财务团队建设方案Word格式.docx
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传统型财务团队的学习性意识不强，每年仅仅依靠一两次的后续教育培训（而且很多情况也未必到位）,多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习.而在学习型财务团队里,无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点,加以吸收.。
.面对这样的员工，财务经理人需要擅于创造学习的机会和组织学习。
作为团队来说，组织学习的特点是什么,实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。
把它形容为一个三条腿的凳子,三条腿都非常重要,如果拿掉一个腿,凳子就会倒,左边那条腿叫做热望、欲望,右边的是团队学习,中间就是系统思考。
每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。
总体来说,团体的智慧总是高于个人的智..慧。
当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。
在实际工作过程中我们的学习可以采用多种的方式来实现，可以通过培训获取实践与理论知识,让财务人员报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验,通过财务经理在工作中的业务指导使团队成员学习业务技能,通过财务例会学习规章制度等.所以学习的方式可以多种多样,关键看我们如何运用。
需要注意的是作为财务团队带头人—-财务经理,自身应当不断的学习，不断加强自身的素质，否则很难将团队带到一个更高的高度.?
执行力在团队里,也许我们并不需要每个财务人员都异常聪明，需要具备一定的学历。
因为过度聪明、高学历往往会自我意识膨胀,喜欢好大喜功，相反,却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于财务部门精心制定的工作计划、制度。
。
要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外,要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键,也是保证团队执行力的关键。
比如:
团队在执行“月结账工作”的任务，如果你能够进一步明确工作任务的进度,如在哪一天验收单据录入必须要结束，哪一天销售、成本费用必须入
账，什么时候经营报表需要上报,何时纳税。
并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
就不会出现工作不能及时完成的现象。
在实践工作过程中我们采用“财务工作秩序表”的方式将财务日常发生的工作进行统计并明确到每一位财务人员，在规定的期间内保质、保量的完成，从而保障了财务团队的执行力。
？
创新力只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢，只有非常了解原来的流程、制度的前提下才能不断进行创新，所以不断教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段.抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。
尤其在不断发展壮大的企业,这一点体现得更为明显.在实践过程中我们采用每周、每月不定时的方式进行业务知识培训,包括:
“做人、做事、再做账”、“财务核算原则"
、“商品流程"
、“财务分析”、“office软件操作"
等等，通过不断的教育知识培训提高了整个团队的综合素质.在日常工作过程中我们先后对财务流程进行优化创新，如通过流程改造对代销、经销分开核算减少了财务录入工作量;
对银行解款采用每天一笔记录入账,从而减少银行对账的工作量；
为加强资金的安全管理,采用相互核对监督的方式进行盘点、监督。
如现金出纳对收银主管的备用金进行监盘，财务经理与主办会计对出纳的货币资金安全进行监督；
利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了
还有大量报表提取的工作效率.当然这不过是我们日常工作中创新的一小部分，的创新工作需要我们不断的努力，通过创新提高我们财务团队的整体实力。
其实创新能力也体现在财务工作中的各个方面，是一个综合性概念,也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。
人才培养不只是重视知识技能方面,还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西,考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神,这只有通过企业综合性的教育培训才能做到的.谁在这方面把握得好、做得好，谁就能保持长久的整体创新优势。
团队分工与合作
团队内没有分工就没有合作，如果一项工作没有明确的分工则每一财务人员就不知道自身的工作任务在那，具体要承担什么样的工作责任。
也谈不上合作,导致的结果就是混乱不堪，而且财务团队内本身对一些工作岗位就有一些特殊的要求,如职务不相容原则，内部控制等等。
这就决定了我们要建立一个财务团队首先就得进行合理的分工.在日常工作中传统的分工是采用串联的工作方式，也就是流水作业，如一名财务人员负责验收录入,然后传递到一下财务人员进行统计汇总，再传递到下一人员进行成本核算，最终进行报表的编制与传送。
这样的工作方式我们已经采用十多年，大家对这样的工作方式优缺点也了如指掌，具体总结如下：
优点：
分工明确、能够促进整体的合作。
缺点:
职责不是十分明确等原因；
数据准确性差，如果数据从第一个环节出错那么所有的数据都不正确；
（好比一处线路出错,灯泡就不亮）,未加强财务管理，如资产管理、资金管理等.根据前期财务公司下发的资料，其实我们可以对财务分工的方式进行重新定位，也就是采用并联的工作方式，将财务团队岗位分为：
财务经理、主办会计、结算会计、固定资产管理会计、应收应付会计、出纳等。
这样的方式优点:
进一步明确财务团队各岗位会计人员职责和权限，由多个部分进行单独核算后进行合并汇总，提高了数据的准确性（好比一条线路出现问题但是不影响灯泡的供电）,更利于财务管理的执行.缺点:
不利于个人整体学习，每个人只熟悉自己分管的那一部分.虽然有合理的分工还不够，我们还得强调团队人员的合作,首先要加强财务人员之间的合作意识,使他们懂得财务工作是一个整体性的工作，任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率，其次在工作过程中创造一个良好的工作氛围，使财务人员之间形成一种相互协作的作风,最后财务经理人应当不断指导下属如何进行合作.有了分工也有了合作，我们的财务团队就掌握了良好的工作方式.
