调薪规划方案文档格式.docx
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薪挂钩,才能充足激励职工的工作踊跃性,有效调换职工的士气,并
为组织的进一步发展供给必需的动力;
2、市场变化要素。
跟着市场竞争的深入,人材的市场竞争也日
益强烈。
公司的薪酬构造只有在市场上拥有足够的竞争力,才能留住
既有的人材,并有足够的吸引力吸引外面的人材加盟。
3、物价指数要素。
当通货膨胀时,原定的薪酬水平的购置力降
低,如不进行调整,实质上相当于降低职工的收入水平。
如不进行及
时调薪,长此过去,职工必会另觅他枝。
4、公司盈利表现要素。
当公司盈利表现优异时,经过适合的调薪,
将公司的经营成就与大家分享,职工才能保持高昂的士气。
当公司赢
利欠佳时,年度调薪必受影响,并经过年度调薪将公司的盈利欠佳的
现状传达至每一位职工,由此激发职工的斗志,同舟共济,共同奋斗,
公司才可能有所起色。
定位清楚正确的调薪政策会有助公司留住重点岗位人员及表现
优异人材,而定位模糊的调薪政策则只会引起“劣币驱赶良货”的效
应,惹起重点岗位人员及表现优异人材的不满,并致使他们的流失,
最后削弱公司的竞争力。
在进行公司的薪酬设计定位时,公司往常会
依据其在市场中的地位,制定适合的薪酬定位战略。
往常的薪酬定位
战略有以下三类:
(1)市场当先战略;
(2)市场对应战略;
(3)
市场跟从战略。
所以,年度调薪时的策略应与公司已有的薪酬战略定
位相一致,以保证薪酬战略的有效性与一致性。
在拟订调薪政策时,应试虑如何使用有限的资源达到最好的调薪
成效,以达致提高公司的竞争优势。
所以,联合本公司的经营特色,
针对不一样层级、不一样专业、不一样职能,而拟订多元化的调薪政策,是
人力资源专业人士一定思虑的问题。
在拟订调薪政策时,对于市场上
相对紧缺的人材,应当赐予特其余政策倾斜。
而对于一般性人材的调
薪,则依据市场一般水平即可。
在实行多元的调薪策略时,可设定不一样的调薪类型,注明哪一类
人员属于哪一类其余调薪。
其类型设置可考虑以下:
A类:
市场要素调薪
这种调薪人员调薪的主要要素是市场竞争压力,主要合用于现时
薪水水平低于市场值的重点岗位,如研发技术类人材或高级管理人材
等;
其目的主假如保持此类岗位在薪水市场上的竞争力。
B类:
绩效要素调薪
主要合用于以工作业绩为导向的职工,比方销售类人员或面向顾客第
一线的工作人员,经过将调薪与职工工作表现挂钩,其目的主假如奖
励先进,鼓励后进。
C类:
荣膺调薪
主要合用于提高其职位或指派更为重要职责的人员,与职工的职
位及管理职责挂钩。
D类:
能力调薪
主要合用于公司认可的技术力提高,比方经过培训而得以提高的
最新的技术,其目的是能够更好激励职工在专业水平及技术上的提
升。
E类:
工龄调薪
主要合用于后勤支持类的人员,幅度不大,主假如鼓舞职工长久
为公司服务。
在详细的年度调薪中,主要分以下步骤进行:
第一步,采集调薪的有关资讯。
在调薪时,公司往常最关怀市场上竞争敌手的薪酬状况。
有必定
规模的公司都会购置最新的薪酬检查报告,并会将公司现时的岗位和
职称的现时薪水水平与市场的数值进行比较剖析。
对于规模较小的企
业,则可经过留神采集报纸、杂志、网络等对于薪酬方面的资讯,以
作为调薪的参照依照。
另一方面,有关的资讯还包含:
(1)当地的物价通货膨胀指数;
(2)当地的GDP增加;
(3)当地的法例要求;
(4)当地的劳动力
市场走势等。
第二步,拟制调酬建议报告
调薪建议报告应包含以下内容:
(1)今年度的调薪策略;
(2)整体调薪的比率及金额,并附原由及剖析报告;
(3)调薪前后的变化;
(4)调薪的成本;
