项办理，未造成损失的处相关责任人200-500元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的15-30%。
第三章招（议）标管理
第一节总范围
第一条本规定适用于事业部及下属子公司所有工程建设、材料设备采购、勘察、设计、监理、咨询、营销策划、销售代理、广告推广等的招（议）标。
第二条招标范围：
方案设计、施工图设计、营销策划、销售代理、监理、土石方工程、桩基工程、房屋建设工程、园林景观工程、小区道路工程、外保温工程、钢结构工程、专业安装工程、装饰装修工程、铝合金（含幕墙）、电梯工程、装饰材料、安装材料设备、防盗防火门等。
第三条议标范围：
勘察、咨询、广告推广、消防工程、人防工程、变配电工程、弱电工程及零星材料和钢材、水泥、红砖等市场价格波动较大的材料。
第二节机构与组织
第一条招标工作组：
为招（议）标组织与实施的执行机构。
（一）子公司权限的：
工程总监、成控部、工程部、营销部、综合部、物业等组成；
工程总监任组长（人数控制在3-5人）。
（二）成控中心权限：
由子公司总经理、专业总监、相关部门、事业部专业总监、成控中心、营销中心、审计、法务、物业组成，成控中心成控部长任组长（人数控制在5-7人）。
（三）成控中心权限以上的：
由子公司总经理、专业总监、成控中心、营销中心、审计、法务、成控中心分管领导组成，成控中心分管领导任组长（人数控制在5-9人）。
第二条招标领导小组：
为招（议）标审批决策机构。
由成控部、工程部、营销部、综合部、专业总监、总经理组成。
总经理任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在3～5人）。
（二）成控中心权限的：
由专业总监、总经理、成控中心、营销中心、审计、法务组成，成控中心分管领导任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在3-7人）。
应由总经理、成控中心、专业总监、审计、法务、成控中心分管领导组成；
事业部总经理任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在5-9人）。
第三条评标组织的组成为招议标工作组的相关人员。
第三节总职责
第四条招标工作组职责：
1、工作组：
（1）负责组织办理立项、招标公告、资格预审、队伍入围、标底、合同等报审报批手续；
（2）编制招标文件，发布招（议）标公告；
（3）组织开标，审核投标文件；
（4）综合、汇报开标结果；
（5）主持商务洽谈。
2、招标领导小组：
（1）审定招（议）标资格预审文件、队伍入围、招标文件、标底、商务洽谈条件、合同文本、中标单位等工作；
（2）指导、监督、检查招议标工作组的各项工作的计划、进度、执行等情况；
3、成控中心：
负责指导、检查、监督相关工作；
4、事业部：
负责指导、检查、监督相关工作。
（二）成控中心权限
1、子公司：
（1）负责组织办理立项、招（议）标公告、资格预审文件、队伍入围、招标文件、标底、合同等报审、报批手续；
（2）编制招标文件，发布招标公告；
（3）组织开标；
（4）合同洽谈与签订。
2、工作组：
（1）审核招（议）标公告、资格预审文件、队伍入围、招标文件、标底、合同等送审文件；
（2）主持开标，审核投标文件；
（3）综合、汇报开标结果；
（4）参与商务洽谈。
3、领导小组：
（2）指导、监督、检查招议标工作的计划、进度、执行等情况。
4、成控中心分管领导：
事业部：
指导、检查、监督相关工作。
（三）成控中心权限以上
（1）负责组织办理立项、招标公告、资格预审文件、队伍入围、招标文件、标底、合同等报审、报批手续；
（4）商务洽谈、合同签订。
（2）主持开标、审核招（议）标文件；
4、集团：
第三节总流程
第一条招标
立项申请→立项批复→确定品牌→成立招标组织→设定报名资格条件→发布招标公告→资格预审→队伍考察→确定入围单位→编制招标文件→发放招标文件→编制标底→现场踏勘与答疑→审定标底→开标、评标、定标→商务洽谈→签订合同→资料归档
第二条议标
立项申请→立项批复→确定品牌→成立议标组织→设定议标条件→队伍考察→编制议标文件→发放议标文件→确定议标单位→发邀请函→设定标底→现场踏勘与答疑→比价→确定队伍→商务洽谈→签订合同→资料归档
第四节总权限
第一条立项审批权限
（一）子公司权限的立项：
由总经理审批。
（二）子公司权限以上的立项：
由事业部总经理审批。
第二条品牌确定权限
（一）子公司、成控中心权限内（除特殊、复杂、重要的外）的品牌类别和品牌单位：
由事业部各专业分管领导组织品牌小组审定。
（二）成控中心权限内特殊、复杂、重要的品牌类别和品牌单位和成控中心权限以上的品牌类别和品牌单位：
由事业部总经理组织品牌委员会审定。
第三条招标工作组确定的权限
由总经理组织确定。
由成控中心分管领导确定。
由事业部总经理确定。
第四条招标领导小组有争议的裁定权,须上跨一级。
第五条报名资格条件、资格预审结果、入围队伍的确定、招标文件、标底、中标单位、合同文本的审批权限，归招标领导小组确定，组长按权限审批。
第六条对外发布招标公告权，全部归子公司。
第七条招（议）标标准
子公司
成控中心权限
成控中心权限以上
100万元（含）以下
