浅谈中国企业人力资源开发管理现状及对策Word下载.docx
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企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划和方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标，企业如果灵活而正确地处理好了人力资源开发管理，必定会给企业带来巨大的商业价值。
面对21世纪世界经济一体化的竞争与挑战，中国企业在实施跨国经营战略过程中，人力资源的开发管理必须以与国际接轨为标准，以赢得国际竟争力为原则。
因此，对中外企业人力资源开发管理现状进行比较分析，寻找中国企业与著名跨国公司在人力资源开发管理上的差距，师夷长技以制夷，抛开闭门造车之观念，有利于中国企业制定全球化与当地化的人力资源战略。
2.中外企业人力资源开发管理现状对比分析
由于中国企业人力资源开发管理事业起步较晚，同国外跨国公司比较起来，还存在很大的差距和问题，主要表现在以下几个方面。
2.1人力资源开发管理战略意识不强。
一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上，缺乏人力资源战略性开发管理意识。
这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。
这种体系从20世纪50年代到80年代基本无变化。
改革开放以来虽进行过一系列的改革，但还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划。
人力资源部门职员只能以考核、招聘、培训、薪酬管理为主，还没有按照企业发展战略的需要激发企业员工的潜能和创造力，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制。
企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍；
人力资源部门不负责建设和推进企业战略，职工的个人价值观与企业的经营理念、发展战略难以一致。
[2]
例如，中国某大型企业，制定国际化战略三年后却迟迟未能实现，原因是公司派不出适合于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策（包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、任用的标准与考核的方法）也不明朗，欧美地区一堆人抢，落后地区无人问律，导致延误时机。
又如，东北某国有企业经营的品种还相当有竞争力，但转制过程内部矛盾严重，人力资源问题没有妥善解决，导致领导班子瓦解，市场工作完全停顿。
2.2人力资源开发管理投资意识不强
绝大多数中国企业不是将人力资源作为一种投资来经营的，企业往往将员工培训作为企业的一种不得不有的支出。
不将人力资源的开发作为投资，就不可能有真正的人力资本观念，也就不可能认识到人力资本是和物资资本一样具有增值功能。
据测算，在当今发达经济体系中，物质资本投入每增加1美元，产出增长为1～3美元；
而人力资本投入每增加1美元，产出便增长3～10美元。
而在中国，有的企业片面地认为职工教育是社会行为。
即使有所认识的企业，大多数也是停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的状况。
[3]相对于加入世贸组织后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，我国人力资本投资严重不足。
2.3人力资源管理人员业务水平低下
我国大多数企业人力资源管理部门的业务水平偏低。
招人的人自身素质不高或者比应聘者还差，这已是人才市场并不鲜见的现象。
据一项针对MBA学员的问卷调查，当问到“人力资源管理部门业务水平如何”，结果是“主要骨干受过心理学或组织行为学的系统训练”的企业占35.71％；
认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的达41.67％。
在问及“本单位经常分析员工的满意度和生产率吗”，包括联想集团、清华紫光等著名企业在内的学员回答“定期进行”和“经常进行”的仅各占1/4，有将近一半的学员认为企业对员工的满意度和生产率缺乏关注，回答为“偶尔进行”。
[4]
2.4缺乏人才激励的开发管理机制
我国企业大多没有建立起人才开发管理的制度性机制，对高素质人才缺乏激励，导致人才流失严重。
据了解，我国第一批从事“863”计划的年轻科技人才，出国的出国，去外企的去外企，如今已所剩无几。
现在几乎每家高科技企业都有大量的人员流失。
例如，用友财务软件公司的产品占全国财务软件市场1/3，但该公司每年有8％的人才流失。
该公司总经理王文京称，近一两年来，每年都有700多人应聘，但高水平者明显减少。
中软总公司每年也要流失20名左右技术骨干。
一些高级管理人员、骨干销售人员以及核心技术人员的外流，带走了企业的核心商业秘密，包括客户资源、贷款关系以及企业赖以生存的技术等，给企业造成了巨大损失。
有许多人才流向外企。
据估计，近年来外资企业中高级技术、管理人员和技工有70％以上来自国有企业。
外资企业每年还要从中关村挖走近200名人才，其中大部分是在国内企业经过长期培养有丰富经验的高级技术或管理人才。
2.5人力资源短缺与人力资源浪费现象并存
中国企业普遍存在人力资本短缺，尤其缺乏高含量的人力资本，许多企业将出现高级人才的断层。
