工程项目管理系统的规章制度具体内容Word文档格式.docx

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投资概算在10万元工程项目管理制度具体内容（含）以上100万元（不含）以下的工程项目由董事会审批，审批签字人为董事长；

投资概算在100万元（含）以上的工程项目由股东会审批，审批签字人为董事长。

第八条 

相应权力机构应当在自收到财务部提交的申请报告之日10个工作日内进行审议，审议的主要内容包括该项目是否可行、投资概算是否明晰等，决定是否批准实施该项目，如果批准实施则同时确定项目经理、现场监理人选；

最后由财务部以书面形式将审议结果通知给相应的项目提交单位。

工程项目管理制度具体内容第三章 

项目经理

第九条 

公司对于工程项目活动建立和推行项目经理负责制。

第十条 

对于新建的工程项目，由公司董事会或总经理办公会议确定项目经理人选；

对于改建、扩建、改造的工程项目，原则上由建设单位负责人担任项目经理。

第十一条 

项目经理的岗位职责

1对整个项目负完全责任；

2确保全部工作在预算范围内按时优质地完成；

3分管副总经理的支持下，领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标；

4主持项目的工程例会，并安排团队成员做好例会记录；

5负责整个项目关系人（客户、上级领导、团队成员、职能部门等）之间关系的协调；

6制定项目实施方案，同时报总经理办公会议审批；

7定期向总经理办公会议报告项目进度，一般为一周一次

8对团队成员进行工作工程项目管理制度具体内容安排、督查；

9项目结束时，进行结项工作，督促项目关系人整理各种相关文件；

10参与项目合同的管理。

第十二条 

为了加强现场管理，根据不同投资规模公司配备一名或若干名现场监理配合项目经理工作。

现场监理的人选由项目经理提名，经公司董事会或总经理办公会议批准。

第十三条 

现场监理的岗位职责：

1实施旁站监理，进行质量监督、检测和计量等具体监理工作；

2核查并记录进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件，以及施工人员的使用情况；

3签认工程质量检查和工程工程项目管理制度具体内容计量、工程隐蔽记录、工程变更记录等原始凭证；

4负责记录由项目经理主持的工程例会，做好会议纪要；

5收集整理相关监理资料，做好监理日记和有关监理记录；

6当发现重大施工质量和安全问题时，及时报告项目经理。

第十四条 

现场监理具有以下职权：

1要求承包单位报送关键部位或者关键工序的施工工艺和确保工程质量的措施；

2禁止未经验收或验收不合格的工程材料、构配件和设备进场；

3对未经验收或验收不合格的部位或工序拒绝签认；

4要求施工单位对施工过工程项目管理制度具体内容程中出现的质量缺陷进行整改。

5未经验收或者验收不合格的工程不予计量。

第四章 

工程项目预算编制

第十五条 

重大工程项目一经批准，项目的设计和预算可以通过委托具有相应资质的单位进行编制。

其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促工程部与相应的设计单位办理方案设计工作。

一般来说，设计工作包括土建设计和设施设备设计两个方面。

第十六条 

收到设计蓝图和具体方案后由项目经理牵头，分别委托相关部门编制工程项目详细预算。

工程项目管理制度具体内容

工程部应当根据设计蓝图和具体方案在经批准的投资概算的基础上30个工作日内编制详细而准确的工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单；

项目经理应当根据设计蓝图和具体方案在30个工作日内编制设备设施清单；

供销部根据项目经理提供的设备设施清单在20个工作日内进行询价，并编制设备设施预算。

第十七条 

项目经理在收到受托单位或各部门提交的工程项目分项预算表的5个工作日内进行审核汇总，计算工程项目预算总额。

当工程项目预算总额超过批准概算的10%时，项目经理应当根据实际情况返回相应预算编制部门进行适当调整；

当预算总额与批准的概算相比上下浮动不足10%时，项目经理应当在5个工作日内交由财务部审核，并由财务部提交董事会对工程项目预算进行审批。

第十八条 

董事会应当在收到财务部提交的工程项目总体预算的5个工作日内进行审议，审议的主要内容包括预算是否翔实可靠、预算总额是否控制在批准的投资概算标准之内等，并决定是否批准该预算。

如果批准则由财务部将最终的预算报告分别通报给各相关部门；

如果不批准，则责成相关部门在5个工作日内对原预工程项目管理制度具体内容算进行调整，并重新加以审议。

项目预算一经批准，除按规定程序批准的项目变更价值可以调整预算外，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格。

第十九条 

项目经理应当在项目预算批准后20个工作日内编制实施计划和比较详细的方案，包括项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、团队主要成员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议批准。

