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⑴你认为车间主任的权威是否受到了挑战？
⑵如果你是这位车间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威？
⑶权力是怎样形成的？
4.1.2什么是领导一、领导的内涵
（一）领导的含义
对不同的管理学著来说，领导有不同的含义。
我们把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括下列三要素：
（1）领导者必须有部下或追随者。
没有部下的领导者谈不上领导。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权下属必须遵循管理者的指示。
在这一过程中，下属可能尽也可能只尽一部分努力去完成工作。
而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
据研究，主管人员的职权管理只能发挥职工能力的60%左右，主管人员引导和鼓励能力所激发出的职工能力为40％左右。
一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。
一个人可能是领导者，但并不是管理者。
非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励，甚至命令自己的成员。
一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。
从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。
对非正式组织中有影响力的人参加企业正式组织的管理，应该从管理人员队伍中剔除或减少。
（二）领导的作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。
1、指挥作用
在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。
2、协调作用
在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之
间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可能避免的。
因此，就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3、激励作用在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，困难、挫折或不幸必然会影响工作的热情。
使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性、引导不同职工朝向同一个目标努力、协调这些职工在不同时空的贡献，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。
4.1.3领导的权力如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。
客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。
但是这个公司全体人员都下班了。
在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?
为什么？
A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。
B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。
C.打电话给主管经理让他设法马上处理。
D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。
（一）领导权力
通俗地讲就是管理者在领导过程中所拥有的权力与威信。
领导的权力广义上来自两个方面：
一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。
这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。
二是来自管理者自身的个人权力。
这种权力主要不是靠职位因素，而是靠管理者自身素质及行为赢得的。
为了防止混淆，以下将正式权力均称为职权，将个人权力均以威信代替，即分别从职权与威信的角度来研究领导权威。
职权与威信的实质：
职权是管理者因职位而拥有的支配力；
威信是应个人因素而形成
的对下级的感召力。
（二）权力的形成机制
1、影响权力的因素。
管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：
（1）组织。
组织的性质、领导者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。
（2）管理者。
除组织因素以外，管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。
（3）被管理者。
被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。
（4）其他因素。
2、管理者权力构成分析。
上一个问题是从被管理者的角度进行分析的；
下面再从管理者的角度进行分析。
一个管理者究竟有没有权力，有多大权力，主要从以下六种影响力（权力）进行分析：
（1）法定权。
法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。
被管理者会认为理所当然的要接受管理者的领导。
（2）奖赏权。
奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。
其下级为了获得奖赏而追随或服从领导。
（3）强制权。
强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。
下级出于恐惧的心理而服从领导。
（4）专长权。
专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。
下级会出于对管理者的信任与佩服而服从领导。
（5）表率权。
表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。
下级会出于敬佩而追随与服从。
（6）亲和权。
亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。
下级愿意追随与服从与自己有密切关系的领导。
这六种影响力既是管理者权力的来源，又是管理者提高权威的途径。
（三）有效指挥的艺术
指挥是管理者运用权威最基本的形式，而且，也是管理者实施领导的首要和最基本的手段。
1、影响有效指挥的因素一位管理者的指挥行为是否有效，直接关系到领导成效的高低。
其指挥的有效性主要受以下因素影响：
权威。
权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。
而且，权威越大，指挥作用越明显。
权威是指挥有效性的首要决定因素。
指挥内容的科学性。
有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。
只有指挥内容科学、正确，才可以产生好的指挥效果。
指挥形式的适宜性。
指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。
如果采取的形式不恰当，内容正确的指挥也可能收不到好的效果。
内容正确的指挥，还要靠科学、合理、恰当的形式来实施，才能收到好效果。
指挥对象。
指挥要适应指挥对象的特点，这样，才能为指挥对象所接受，从而使其按照要求自觉服从，达到指挥目的。
环境。
指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。
只有综合处理好以上诸因素，才能实现有效指挥。
下面按不同形式的指挥特点，分析如何实现有效指挥问题。
22、载体不同的指挥形式
管理者的指挥形式，按所采用的载体不同，可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种。
●口头指挥即管理者用口头语言的形式直接进行指挥。
口头指挥是最经常、最基本的形式。
它具有直接、简明、快速、方便等特点。
运用口头指挥形式，要注意掌握以下要领：
和施米特（W.H.Schmidt）认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。
根据这种认识，他们于1958年提出了“领导方式的连续统一体理论”。
图4-3概括描述了这种理论的基本内容和观点。
图中列出了7种典型的领导方式。
1、经理做出并宣布决策
在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。
他可能考虑，也可能不考虑下属对他的决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会。
下级只有服从他的决定。
2、经理“销售”决策
在这种方式中，如同前一种方式一样，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。
这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反对。
图4-3领导方式的连续统一体理论
3、经理提出计划并允许提出问题
在这种方式中，经理做出决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题，这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。
这个过程使经理和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。
4、经理提出可以修改的暂定计划
在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用，但确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。
他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。
5、经理提出问题，征求建议，做出决策
在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍由经理来进行，但下属有建议权。
下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择满意者。
这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。
以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由区域经理作出并并宣布决定经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让团体作出决策策经理允许下属在规定的范围内行使职权权
6、经理规定界限，让团体做出决策
在这种方式中，经理把决策权交给团体。
这样做之前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。
7、经理允许下属在规定的界限内行使职权
在这种方式中，团体有极度的自由，惟一的界限是上级所作的规定。
如果上级参与了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所做的任何决定。
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
当需要果断指挥时，他善于指挥；
当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。
只有这样，才能取得理想的领导效果。
三、管理方格理论管理方格理论是研究企业的领导方式极其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特&
middot;
布莱克（RobertR.Blake）和简&
莫顿（JaneS.Nouton）提出。
管理方格如图4-4所示。
图4-4管理方格图
管理方格图是纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导对任何对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本要素以不同比例结合的领导方式。
其中最典型的有五种。
1、1.1型
1.1型为贫乏型的管理。
对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。
这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。
2、1.9型
1.9型为俱乐部型的管理。
在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。
他们促成一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
3、5.5型
5.5型为中间型管理。
这种领导对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。
一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。
另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。
但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和满意的士气。
4、9.1型
9.1型为任务第一型的管理。
领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
5、9.9型
9.9型为团队式管理。
即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。
建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。
四、权变理论1、权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即
S=
f（L，F，E）
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。
在上式中,S代表领导方式,L代表领导者特征，F代表追随者的特征,E代表环境。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。
追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。
如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。
2、菲德勒的权变理论
弗雷德&
菲德勒（FredE.Fiedler），美国当代著名心理学家和管理专家。
于芝加哥大学获得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。
菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。
权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好；
反之，则越差。
任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；
上下级关系是指群众和下属乐于
追随的程度。
如果下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；
4.2.3技能案例分析21-李氏进出口公司李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。
他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。
尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。
他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。
当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前。
他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。
李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。
他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。
企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。
员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。
随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。
他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。
⑴李氏进出口公司存在的主要问题是什么？
⑵评价一下他的领导风格。
⑶请给李先生提一些管理公司的建议。
案例22一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。
他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。
第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。
按理说，也不过分，但老总却说：
“谁让你回来的？
你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。
”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。
老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。
1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？
2.从本案例中你可以获得哪些启迪？
3.你赞成这位老总的做法吗？
有何建议？
4.2.4实践1、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？
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