据中国老龄委调查报告显示，到2000年有42％以上的高级职称人才退休。
北京西城区金融人才服务中心，从1995年成立以来，有意为金融机构搜集人才信息，但从目前储备的200多名求职人员的情况看，真正从事过金融、投资的仅占30％左右，且多为初、中级职称。
1995年，北京金融街建设开发总公司想招聘总工程师、总会计师、总经济师。
他们曾数次到人才市场高级人才介绍所“淘金”，结果每次无功而返。
无奈在等了三年后，只好聘了6个离退休的专业技术人员，分别负责财务和工程方面的工作。
6位“老将”，全都是65岁以上，最大的69岁。
[5]
从中国人才市场反馈的情况看，用人单位的要求越来越高：
文秘、推销等专业岗位必须在本科以上，而计算机、法律、工商管理等热门专业起点是硕士。
一般岗位使用高学历者举不胜举。
我们曾看到女大学生当环卫工的报道，这位女大学生能抛开世俗的观点接受环卫工人的岗位，精神实在可佳。
但从另一角度看却是人力资本的浪费。
许多企业宁愿让现有人员闲置，然后花大量的人力、物力、财力去网罗人才，误以为有几个能人就可以解决企业发展的所有问题。
事实上，企业的发展不仅需要人才，而且需要人才发挥能力的良好环境，需要营造具有高度凝聚力的企业文化，这可不是靠高薪就能解决的。
相反大材小用，一方面增加了企业的人力成本，另一方面如果没有一个良好的氛围，杰出的人才也可能变得平庸。
我们的企业只想着高薪搜罗人才，忽视激发现有员工和人才的热情，甚至有些企业聘请高学历人才不是出于企业发展的真正需要，而是为了给企业撑门面！
2.6人员淘汰机制不能完全市场化
这主要是国有企业特别是大型国有企业的问题。
国有企业对于不能胜任岗位要求的员工，难以像私有企业或者外资企业那样辞退，因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为，是经过国家劳动部门分配来的。
然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，企业又往往没有有效的措施去留住他。
这就形成了一种不对称的淘汰：
员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工，造成人才短缺与人员富余并存，结构性矛盾突出。
[6]一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺；
另一方面，低素质人员又由于体制的原因占据企业岗位，造成企业人员富余。
在2002年4月27日由劳动和社会保障部劳动科学研究所、中国劳动学会企业人力资源管理与开发企业委员会联合主办的“环境变化与企业人力资源管理高级研讨会”上，来自中国数家大型国有企业的老总及人力资源负责人坦陈了目前国有企业人力资源所面临的严峻挑战。
中国电信负责人表示，随着技术的进步，程控交换和光纤数字化传输的广泛应用，国有电信运营企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员。
中石化人力资源部负责人表示，由于计划经济体制影响，导致中石化冗员较多，劳动生产率较低。
目前，尽管经过重组改制及协议解除劳动合同等工作，中国石化集团员工人数仍高达94万，其中股份公司员工人数44万，和国际大石油公司相比，员工总数仍然庞大，人均产量及利润有较大差距。
但是，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，又造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、金融、财务、经贸、证券、法律等方面的复合型人才。
[7]上述问题的存在，给中国石化的人力资源优化调整战略带来两个困难。
其一是人工成本不堪重负。
石化集团的人工成本（包括工资、各种保险和福利）已占总成本的近9％，远高于国外同类企业5％左右的比例；
重组改制后的股份公司这个比例虽然降到5％，但随着员工收入的增加，这个比例还有提高的可能。
减员已势在必行，如果不减员，中国石化这艘“国企航母”超载航行，难免险象丛生。
其二是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失问题令人担忧。
由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才。
许多名牌大学生选择到三资企业，或者即使到中国石化这样知名的企业工作一段时间后也多有流失。
2.7人力资源开发管理手段落后
根据《财富》杂志所作的调查，世界500强企业中2000年就有79％的公司实现了电子化招聘，而1998年仅有29％，1999年为60％，据预测，2002年这个比例将上升到90%，2003年将达到100％。
然而，信息技术在我国企业人力资源开发管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。
很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与国际互联网的连通，但这些企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。
对这些企业的人力资源部门而言，就意味着无法集中在核心事务上，效率不高。
即使是已经开展网络化人力资源开发管理的中国企业，也没能很好地处理新型管理手段与传统手段的关系。
比如，最常见的现象是，员工一进公司就打开电脑工作，平时大家也是各忙各的，作为人力资源部门的人就要去思考“员工之间的情感如何维系”。