项目资源分配应当明确各相关职能部门的主要任务、对他绩效考核内容、考核方式等。

项目经理应当合理分解责任，原则上项目经理对工程项目的全过程负责，供销部对工程物资的规格、质量、供货进度、价格负责，工程部对施工项目的工期、质量、成本负责，财务部对工程项目付款、整个项目的成本监测负责。

第五章 

工程项目团队的协调及工程例会

第二十条 

工程项目建工程项目管理制度具体内容设是一个系统工程，实施过程中需要吸收公司不同职能部门、不同专业技术人员参与并各负其责。

第二十一条 

各相关职能部门应根据经副总经理批准的由项目经理编制的工程项目实施方案，安排本部门专门员工负责该工程项目的业务活动。

第二十二条 

每半个月，项目经理应当组织一次协调会，参加人包括：

分管副总经理、各相关职能部门负责人、现场监理、施工方负责人。

如果涉及复杂的技术问题可以要求有关的专业技术人员参加。

协调会上，项目经理应当汇报工程项目实施以来的实际进度及与进度安排的差异、工程质量、实施过程中需要处理的未决事项等。

项目经理应当安排专人将协调会议确定的内容制作会议纪要，经参会人员签名以备核查。

第二十三条 

工程例会由项目经理主持，每周进行一次，参加人员包括项目经理、现场监理、施工单位负责人。

施工单位负责人对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到设计、施工、材料供应等各方面存在问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。

项目经理、各专业技术人员，对施工单位提出的问题进行答复。

现场监理对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应情况进行说明，并对监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。

项目经理对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到配合问题进行协调。

项目经理对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。

会议结束，由现场监理整理形成例会纪要，并于会后第二天发给与会人员。

第二十四条 

每月最后一个例会，除以上会议内容外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月工程建设的安排列入该会议的议程。

工程施工项目及工程物资采购招标

第二十五条 

公司对已经批准实施的单项造价超过10000元的工程施工项目、单批采购总价超过100000元的工程物资采取招标方式确定施工承包队伍和物资供应商。

其他工程施工项目和工程物资采购采取询比价的方式确定施工承包队伍和物资供应商。

第二十六条 

工程部根据由项目经理提出的总体进度安排，提出工程施工项目招标时间及时机，并负责安排招标前的各项准备工作。

第二十七条 

工程部起草招标文件，招标文件主要内容应包括：

1工程名称及概况；

2投标人完成招标内容的要求；

3投标须知及有关日程安排；

4投标书的内容要求。

招标文件编制好后，经项目经理确认、并经分管副总经理审阅后，由工程部向潜在投标人发出。

第二十八条 

工程招标前工程部应对工程承包商进行资格预审，预审的内容包括：

1应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件；

2近两年实施工程业绩表；

3现有施工任务（含在建及未开工工程）

4其它需要预审的内容。

原则上，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。

第二十九条 

为了做好工程项目的招标工作，公司成立招标委员会。

主任：

***

副主任：

*** 

****

成员：

***** 

项目经理 

以及相关的专业技术人员

第三十条 

工程部在招标委员会的领导下牵头组织施工项目的招标工作。

招标委员会对投标人资质、投标文件、报价、相应的技术问题等内容进一步审核，通过议标方式分别与各个符合资质的投标人进行商谈。

招标委员会根据审核与商谈的结果，确定中标单位，由工程部具体商谈合同细节、起草工程项目施工合同。

工程部应当安排专人，参与招标工作会议，并负责制作会议纪要，于会后次日发放给招标委员会成员。

第三十一条 

工程物资采购的招标工作由供销部参照上述规定办理，其中招标前的各项准备工作、招标文件的起草与发放、供应商的资格预审、合同细节的商谈与起草、会议纪要的制作由供销部承担。

第六章 

工程项目合同管理

第三十二条 

工程项目的合同包括两个部分，即工程施工合同和工程物资合同。

工程项目的合同管理包括合同制定管理、合同执行管理、合同档案管理三个方面。

其中工程施工合同的管理由工程部负责，工程物资的合同管理由供销部负责。

第三十三条 

供销部、工程部根据招标通知、招标文件及投标书分别与中标方起草工程物资合同和工程施工合同。

合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，且受控于工程工程项目管理制度具体内容项目施工组织总设计。

合同中应约定甲方供应材料、设备的品种。

对于承包方自购的主要材料，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料质量标准。

质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。

合同内容应详细、明了完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；

应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。

第三十四条 

工程项目合同由相应部门起草后，经项目经理、财务部、法律顾问、分管副总经理审阅会签后，由公司总经理或公司董事长代表公司与中标方签订正式的合同。

合同签订后由工程部向中标方下达开工通知书、供销部根据经工程部审核的工程物资需求计划按公司采购管理条例的相关规定办理工程物资的采购。

原则上，合同必须在施工队伍进场前签定，最迟不得晚于施工队伍进场前五日。

第三十五条 

合同签定后，相关职能部门要进行合同学习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，加强合同风险管理。