要在团队中建立热望或共同愿景所谓热望就是经过一定的努力之后,能达到的目标。
有了这个愿望,财务经理会制定各种各样的目标，但财务经理所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。
对财务团队来说，财务经理对团队成员说应该做什么，目标是什么,以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。
对于我们来说,有意义的目标和没有意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿.这里包括两部分,一部分是个人的愿景,还有一部分是共同的愿景。
如果财务经理制定团队的共同愿景，不一定能把它变为现实.真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系,有个人利益的联系。
也就是说一个共同愿景的建立,是把团队中每个人自己的愿景和团队共同愿景结合在一起。
他们个人会问一些问题,我为什么要待在这里,我能够看到什么目标，我能够为自己制定什么目标，只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景.一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。
建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
从某种角度上说,建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程,这个过程就是人与人之间进行互动,真诚地和对方交流自己的想法。
在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径.？
谁导致了团队失误,通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：
工作计划错乱；
未对工作计划进行调整;
授权模糊，团队组织无法展开工作；
团队领导角色不定；
不良工作氛围，彼此之间缺乏信任;
成员与成员、领导之间沟通不足。
1、工作计划错乱作为中层的财务经理，必须要有一个正确的
做事方式，所以在制定工作计划的时候应当根据实际情况出发,一个不合理的工作计划是导致团队失误的一个重要因素。
2、未对工作计划进行调整工作中出现的情况是多样化的,并不是一层不变，我们在初期制定的计划应针对实际情况及时调整，否则整个财务团队将仍按照原有的计划执行，导致执行结果偏离.
3、授权模糊，团队组织无法展开工作一人做不尽天下事，必要的授权在我们的工作中起着非常重要的作用，但是如果授权没有处理好,则又会出现另外一种结果。
财务经理人在授权的时候首先明白是否授权，其次了解授权对象，是否能够将该权利下放给下属员工以及该员工能否担当此任，最后应当清楚地向团队成员以及个人表达你所做出的授权决定。
4、团队领导角色不定作为一个财务团队核心人物-财务经理,必须要明确自己的定位,作为中层的财务经理应当与基层财务人员进行区别性的定位，在自身工作定位的范围内合理安排工作，而不去超越这个层次。
比如一名财务经理人去从事出纳、助理会计所从事的工作，这样一来不利于培养下属员工的工作责任心，二来因为下属员工自身的工作任务被财务经理完成后，员工找不出工作方向。
这样的情况是百害无一益。
5、不良工作氛围，彼此之间缺乏信任，团队中出现不良的工作氛围比如出现工作量的分配不均衡,一些员工工作量过大，而另外一些员工却闲着无事可做；
一
知识保守不能有效些基础性的工作无人去做或者都不愿意去做;
相互之间掌握的
进行交流；
因为利益关系员工之间缺乏信任，产生一些恶性竞争。
出现上述情况都是一个不良的信号.财务经理人应当及时化解上述情况,否则对整个财务团队都不利,更不需要再谈什么高效、积极向上的团对精神了.
