工程管理内控手册Word文件下载.docx
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D：
预算审核
E：
施工图设计
F：
施工图会审
G：
工程劳务招标申请
H：
工程劳务招标申请的审批
I：
工程项目实施
J：
工程项目进度与质量监督
K：
工程项目价款支付申请
L：
工程项目价款支付审批
M：
工程项目价款支付
N：
工程项目验收
O：
工程项目后评估
3.工程立项管理
3.1子流程描述
工程立项管理主要是指工程项目开发、工程项目的可行性分析、立项以及投资决策等内容。
3.2职责与分工
开发中心：
负责按本管理办法及相关流程规范的规定实施项目开发工作，并配合相关部门的预审及管理工作。
开发商务部：
负责组织并参与光伏电站项目立项预审工作；
负责组织光伏电站项目立项工作；
负责项目开发阶段批文办理进度的跟踪及汇总；
参与项目开发类合同评审工作；
负责组织项目结案评审及项目公司注销评审工作；
负责项目开发阶段的批文及合同的存档及管理工作。
负责对电站开发进行管理监控并协助开发；
负责项目商务方面的尽调工作。
经营管理部：
协助开发商务部部制定、修改、完善及实施本流程；
监督流程实施情况；
负责项目公司证章保存、变更、注销等管理工作；
负责出具《光伏电站投资成本概算》。
技术部：
对项目进行现场踏勘，出具《光伏电站项目立项预审评估意见》技术部分；
作为立项预审小组成员之一，评估项目技术层面可行性并提出立项预审意见。
提供现场踏勘、容量排布等技术支持；
如必要配合提供项目可研报告。
作为投资预审小组成员之一，评估项目技术可行性并《光伏电站项目投资预审评估意见》技术部分；
提供项目技术方案设计、出具技术设计图纸，并提供现场技术支持。
对电力工程可研等技术咨询类合同评审。
工程部：
作为立项预审和投资预审小组成员之一，评估项目工程施工可行性并出具《光伏电站立项预审评估意见》和《光伏电站投资预审评估意见》工程部分意见；
提供现场踏勘等工程支持，提供工程施工方案、进度计划等。
对土地协议，工程施工总承包等工程类合同进行评审。
财务部：
作为立项预审和投资预审小组成员之一，对开发人员提交的《项目开发计划及预算》及联合开发模式、费用提出审核意见并出具《光伏电站立项预审评估意见》财务管控部分；
对经营管理部提出的项目《投资成本预算》提出审核意见并出具《光伏电站投资预审评估意见》财务管控部分；
负责项目开发预算的跟踪与分析；
统计项目开发所产生的费用，按期汇报相关部门。
审核开发人员提交的项目业主或合作方的财务报表以核实经营存续能力并发现经营风险。
负责开发阶段的付款、费用报销及借款的审核把控；
负责协助项目公司登记注册。
负责对开发类合同评审提出意见。
科技投资组：
作为立项预审和投资预审小组成员之一，使用财务分析模型评估项目财务可行性，并就收益是否符合公司要求出具《光伏电站立项预审评估意见》和《光伏电站投资预审评估意见》财务收益部分。
维护和更新财务分析模型并对开发人员进行使用培训。
制定公司电站项目季度、半年及全年投融资计划。
针对拟投资的项目提出可行的项目资金筹集和资金退出方案。
负责光伏电站投资、融资相关事项。
法务部：
作为立项预审和投资预审小组成员之一，评估项目法律风险（如土地性质及土地税费、屋顶业主经营存续能力）确保项目合法合规并出具《光伏电站立项预审评估意见》和《光伏电站投资预审评估意见》法务部分；
负责项目开发中和投资建设中各类合同、协议的评审工作；
人力资源部：
负责项目公司劳动关系的处理，公积金及社保等账户的维护。
证券办：
负责将成立项目公司的申请报董事会审批。
投委会：
负责对符合投资预审条件的项目进行审核、表决；
支持已通过投资的项目进行正式的项目投资建设工作。
3.3流程图
3.3.1项目立项与投资管理流程
3.4控制目标与关键控制活动
控制目标
控制活动编号
控制活动
责任部门
相关制度
（分册编号）-（子流程编号）工程立项管理
制定工程项目立项的相关制度和流程，并进行定期评估和更新，以规范公司工程项目立项管理工作
XX-CA-101（对应分册编号）
立项制度和标准的建立
公司应建立光伏电站项目开发管理办法和光伏电站项目投资管理办法，规范工程项目中工程项目开发、工程项目的可行性分析、项目公司设立、项目结案等环节完整的工作流程。