第三十六条 

公司对合同风险分工程项目管理制度具体内容类分部门管理：

项目经理承担工程总成本风险管理，工程部承担工程质量、进度风险管理，财务部承担付款风险管理，供销部承担工程物资成本风险管理。

第三十七条 

因客观原因（如扩大施工承包范围、工程变更等）造成合同不能满足执行需要的由相关风险管理责任部门书面提出，并报项目经理、分管副总经理、总经理批准后，供销部、工程部组织合同双方进行必要的补充。

补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力。

办理合同补充的程序及职责可参照第五章的相关规定执行。

第三十八条 

合同索赔与反索赔由公司负责合同实施风险管理职责的部门根据公司的部门职责进行管理。

工程部在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时，应及时向分管副总经理汇报，并与公司法律顾问沟通，理清事件的性质，严格区分是否属合同风险范围：

属于对方正常合同风险的不予办理。

合同执行过程中，因对方违约给我公司造成经济、质量、工期等损失的工程部、供销部应及时与相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。

第三十九条 

工程项目合同档案包括：

施工合同、工程物资合同、招标工作会议纪要、招标文件、投标书、开工通知书等。

公司对工程项目合同进行分类、分档管理。

合同签定后，人力资源部、财务部各保留正本一套，其余分别由工程部、供销部进行归档管理。

工程项目合同档案在工程项目结束后一个月之内，由各相关部门整理成册，按公司档案管理的相关规定办理。

第七章 

工程物资管理

第四十条 

工程用主要物资、设备由供销部负责采购。

第四十一条 

项目预算审批后10个工作日内，工程部应当根据经批准的工程施工项目预算计算出主要材料耗用总量、材料的规格、预计单价；

项目经理应当根据经批准的设备设施预算编制设备设施清单，包括数量、规格、预计单价、预计总额。

项目经理编制的工程项目进度安排、实施方案应当明确规定物资供应的规格、质量及最迟到货时间。

上述内容应当及时通报给供销部和财务部作为控制项目成本的依据。

第四十二条 

每月初由现场监理根据工程项目总体进度安排和进度实际完成情况，征求施工方意见的基础上分解编制月度工程物资需求计划，经项目经理审阅签署意见后，报由工程部对其数量、规格的准确性进行审核，无误后签署意见，然后递交给供销部根据公司的相关规定办理采购业务。

第四十三条 

工程物资到货后，供销部通知项目经理安排专人协助验收入库事宜。

供销部应当依照采购合同和购货清单与项目单位就实际到货的工程物资的规格、质量、数量等内容一一进行对比。

验收无误的由项目单位编制统一格式的入库单；

经验收存在差异的由供销部及时与供应商联系，妥善处理。

第四十四条 

为规范公司材料设备采购供应管理，公司对合作成熟的材料供应商实行合格材料供应商名单管理制度。

目的通过对供应商建档管理，建立与供应商的长期信誉合作关系，对供应商实行优胜劣汰机制，来减少采购环节，节约采购费用。

供销部按供应材料品种的不同，将与公司合作过的供应商逐步进行分类建档，详细记录供应商供应材料的品种、单价、材质、规格、型号，供应方式，合作次数及时间，供应商的性质，公司职能部门对其每次合作的评价，有无不良记录等。

具备条件的供应商称为合格供应商，成熟的合格供应商名单中单品种材料合格供应商不少于3家

合格供应商需要具备的条件由供销部另行制定。

第四十五条 

公司对非甲供材料的管理仅限于设计定位、质量控制管理。

工程部应在施工招标时以招标文件的形式明确主要非甲供材料规格、型号及质量标准等。

确定的主要非甲供材料规格、型号及质量标准亦是工程部及现场监理在施工时控制材料进场的控制标准。

第八章 

工程项目施工管理

第一节 

施工图管理

第四十六条 

施工图纸的管理是工程项目管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。

第四十七条 

工程部接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。

完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。

第四十八条 

工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工方负责绘制，工程部与现场监理会审。

一般少量的局部变更可在原图上更改；

对局部更改可在图上增画大样图或部分更改图；

对改动较大的部分要重新绘制。

第二节 

分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理

第四十九条 

对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。

项目经理根据施工方提交的书面申请组织相关人员及时办理进度验收；

验收合格后由现场监理、项目经理对分部、分项工程的规格、质量、工程量、制作工艺签署意见报由工程部备案；

如果未达到规范，则应注明整改期限和措施。

第五十条 

对于重要的分部、分项工程，工程部组织各专业工程师会同现场监理、项目经理按照施工规范验收，签认工程量、规格、质工程项目管理制度具体内容量；

并报分管副总经理确认。

其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。

第五十一条 

隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由现场监理对隐蔽工程进行验收，并作好书面监控记录。

对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，现场监理以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。

隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。

第五十二条 

工程完工、竣工资料整理完毕后项目经理组织项目团队成员、现场监理、施工方进行全面自检，并填报竣工验收报告送交分管副总经理审核。

分管副总经理收到项目经理送交的竣工验收报告后2日内通知相关职能部门组成竣工验收小组对该项工程项目进行全面验收。

竣工验收小组成员包括项目经理、相关职能部门负责人、相关专业技术人员、现场监理、施工单位有关人员。

验收小组对工程进行全面检查，项目经理根据检查结果填发质量处理通知单，督促施工单位在规定时限内整改完毕，并及时进行复检，直至达到规定标准。

第三节 

工程施工质量控制

第五十三条 

工程部监工程项目管理制度具体内容测现场监理及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备。

工程部应当督促现场监理做好施工中的质量检查，并与现场监理一起检查施工单位对质量问题的处理情况。

发生质量事故时，由项目经理组织相关职能部门进行调查处理。

第五十四条工程部组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在质量问题，并做好记录。

每周的工程例会上，由现场监理对工程施工质量情况进行总结，提出存在问题，研究制订措施，并监督实施。

第五十五条 

工程部督促施工方、现场监理及时报送有关工程建设的各种文件资料，由工程部专门人员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。

对关键的设备安装和施工工序，由工程部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。

第四节 

工程变更控制

第五十六条 

项目经理、设计单位、施工方可以提出工程变更。

工程变更包括：

设计变更、工程量变更、有关技术标准、规范、技术文件的变更、施工时间的变更、施工工艺或施工次序的变更、合同条件的变更。

工程变更必须以书面形式向工程部提出，由工程部整理后视具体情况提交总经理办公会议批准。

原则上，单项变更价值在10000元（含）以下的由分管副总经理批准；

单项变更价值在10000元至100000元（不含）由总经理批准；

单项变更价值在100000元（含）以上的由总经理办公会议批准。

工程部应当及时汇总工程项目变更的批准情况，并以书面形式向总经理办公会议汇报变更事项对于批准的项目预算总额的影响。

第五十七条 

要严格控制设计变更审批权限，健全设计变更的审批程序，防止任意提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。

对于实际实施的任何未经批准的工程变更增加事项，工程部一律不得作为工程决算的依据；

对于实际实施的未经批准的工程变更减少事项，工程部应当剔减工程造价。

第五节 

工程成本监测

第五十八条 

工程成本控制目标确定后，相关职能部门实施对工程成本控制，财务部负责对工程成本控制目标执行过程进行监测。

第五十九条 

工程设计施工图出来后，财务部参与设计的优化，参与设计交底，参与经济可行性分析，指出与成本控制目标的偏差。

财务部参与工程物资合同及工程施工合同的会签，参与招标和合同评审。

第六十条 

工程施工过程中，根据合同约定，工程部按照已完工程量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，经批准的工程项目变更，及时编制工程进度计量累计工程量清单。

分别向项目经理、财务部、分管副总经理、总经理提供。

第六十一条 

工程实施过程中，财务部每月应编制一份工程成本偏差分析表，包括该月实际发生的以及该项目自开始累计发生的工程成本（包括已经支付的工程价款、物资设备价款、已经履行但尚未支付的合同价款、经批准的工程项目变更价值等）占投资预算的比率。

实际工程成本与投资概算产生较大差异的应当分析原因。

分别向项目经理、供销部、工程部、分管副总经理、总经理提供。

第六十二条 

工程部应当在收到设计蓝图时，编制分部、分项工程清单以供财务部按照会计制度的要求对所有的工程成本费用进行归集分配，保证工程成本的准确可靠。

第六十三条 

工程部应当参照本制度第四十四条的规定建立合格施工承包商档案制度。

第九章 

项目完结

第六十四条 

工程项目应当在竣工验收或虽未经竣工验收但已投入使用后60日内办理会计决算事宜。

工程部对工程项目的决算事宜负责，各相关职能部门配合。

其中财务部应当提供工程项目累计发生的单项工程成本费用明细、已支付的工程款及尚未支付的款项等；

供销部应当提供与工程项目有关的工程物资合同清单，列明已履行和未履行部分。

工程部根据相关的数据编制竣工决算明细表。

竣工决算应当符合会计核算的要求。

第六十五条 

项目经理应当及时对项目的执行情况进行详细总结，包括进度、质量、造价等与原实施方案和概预算的差异及原因分析，项目实施的经验与不足，对项目团队成员和相关各职能部门的绩效考核结果，并向原审批机构汇报。

项目经理督促团队成员及