6、成员与成员、领导之间沟通不足工作的80%在于沟通，如果员工与员工之间与财务经理之间缺乏必要的沟通,那么会直接影响财务部成员之间的配合。
无法使我们财务团队良性发展.上述原因在实际工作中有时候单一存在,很多时候会多种原因并存。
不管何种方
式的存在都会直接或间接导致财务团队的失误,为公司带来不必要的损失.所以财务经理人要建立一个优秀的财务团队必要防止上述因素的发生或存在。
总结财务团队的建设不是一朝一夕的工作，这是一项持续永恒的工作.需要各位财务经理不断加强自身的学习与团队的建设，所期待的是通过大家的不断努力将财务团队建设成一个真正有实力、高效的团队,这对我们自身，对企业都是有极大好处的,让我们一起努力吧～
篇二：
财务团队建设指引君和投资（集团）（暂行）团队建设指引第1页共16页
目录第一章总
则。
.。
..。
....。
3第二章团队组织架构和管理体
系。
...。
3第三章财务团队岗位职责建
设。
6第四章财务团队人事招聘和用人建
12第五章财务团队分工与合作建设。
13第六章财务团队业务能力建
.....。
.13第七章财务团队学习能力建
14第八章财务团队执行能力建
14第九章财务团队创新能力建
设..。
15第十章打造优秀团队的条
件.。
15第九章附
16第2页共16页
第一章
1。
1财务团队素质总则一个和谐高效、有凝聚力和战斗力的优秀财务团队要求财务岗位的每个人都必须具有较高的财务专业知识，具有较高的专业素养和较高的职业道德水准。
2财务团队建设的具体内容财务团队岗位设置；
财务人事方面；
财务团队分工和合作；
财务团队业务能力；
财务团队合作与分工；
财务团队学习能力;
财务团队执行力方面;
财务团队创新方面的。
3本指引适应于集团下属各项目公司财务部团队建设.第二章2。
1财务部门的组织架构2。
1根据集团的经营特点、文化内涵和集团战略发展要求,合理确定公司财务部门的组织架构和岗位角色设置。
组织架构根据项目公司规模大小、财务业务特点和管理层对财务的要求不同,设置不一样的组织架构和岗位。
2。
2根据组织架构和岗位角色设置及公司对财务的管理要求，从实际出发确定每一财务岗位的人员数量.2。
1.3定岗定人以后，根据具体工作确定财务岗位职责和明确岗位考核的具体内容。
1。
4要对各财务管理和工作的财务人员进行合理明确的授权.只有在明确授权的条件下，才能发挥财务人员的管理职能。
财务团队组织架构和管理体系第3页共16页
1.5根据公司5年战略发展目标和财务管理具体目标，公司设置架构如下：
2。
1.5.1组织架构图财务组织架构图财务中心项目总监项目总监项目总监项目总监项目总监主管出会纳计主管出会纳计主管出会纳计主管出会纳计主管出会纳计第4页共16页
5.2集团财务管理中心的职能2.
1.5。
2集团财务管理中心是集资金管控、预算控制、成本控制为一体的财务管机构，根据管理需要,将其职能分为财务管理和审计管理二部分.2.
1财务管理职能A、参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作。
B、从事集团财务目标的确定和协助项目税收筹划方案的确定和落实.C、制定集团财务工作政策和规章制度、目标和流程.D、指导和监督集团各下属项目公司的会计核算工作。
E、负责公司财务信息的提供和编制财务合并报表,进行财务分析.2。
5。
2.2资金管理职能A、集团公司实行的资金现金池集中管控模式。
B、协助项目进行融资和实行统一计划的管理模式。
2.
1.5。
3审计方面的职能A、对各子公司会计核算和财务报表、资金流向和经济活动进行审计；
B、对各子公司经济发生的内容的真实性进行审计。
2公司的财务人员管理体系2。
1集团公司财务会计管理工作实行财务中心负责制，对项目公司各财务部门和财务人员从业务上实行垂直化管理,项目财务总监由集团公司委派,保证和加强财务部门在集团管理体系中的独立性。
2.2财务部门实行分级管理、分工负责的管理制度。
集团公司各控股子公司的财务人员接受本部门、本集团财务负责人的领导，同时在行政事务上接受项目总经理领导。
第5页共16页
2.3各控股子公司的财务总监采取双重负责的原则进行管理;
其在所在企业中的各项工作既向集团负责,同时又对所在公司的总经理负责，实行双重领导。
2.3财务管理和会计核算原则的设定2.3.1集团控股子公司财务部门严格按照《企业财务通则》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》的要求和集团公司制定的财务管理制度及会计核算制度要求组织本部门的财务管理、会计核算工作。
2.3.2各子公司必须严格按照集团公司的统一的会计政策和要求进行会计核算工作。
集团公司会计核算政策的变更，必须由集团公司财务中心提出，经集团总裁办评审后,经过一定的程序由公司总裁办和董事会作出决议通过后方可执行。
各级财务部门不得随意变更企业的会计政策。
2.3。
3原则上各子公司必须按照集团公司制订和颁布的各项财务管理制度执行各项财务管理工作,但各子公司可根据本公司的实际情况对集团公司制定的各项财务管理制度进行必在的补充和细化，但必须报集团公司批准后方可施行。
第三章财务人员工作岗位的设置和工作职责的设定3。
1集团各控股子公司必须按《中华人民共和国会计法》的规定和要求设置财务部门和不相容等工作岗位。
可以是一人多岗或多人一岗。
3.2各控股子公司财务总监负责本公司、本部门的财务和会计核算管理工作。
3。
3各控股子公司的财务总监采取定期轮换的管理方法，原则上三年轮换一次；
但针对项目开发期限不同,不同项目的财务总监的轮换期限经考核后,视所在项目经营单位的开发期限长短和项目不同情况而定。
4集团各控股子公司视实际工作的需要，可设置财务总监、会
等工作岗位，但工作岗位的具体设置根据项目情况而定。
第6页共16页计、出纳
5集团各控股子公司的财务部门必须根据本部门的工作岗位设置情况，负责编写本部门各工作岗位的工作职责,作为对本部门工作岗位的财务人员进行考核的主要依据之一.3.5。
1财务团队岗位职责3。
1.1项目财务总监职责
一、业务职责利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助项目总经理制定公司战略,并主持项目公司财务部门的日常组织、管理工作.