公司应建立科学合理的符合光伏电站项目特性的立项标准，并形成立项标准表单供开发人员在项目开发过程中使用，已确保项目开发和立项有据可依。
开发商务部
光伏电站项目开发管理办法
光伏电站项目投资管理办法
项目立项前调查
1）项目开发人员在获悉项目后，若需赴实地考察、调研和洽谈，需由所属大区总经理审批；
大区总经理若同意，则可前往；
若不同意，则根据大区总经理批示补充资料或停止开发；
2）项目开发人员前往考察，要按《光伏电站项目立项调查表》的要点搜集资料，包括文件、照片等证明材料，确保项目资料齐全、准确；
3）考察完毕后，可申请立项；
若暂缓，则待条件满足后再推进；
若终止，则项目结束。
各开发中心（开发销售一部、开发销售二部、大客户部）
项目立项前技术踏勘
1）若申请立项，则在大区总经理同意后，进一步申请技术人员前往技术踏勘。
开发人员在OA中申请《地面及大分布式光伏项目技术考察申请表》或《厂房及商用屋顶分布式光伏项目技术考察申请表》，由技术总监批准并指派技术人员前往踏勘，由专业技术人员实地考察项目技术和施工可行性。
2）踏勘结束后，由技术人员出具《光伏电站项目技术评估报告》报开发商务部，作为立项预审评估依据之一。
技术部
项目立项预审
1）开发人员提交《光伏电站项目立项调查表》、《光伏电站项目开发计划与预算》及支持性的照片及文件等辅助资料，并填写《光伏电站项目立项预审评估报告》‘前期资料描述’一栏报到开发商务部；
开发商务部审核资料是否齐全，如不齐全则退回开发人员补充资料。
2）开发人员提交资料后，立项预审各部门依据开发人员提交的资料及搜集的相关信息进行评估审核，完成《光伏电站项目立项预审评估报告》中负责评审的部分，并提出“待核查信息”和“评估结论”，并由开发商务部汇总确认形成完整的报告。
3）开发商务部组织各部门召开预审会，各部门与开发人员沟通疑问点，并反馈需要开发人员进一步核查的事项，由开发商务部负责进一步跟踪搜集，待资料齐全并无重大疑点后上报立委会。
立委会审批
1）在预审环节结束后，开发商务部将《光伏电站项目立项预审评估报告》、《光伏电站项目开发计划与预算》及支持性的照片及文件等辅助资料一并提交立委会审阅。
2）立委会需对项目进行评估，并审核《光伏电站项目开发计划与预算》，立委会认为前述事项任一项存在重大风险，可行使否决权。
3）经全体立委会委员参会则会议才符合召开程序。
经参会的4名及以上委员投票表决“同意”，通过立项；
反之，根据立委会意见，项目立项结论为“有条件同意”或“暂缓”的，则由开发商务部跟踪，待条件符合后再申请立委投票；
若结论为“否决”的，即项目存在实质性障碍，则终止开发。
4）立委会结束后，由开发商务部发起“立委表决单”并发布立项结果至各部门及开发人员知悉，并抄送证券办。
开发商务部、投资组、财务部、法务部、工程部、技术部
项目公司设立
项目通过立项后，开发人员进一步进行项目开发，按照《光伏电站项目开发管理办法》中的《项目公司注册审批办法》申请成立项目公司，根据地面光伏电站项目开发批文清单及屋顶分布式电站项目开发批文清单取得项目的批文批复并及时发送开发商务部进行存档。
合同签订与审批
开发过程中涉及项目开发类合同签署之事宜，按照《光伏电站项目开发管理办法》中的《项目开发合同评审会签办法》进行
开发商务部、法务部
项目开发合同评审会签办法
投委会审批
投委会对项目是否投资行使表决权，实行投票表决的议事规则。
投委会由投委会主席、商务组（1名）、财务组（1名）、投资组（1名）、法务组（1名）、技术组（1名）、工程组（1名）共计7名委员代表组成，每位委员均有一席投票权，投委会主席有一票否决权。
经4名及以上委员投票表决“同意”，且未被行使一票否决权的项目，则项目确定可投资；
反之，投委会结论为“有条件同意”或“暂缓”的，则由开发商务部跟踪，待条件符合后再申请投委会投票；
若结论为“否决”的，则终止开发，由开发人员申请项目结案流程。
投委会后，由开发商务部发起投委会投票并发布投票结果至各部门及开发人员知悉，并抄送证券办。
开发商务部、科技投资组、财务部、法务部、工程部、技术部
项目结案
项目最终存在实质性障碍，决定结案的项目，按照《光伏电站项目开发管理办法》中的《项目结案管理流程》进行结案。
开发中心、开发商务部、财务部、法务部
3.5参考制度
3.5.1.外部法律法规
∙企业内控指引
3.5.2.内部制度