又比如，环境不断变化，人力资源部门的人也要不断因应公司需求，调整员工训练的内容。
此外，更重要的是，环境在变，工作性质在变，人力资源部门更要提供给各层主管最新的管理趋势与工具，或提供符合需求的考核方法。
这些问题中国企业都还不能妥善处理。
当然，针对中国企业目前所面临的许多问题，我们也不能因噎废食，应以积极的心态，具有创新意识的观念，采取相应的对策措施。
3.中国企业人力资源开发管理应采取的相应对策
通过前面对部分中外企业人力资源开发管理的比较分析，我们发现中国企业的人力资源开发管理还存在许多不足。
针对这一现实，中国企业的人力资源开发管理应作怎样的战略抉择呢？
对比国外著名跨国公司人力资源战略和中国企业的实际，我们认为，中国企业的人力资源开发管理战略应以营造企业全球持久竞争力为目标，以当地化人力资源策略为核心，以战略性开发管理为内容展开。
3.1目标：
营造企业全球竞争力
企业的任何经营活动都是围绕着企业在市场上的竞争力这一目标进行的，其最终表现为企业的市场占有率和赢利能力。
中国企业在实施跨国经营总战略时辅以人力资源战略的推行，不仅不能背离这一目标，而且应更紧密地贴近这一目标。
因为，正如我们已经不止一次地阐述过的一点，当今激烈国际市场竞争的实质是人才争夺的竞争，想必没有人会怀疑人才是企业真正的持久竞争优势。
美国《福布斯》杂志在评选全美最有活力的100家公司时，有一条重要的衡量标准就是“能否创造真实价值的人力资本”。
中国企业人力资源开发管理以营造企业全球竞争力为目标，主要表现在以下几个方面：
3.1.1发挥企业人员的价值及在获取竞争优势中的作用
企业人力资源的经济价值是人力资源管理者进行战略管理的一个前提条件。
尽管人力资源开发管理理论和实践已证明，人力资源是企业成功的一个关键性因素。
然而，一个企业中哪些人员发挥关键性作用，怎样发挥作用，各个企业的情况可能都不相同。
因此，人力资源管理者在进行人力资源战略规划和管理之前，首先必须了解本企业各类人员在企业获取竞争优势中的作用。
这就需要人力资源管理者考虑以下几个问题：
一是本企业在什么基础上使其与竞争对手相区别，是生产效率、创新还是顾客服务？
二是在企业的价值链上，哪里是获得这种差别的最大杠杆？
三是哪些员工提供了竞争优势的最大潜力？
3.1.2建立有效的激励机制，提高企业绩效
中国企业人力资源开发管理必须建立多种形式的系统化的激励机制。
企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。
如果报酬不具有激励性，员工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉。
反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。
因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。
人力资源开发管理通过其效率高低影响企业的业绩。
人力资源管理的效率可表现为所提供的产品或服务数量多少，与企业需要是否直接联系等方面。
例如，不能满足企业战略需要的人力资源管理是多余和无效的管理；
以高成本或低质量的人力资源管理活动去满足企业需要则会对企业经济效益产生负面影响。
因此，人力资源管理者需要评估各项人力资源管理活动的质量和效率。
3.1.3利用外部资源为企业的人力资源管理服务
相对于国外大型跨国公司，目前中国企业规模较小，人力资源开发管理投资不足，开发管理经验也极为欠缺。
在这种情况下，可以借鉴国外企业的经验，考虑由专业咨询机构为企业的发展制定专门的规划，当然，不光是人力资源管理规划，企业的发展战略规划的制定也应征求专业咨询公司的意见，充分利用外部的资源为企业发展服务。
我国的咨询业虽然起步较晚，但是发展很快，目前这样的服务中介机构不少。
将部分业务外包是我国企业跨国经营走向国际市场，与国际惯例接轨的必然发展趋势。
3.1.4发挥人力资源战略在建立未来组织能力的作用
在大多数企业中，常常面临着这样一个问题：
即如何平衡企业短期决策与长期决策及其资源分配问题。
这个问题在人力资源开发管理方面同样存在。
许多企业的人力资源开发管理主要是满足当前的需要，而很少重视开发长期的人力资源规划。
如果人力资源管理者要扮演企业的战略角色，就必须打破这种现状。
3.2核心：
当地化人力资源策略
跨国公司为了实现企业的目标以及出于竞争的需要，可以采取多种人力资源开发管理的策略。
一般理论认为，跨国公司人力资源有以下四种策略类型：
本国中心主义、当地中心主义、地域中心主义和全球中心主义。
其中当地中心主义也就是当地化人力资源策略。
目前，中国企业跨国经营采用的人力资源开发管理策略一般是本国中心主义策略。
这意味着，在招聘人员、评价考核员工时将采用国内母公司的标准与习惯。
这样做的好处是显而易见的，操作起来也比较方便，人事决策权控制在公司总部，外派的本国雇员具有更大的可控性和忠诚度，适当雇用当地的员工也可以减少从总部外派经理的培训成本。
[8]但这种管理方式的缺陷则更为明显。
首先，限制了当地雇员职业生涯发展，高素质的当地员工被浪费；
其次，当地雇员受当地人力资源管理习惯所支配，往往对当地公司比对母公司更忠诚；
再次，这种方式的外派人员从国际任职得来的经验与教训往往是有限的，当公司发展到一定高度，面临更为激烈的全球竞争时，要求更高水平的国际经营，缺乏国际经营方面的管理人才往往使之陷入困境。
正是由于本国中心人力资源开发策略的缺陷越来越多，在国外著名跨国公司的人力资源战略规划中，人力资源开发管理当地化已经成为其核心策略。