财务决策1）按公司制定的各项会计核算原则，并在此基础上做好和完善公司的会计核算体系;
2）参与本公司重大投资决策。
3）负责监测、控制本公司的财务杠杆系数。
4）参与本公司重大经营决策。
5）负责监测、控制本公司的经营杠杆系数.6）负责组织对公司现金流量指标的监测与控制。
7）参与公司各种重大经济合同、协议的拟定工作.8）组织年度预算工作并进行编制.2.财务制度的制订与执行1）根据本公司的实际情况，完善集团制定的与公司的经营管理相适应的财务制度。
2）负责推动集团下发的各项财务制度的执行.3）负责检查、监督集团财务制度的执行。
费用管控1）围绕公司目标利润的实现，按预算监督公司各部门费用的管控目标.2）负责组织公司各部门费用预算的编制，并负责公司各项费用预算的审定与上报。
3）负责对公司各项费用预算执行情况进行监督与检查。
4）负责对公司各项费用预算的执行责任人进行财务维度上的考评。
4。
工程成本管理1）参与工程材料的价格控制。
（主要是指有甲供材料）2）参与项目的责任成本和目标成
负责合同预算成本、责任成本、目标成本和实际成本的对比分析。
本的制定。
3）
并提出成本控制的措施。
资金管理1）根据公司的经营实际，编制公司的长、中、短期资金计划.2）根据公司的经营实际，参与公司的资金运筹，负责对公司的财务费用进行预测、监测、核算和控制.3）负责编制、分析公司的现金流量表。
6。
资产管理第7页共16页
1）组织对公司各类固定资产、长期投资、无形资产、低值易耗品、待摊费用、递延资产的核算和管理。
2）参与公司投资项目的可行性研究，对相关方案进行财务维度的审查与测算3）对公司的投资项目进行核算和评估。
7。
会计基础工作管理1）负责完善公司的会计基础工作管理制度。
2）负责组织公司会计资料的整理、保管和归档。
3）负责制订公司财务信息化系统的基础管理制度。
4）负责进行公司财务信息化系统的基础设置5）负责设置和编制公司各类自动化电子报表.8.税务筹划1）根据公司的实际情况，制订公司纳税统筹计划，合理建立项目的纳税会计核算体系。
2）根据公司的实际情况，编制公司的纳税目标.3）负责对国家税收法律体系进行系统研究，关注国家税制改革的动向，有针对性地制订公司合理的应对策略。
4）负责公司的税费核算、缴纳与清算工作.5）制订公司的涉税管理制度，避免出现纳税事故。
6）对公司出现的不可控纳税事故，合理运用法律手段,加以平息和处理,避免。
出现纳税损失。
7）负责组织开展公司强有力的税务公关工作.
9、组织做好保密工作.10.与财务相关的外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、确定下级部门的组织结构；
（2）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时,要及时提出问题,反馈给集团财务中心.
2、招聘及任免A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求。
（2）、编写该职位的岗位职责和任职资格,提交给管理层确认.B、面试
（1）、进行直接下级岗位的业务初试;
（2）、进行直接下级的直接下级岗位业务复试，并做最后提出参考建议；
（3）、参与面试的人员的面试.C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议,提交管理层确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给企管部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划,提交管理层确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交企管部.第8页共16页
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则,提交管理层确认；
（2）、根据管理层确认的绩效考评原则，与企管部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通.将考评结果提交企管部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告,并与总经理进行信息沟通,同时将这些信息传递到直接下级;
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
（4）、因工作业务的需要
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则,提交总经理确认；
（2）根据管理层确认的激励原则,、与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
9、领导职责
（1）、有
升级会员 