∙光伏电站项目开发管理办法
∙光伏电站项目投资管理办法
3.6相关表单、报告
文件名称
归口部门/组
最新修改生效日
《光伏电站项目立项调查表》
开发人员
《光伏电站项目开发计划与预算》
《光伏电站项目技术评估报告》
《光伏电站项目立项预审评估报告》
开发商务部、技术部、工程部、科技投资组、财务部、法务部
《立委表决单》
《光伏电站项目进度计划》
工程部
《光伏电站项目工程施工方案》
《项目技术方案》
《项目成本预算》
经营管理部，财务部
《投委会投票表决单》
4.工程设计与劳务招标管理
4.1子流程描述
工程设计与劳务招标管理主要是指与工程设计相关的设计院选择及审批、施工图设计及会审、设计变更、与工程施工相关的劳务招标管理等内容。
4.2职责与分工
负责询比价设计院，设计合同的签订；
负责初步设计评审和修改；
负责施工图设计的审核及优化；
负责设计变更的审查；
负责组织编制公司招标文件，考察工程合作单位，组织相关部门与工程合作单位进行谈判，提交合作单位选择审批单；
负责拟定合同文本。
招标小组：
全面负责公司工程劳务招标管理工作。
制作招标文件和合同主要条款，投标单位资质预审汇总，建立合格投标单位数据库，编制、修订招标文件，控制整个招标工作进度，负责组织安排全过程的招标小组的会务。
评标小组：
负责技术标书、商务标书的评标监标及答疑工作。
监标小组：
招标过程的全程监督，定标结果的程序监察。
招标管理委员会：
负责招标文件及相关表单的审核，审查筛选、确定投标单位入围名单，并根据评标小组的评标结果进行议标和定标。
4.3流程图
4.3.1.工程设计变更提出和审批流程图
4.3.2.劳务单位招标流程图
4.4控制目标与关键控制活动
（分册编号）-（子流程编号）工程设计与劳务招标管理
工程设计第三方单位选择应遵循严格的招标或询比价流程。
设计院的选择
应对设计院的选择进行制度规定。
技术部根据工程项目设计的实际情况，以及工程设计单项合同估算价选择公开招标或者非公开的询比价方式对设计单位进行选择。
工程设计单项合同估算价≥10万元以上的需公开招标，由经营管理部参照《劳务招标管理规定》开展招标工作，工程设计单项合同估算价低于10万元的则进行询议价采购。
如需非公开询比价方式对设计单位进行选择，由技术部进行设计院的比选工作。
参加询比价的必须有两家或两家以上有实力、信誉和服务良好的设计院。
遵循同质低价、同价质优的选择标准报分管领导和总经理审批后确定设计院。
经营管理部
设计院选择管理规定
企业应与设计单位进行有效的交流，确保各项设计符合要求。
施工图设计的编制与审批：
由技术部负责委托设计院根据技术方案和工程项目的情况进行施工图设计，技术部对设计院的设计进行沟通、监督，对设计过程中的问题进行答疑回复；
和并网相关的高压及二次部分图纸报电网公司进行图纸评审，按照电网评审意见，进行高压及二次部分图纸设计。
分高压和低压完成施工图设计后，技术部内部完成施工图审核及优化。
施工图设计应经过技术部总监审批后，交付施工现场会审。
现场项目经理、现场项目组成员、工程监理和施工单位四方签字确认后，施工图审批通过。
无
设计变更均经过适当审批。
设计变更的提出：
对于设计变更申请，由需求部门/施工单位/设计单位填写《设计变更申请表》，提交技术部审核，技术部提交经营管理部造价员进行成本估算，确定设计变更涉及金额。
设计变更管理规定
设计变更的审批：
公司根据设计变更金额进行层级审批：
单位工程投资超过预算5%以下的设计变更由技术部总监审批。
单位工程投资超过预算5～10%的设计变更由分管副总进行审批。
对于改变了建设规模及技术标准等；
地质条件、设计方案发生重大变化的设计变更或单位工程投资超过设计概算10%的设计变更，需由公司总经理和董事长进行审批。
建立合理的工程合作单位选择机制，并根据实际情况选择工程合作单位
招标管理办法
经营管理部应制定劳务招标管理办法，对工程劳务招标进行详细规定。
经营管理部根据工程项目的实际情况选择公开招标或者非公开的议标/询比价/谈判等方式对工程合作单位进行选择。
劳务招标管理规定
招标文件的编制和审批
商务招标文件由经营管理部负责编制，技术招标文件由技术部编制，经招标管理委员会审核后发布。
招标文件中需明确投标资格要求、开标时间、开标地点、技术要求、招标清单、报价要求、投标保证金、付款方式、质量要求、违约责任等要素。