100-2000万元
2000万元以上
20万元（含）以下
20-500万元
500万元以上
材料设备
100-800万元
800万元以上
第五节总要求
第一条副职以上人员直接推荐投标单位和品牌单位的；
其本人不得参与本项目的招议标工作，不得向招标人员提出任何要求。
第二条不得将项目化整为零或以其他方式改变招（议）标权限或规避招（议）标。
第三条招（议）标活动应遵循公开、公平、公正的原则，任何单位和个人不得以任何方式干涉招（议）标活动。
不得参加投标单位的宴请，不得收受投标单位的任何财物或其它好处。
第四条所有参与招（议）标活动的人员须严守秘密，任何单位和个人不得向外泄露招（议）标活动的相关事项。
第五条任何单位和个人不得与投标单位恶意串通，损害企业利益或其它投标人利益。
凡投标人之间相互串标围标的，取消其投标资格，且投标保证金不予退还。
第六条投标单位向招标工作组成员或评标人员行贿的，投标保证金不予退还，并取消投标单位的投标资格。
第七条招标工作组、评标小组、招标领导小组成员向投标单位索贿、受贿的，取消索贿、受贿人员参与招标的资格，并按规定从严处罚。
第八条发现中标单位是以围标、串标或行贿手段谋取中标的，取消其中标资格；
已经进场施工的，经集团领导批准后可将其清理出场，且投标或履约保证金不予退还，并赔偿给企业造成的一切损失。
第九条子公司招标权限30%以下的项目，经子公司班子成员集体研究可不进行招标（子公司权限30%及以上的，须按本办法规定进行招议标），但须找三家以上单位进行比价，确定合理的低价者为合作方。
第十条材料设备的招标，成控中心材料部直接参加投标，与其他投标单位共同竞争。
投标前材料部须与其选择的供应商签订协议，确定材料设备的供应单价和其它相关事宜。
若材料部中标，中标价与协议价之间的价差上缴事业部。
第十一条评标人员的确定，应由招标领导小组组长在开标当天，在审计和与招（议）标无关联部门的监督下，从规定的组成部门和人员中抽签选定。
第十二条参与招（议）标的人员自接到通知时起，不得与投标单位单独接触。
第十三条所有招标范围内的项目，涉及品牌、规格、型号要求的，须经品牌委员会或品牌小组确定品牌后方可招标。
第十四条审批人不得直接参与招投标过程中的评审与具体工作。
第十五条子公司权限以内的特殊项目、子公司权限以外的项目，须外聘专家，且参与人数不得少于总评审人数的1/3。
第十六条开标要做好记录，开标后的资料要及整理入档。
第六节总罚则
第一条未按上述职责、流程和审批权限办理，未造成损失的处相关责任人200-800元/项的罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-30%。
第二条未按上述第五节第一条办理，未造成损失的处相关责任人1000-5000元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
第三条未按上述第五节第二条办理，未造成损失的处相关责任人500-3000元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
第四条未按上述第五节第三条至第十六条办理，未造成损失的处相关责任人500-2000元的罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
第七节申请立项
第一条职责及内容
（一）专业部门负责提供招（议）标相关资料，协助成控部招（议）标立项申请。
（二）成控部负责招（议）标立项申请。
（三）专业总监负责招（议）标立项申请的审核，组织招（议）标前的相关准备工作。
（四）总经理审核、审批（按权限）招（议）标立项申请。
（五）成控中心审核子公司权限以上的招（议）标立项申请。
（六）事业部总经理审批子公司权限以上的招（议）标立项申请。
第二条流程
（一）子公司权限以内的：
成控部立项申请→专业总监审核→总经理审批
（二）子公司权限以上的：
成控部立项申请→专业总监审查→总经理审核→成控中心成控部长审核→成控中心分管审查→事业部总经理审批
第三条审批权限
第四条要求
（一）立项申请时应注明招标方式还是议标方式，申请议标的应说明理由。
（二）招（议）标立项申请，审批人应在3个工作日内批复。
（三）招（议）标立项批复后，成控部和成控中心应分别建立专项招（议）标档案（保存至工程竣工验收后5年）。
第五条罚则
（一）未按上述职责、流程和审批权限办理，未造成损失的处相关责任人100-200元/项的罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的5-15%。
（二）未按上述第四条第
（一）-（三）项办理，未造成损失的处相关责任人100-300元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
第八节品牌确定
（一）子公司负责品牌类别和品牌单位的信息收集、调查、论证、初审、申报。
（二）事业部各专业分管领导负责专业内品牌类别和品牌单位的信息收集、调查，组织专业内的品牌小组审议、审批。
（三）事业部总经理负责组织品牌委员会审批品牌类别和品牌单位，提交相关报告。
第二条流程：
品牌申请立项→成立小组→收集信息→市场调查→品牌审定→提交报告→按权限审批→提交招标小组→资料归档