(5)过去的调薪纪录;
(6)调薪详细实行方案;
(7)调薪各项活动的时间进度表。
第三步,调薪交流
好多公司常常缺少必需的调薪交流。
每年,当调薪比率由公司负
责人的确以后,就直接下发至各部门经理,由各部门经理填写相应的
调薪数据。
这样,因为在此过程中交流不足,进而引起大家对换薪的
不理解,产生不用要的反抗情绪。
调薪交流会依据公司文化的不一样而有所不一样。
有的公司会将今年
度的调薪理念向全体职工进行宣布,而大部分的公司则不过将其交流
到各部门的经理层级。
而进行有效的调薪交流,能够增进大家对公司
薪酬政策的理解和认可,进而产生踊跃的作用。
一般而言,人力资源专业人士应在高层的支持下,将以下方面的
调薪信息有效交流至各部门的经理:
1、公司的薪酬理念及政策;
2、今年度的调薪政策;
3、影响本次调薪的主要要素;
4、调薪的流程;
5、操作中须注意的事项;
6、为部门主管如何与职工交流面谈调薪供给必需的指导及培训
等。
第四步,人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门
由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容:
1、职工基本薪酬信息方面:
1)姓名;
2)服务公司年限;
3)现任职位名称;
4)何时调(升)任现职位;
5)现时薪水状况;
6)上一次调薪时间;
7)上一次调薪幅度及金额;
8)上年度绩效考评级别;
9)今年度绩效考评级别。
2、职工本次调薪状况
1)本次调薪类型;
2)本次调薪岗位调换状况;
3)本次调薪幅度(比率);
4)本次调薪金额;
5)本次调薪奏效日期;
3、部门汇总的本次调薪信息
1)按级别(职工类、主管类、经理类)区分的调薪信息(幅度、
总金额、比率);
2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营
运类)区分的调薪信息(幅度、总金额、比率);
;
第五步,协调各部门交回的调薪建议表
往常,各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面,
1、高出公司估算中规定的幅度及比率;
2、调薪建议未能反应职工所担当的职位的重要性;
3、调薪建议未能反应职工的工作表现;
4、以工龄来取代绩效表现;
5、未能针对人材市场的供讨状况,对难招聘的职位,赐予切合
市场预期的薪金调幅;
6、均匀主义,未能合理拉开差距;
对以上问题,人力资源专业人士除了在第三步的调薪交流时赐予
各部门经理必需的指示外,更要在审察各部门交回的调薪表时进行必
要的协调,以保证调薪的公正、合理及其激励作用。
第六步,汇总调薪各项资料并报公司负责人作最后之同意。
第七步,进行调薪后的个人人事档案资料更新,制作个人薪金变
动通知信,知会其部门主管及个人。
因为年度调薪老是“几家欢欣几家愁”,所以作为部门主管,在
将薪金改动通知信发放给职工个人时,应与职工进行必需的个别沟
通,以充足向其解说公司的薪酬政策及理念,让每一位职工明确知道,
公司会鼓舞怎么样的行为及绩效表现,会重视什么样的岗位及人材,
并指引职工踊跃正面地对待年度调薪。
作为部门主管,在此有责任让部下知道公司给他调薪,主假如期
望他能在将来有更优异的工作表现,或是能够肩负更多的工作职责。
而职工要比较的对象即是过去的自己,要挑战的是过去的纪录,而没
有必需计较其余部门、其余岗位、其余同事的薪水和调薪幅度。
第八步,接受职工的申述
在正式调薪此后,可为职工设置特意的申述渠道,接受职工有关
方面的投诉。
对于公司重点岗位或优异人材的投诉,人力资源专业人
士应特别留神,并作出踊跃妥当的安排,免得造成人员流失。