从目前世界范围内蓬勃发展的跨国公司人力资源战略实际来看，当地化人力资源的实施更具有可行性和适用性。
虽然使用当地人在有些场合似乎难以使子公司与跨国公司其他部分保持一致，母公司也难以有效控制子公司，但跨国公司为了缓和与东道国的关系，纷纷实施当地化经营战略，他们在其东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地文化传统，最终形成适应当地经营环境的跨国公司经营模式。
正如我们在前面阐明的那样，当地化是手段，全球化才是目的。
中国跨国公司以提高企业全球竞争力为终极目标的人力资源开发管理，通过培养适应全球经营的跨国经理，通过倡导兼容并蓄的多元文化，进行文化融合，达到多元文化背景下企业价值观、企业目标的统一，这是中国跨国公司将来的发展方向，采取当地化策略的原因，其中重要的一点是现实的因素限制区域或全球中心策略的运用，而随着网络时代的到来，现实中的限制因素正逐渐消亡或减弱。
信息革命使企业的物流、信息流都更加快速高效，为中国跨国公司人才国际化提供了技术上的可能性。
网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，流动方式更加快捷，更使中国跨国公司全球的人才商业性操作成为可能。
3.3内容：
展开战略性开发管理
企业的人力资源开发管理应站在战略高度。
成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在此过程中不断提升业绩的企业。
全面的人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解，实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
[9]那么，中国企业的战略性人力资源开发管理应包括哪些内容呢？
3.3.1重视开发人力资源的企业特殊技能
企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发员工的企业特殊技能，因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的员工转化为市场行为。
为此，企业需要加大投资，不断培养和开发员工以完成对企业特殊的工作过程和流程。
事实上“组织学习”就是一种企业改造、传播和应用企业特殊技能和知识的过程。
所谓“组织学习”是指组织凭借能适于一定目标而对预期市场环境变化的反应和行动的过程。
通过组织学习，企业从这些企业特殊技能中不仅强化了企业的竞争能力，而且对员工的成长和发展起到了积极的作用。
3.3.2加强培育团队导向的企业文化氛围
建立符合企业实际的且具有创新意识的企业文化，是企业提高凝聚力的根本所在。
在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。
在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3.3.3实施有效的人力资源管理系统
企业要获取持久的竞争优势，就必须有效实施人力资源系统化管理，即在实际工作中，把各种人力资源政策或实际综合成一个有机的整体，并且和企业其他方面的运行机制相一致，以创造一种协同效果。
例如，企业想要通过增加员工的责任和他们在工作决策中的参与程度来提高员工对企业目标的投入，就需要在人员流动政策上提供一些工作安全保障，在奖励政策上，鼓励员工获得技能，并提供某种与员工共同承担降低成本、共享利润增加的机会来支持。
[10]只有这样员工才能得到明确的信号：
什么是期望的行为，什么行为会被奖励，从而增强员工对企业的投入。
企业实行系统的人力资源管理后，由于系统各组成部分的相互联系性和复杂性，使竞争对手难于识别和复制，即使竞争对手要去模仿，也需花费相当的时间和精力去开发这种系统和结构，这样就使本企业能够保持一个相对较长时期的竞争优势。
3.3.4全力争夺跨国经营人才
正如通用电器（GE）总裁韦奇尔所说：
“真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。
除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。
”中国跨国公司对人才的争夺应该全力以赴，一定要有危机感。
4小结
通过对中国企业人力资源开发管理现状与对策的分析，我们可以看到，中国
企业由于历史与现实的原因，加上人力资源开发管理本身的复杂性，我国企业还有很长的路要走，可以说是任重道无。
特别是与外国企业相比，我国企业在如何吸引人、留住人方面一直处于不利地位，改变这种局面需要决策者的思维创新。
微软、思科的做法是不仅整合企业内部资源，提高凝聚力，更重要的是充分整合了资本市场等外部资源，以公司在资本市场的未来预期超额收益预支员工的超额收益，既达到了吸引人、留住人的管理目标，又减轻了公司负担。
事实上，近几年红极一时的网络公司之所以吸引了那么多顶尖人才，其有效地采用资本市场的资源支付高额薪酬就是一个重要原因。
这一点，国内企业做得远远不够。
由于种种原因，海尔、春兰、科龙、格力等公司，虽然早已上市，却始终没有充分利用资本市场的增值效应。
中国企业决策者们应该加快步伐，在全球范围内整合资本市场等外部资源来吸引并留住核心人才。
如何在这方面进行思维创新和制度创新，在很大程度上将决定我国企业人力资源开发管理的
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