第三条审批权限
（一）子公司、事业部权限内（除特殊、复杂、重要的外）的品牌类别和品牌单位：
（二）事业部权限内特殊、复杂、重要的品牌类别和品牌单位和成控中心权限以上的品牌类别和品牌单位：
第四条要求
（一）品牌小组应由专业部门、专业总监、总经理、专业顾问、审计组成。
事业部专业分管领导任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在3-5人）。
（二）品牌委员会应由专业总监、总经理、专业中心、专业分管领导、专家、审计组成。
（三）工程建设项目的招标，按本规定进行资格预审、队伍考察后确定入围单位。
其它项目招标前均须进行品牌类别和品牌单位的确定。
特殊的议标项目，应进行品牌类别和品牌单位的确定。
（四）须提供四个以上的品牌类别和品牌单位供招标小组选择，所提供的品牌须是同档次的。
（五）品牌小组须根据拟招（议）标项目的实际情况确定品牌档次，招标小组须按品牌小组确定的品牌进行招（议）标。
（六）品牌确定后任何人不得随意更改，确需更改的，须经品牌小组重新进行市场调查后提供新的品牌，并按原程序审批。
（七）品牌确定时间须满足招（议）标工作的进度要求，不得影响招（议）标工作的正常进行。
（二）未按上述第四条第
（一）、
（二）项办理，未造成损失的处相关责任人100-500元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-15%。
（三）未按上述第四条第（三）-（七）项办理，未造成损失的处相关责任人200-800元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
第九节招（议）标组织
第一条职责及内容
（一）总经理组织成立子公司权限的招（议）标作工组。
（二）成控中心分管领导负责成立成控中心权限内的招（议）标工作组。
（三）事业部总经理负责成立成控中心权限以上的招（议）标小组。
第二条流程：
确定工作组人员名单→成立工作组→召开工作组成员会→组织工作组开展工作
第三条要求
（一）子公司权限的招标工作组应由成控部、工程部、营销部、综合部、工程总监、总经理、物业等组成。
总经理任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在3-5人）。
（二）成控中心权限的招标工作组应由工程总监、营销总监、总经理、成控中心、总工室、营销中心、审计、法务等相关部门组成，成控中心成控部长任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在5-7人）。
（三）成控中心权限以上的招标工作组应由总经理、专业总监、成控中心、营销中心、总工室、审计、法务、成控中心分管领导组成，成控中心分管领导任组长（根据招标内容确定相应部门或人员参加，人数控制在5-9人）。
（四）决策委员会人员组成按《决策委员会章程》的规定执行。
（五）评标人员的确定，应由招标组长在开标当天，在审计和与招（议）标无关联部门的监督下，从规定的组成部门和人员中抽签选定。
（六）参与招（议）标的人员自接到通知时起，不得与投标单位单独接触。
（七）所有招标范围内的项目，涉及品牌、规格、型号要求的，须经品牌委员会或品牌小组确定品牌后方可招标。
第四条罚则
（一）未按上述职责、流程和审批权限办理，未造成损失的处相关责任人100-200元/项的罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-15%。
（二）未按上述第三条第
（一）-（四）项办理，未造成损失的处相关责任人100-500元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-20%。
（三）未按上述第三条第（五）-（七）项办理，未造成损失的处相关责任人200-1000元罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的10-25%。
第十节招标公告
（一）综合部负责所有招标公告的发布。
（二）专业部门协助成控部编制报名资格条件。
（三）专业总监负责编制专业范围内的招标公告，审核子公司专业范围内的报名资格条件，确定招标公告发布方式。
（四）总经理负责审批所有招标公告和子公司权限内的报名资格条件，审查子公司权限以上的报名资格条件。
（五）成控中心审查子公司权限以上的报名资格条件。
（六）成控中心分管领导组织审查成控中心权限以的报名资格条件，审批事业部权限的报名资格条件。
（七）事业部总经理负责审批成控中心权限以上的报名资格条件。
第二条流程
（一）报名资格条件设置：
1、子公司权限的:
子公司编制报名资格条件→专业总监审核→总经理审批→发布公告
2、成控中心权限的:
子公司编制报名资格条件→总经理审查→成控中心审查→事业部专业分管领导审核→成控中心分管领导审批→交子公司发布公告
3、成控中心权限以上的:
子公司编制报名资格条件→总经理审查→成控中心审核→事业部专业分管领导审查→成控中心分管领导审核→事业部总经理审批→交子公司发布公告
（二）招标公告发布
编制招标公告→总经理审批
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