公开招标及资格审查
在公司网站公开发布招标信息，同时通知以前合作良好的单位前来参加投标。
列入公司合格供应商名单的单位经招标管理委员会审核，可直接入围，不需要再进行资格预审。
其它有意投标的单位应按公司要求提供准确、真实、详细的企业资质等方面的资料，由招标管理委员会进行初步审查筛选，确定入围单位名单。
招标邀请通知及相关招标文件发放后，由招标组织部门对疑问情况进行公开招标答疑，做好答疑记录。
招标小组
公司成立招标小组，并建立招标小组成员名单，成员由经营管理部、技术部、工程部相关专业人员组成。
对投标人标书的评标
按照标书规定日期进行开标、评标、定标。
由评标小组各成员独立对每个有效投标人的标书进行评价、打分，然后汇总每个投标人每项评分因素的得分，输出《工程议价比价表》，并报招标管理委员会进行评标。
评标小组
工程劳务分包单项合同估算价200万元-500万元
由经营管理部、技术部、工程部负责对工程劳务招标进行商务、技术评标及监标工作。
工程劳务分包单项合同估算价500万元以上，由经营管理部、技术部、工程部、采购部、财务部、法务部、审计部组成，负责对工程劳务招标进行商务、技术评标及监标工作。
定标及通知发放
招标小组整理汇总开标记录、评标结果、二次报价汇总报送投标管理委员会，确定中标单位。
定标结果经招标管理委员会批准后，招标小组向中标单位发放《中标通知书》，并向未中标单位电话或书面进行未中标通知。
同时在公司网站上发布中标信息，公布中标结果。
工程项目的合同应当符合招标文件，并经适当管理层的批准。
合同文本拟定
由经办人根据合同管理员提供的合同模板起草合同。
合同起草完成后，由合同管理员登录并编制编号。
经办人根据公司各部门会签的意见，应与合同另一方当事人磋商、确认合同条款。
合同内容包括：
双方名称及地址、标的、数量、质量、价款或者酬金、履行期限、地点和方式、违约责任、争议解决方式等内容。
合同管理办法
合同的审核审批
工程服务合同文本（包括设计、监理、施工合同）形成后，在合同签订前，经办人应通过OA提交合同评审会签流程。
经办人将草稿合同和对方资质一起提交公司OA合同评审，合同管理人对合同进行编号，邀请部门负责人、工程财务部负责人、分管副总、总经理和公司法务部进行合同评审、会签。
合同的签订
通过OA合同评审会签后，由合同起草人根据经批准的合同修订稿制作正式合同。
留存壹份正式合同的复印件后，由合同起草人将正式合同原件盖公司骑缝章后交对方当事人。
合同对方当事人正式签章后，起草人持OA合同评审会签表及盖有公司骑缝章的合同至经营管理部盖公司公章。
合同正式签订后，由合同管理员负责将合同文稿分发到公司相关部门及对方当事人。
4.5参考制度
4.5.1外部法律法规
4.5.2内部制度
∙设计院选择管理规定
∙设计变更管理规定
∙劳务招标管理规定
∙合同管理办法
4.6相关表单、报告
《设计变更申请表》
《工程议价比价表》
《中标通知书》
5.工程造价管理
5.1子流程描述
工程造价管理主要是指与工程造价相关的管理流程和相关控制，涉及工程项目投标测价、工程项目目标成本、劳务招标造价、现场造价和工程结算的管理流程和相关控制。
5.2职责与分工
负责完成投标测价，协助出具投标报价书；
负责出具中标项目目标成本；
负责制定成本控制措施；
负责出具设备、劳务招标控制价；
负责参与招标议价；
负责编制（审核）对业主（分包商）进度款申请；
负责编制（审核）对业主（分包商）工程结算；
负责成本资料归档管理工作。
负责根据招标文件或测价需求的要求制度清单方案。
5.3流程图
5.3.1项目报价流程图
5.3.2总包结算流程
控制目标与关键控制活动
（分册编号）-（子流程编号）工程造价管理
企业应当加强工程造价管理，确保工程项目成本核算的准确性和合理性，并经适当管理层授权审批。
投标测价
1接收到开发部门招标文件或测价需求后，技术部根据招标文件或测价需求的要求将清单方案发送至造价员处。
造价员按配置清单向采购部提出物资价格询价需求；
采购部于将询价单反馈至造价员造价员处；
造价员根据招标文件或测价需求的配置清单、采购部提供的物资价格信息及相关定额编制造价成本。
投标造价成本出具后，部门经理审核、报分管领导及公司总经理审核；
造价员负责资料收集、整理并存档，并将审定后投标报价书按要求格式编制并发至标书编制小组。
2临时性测价及零星项目测价，需开发部门主管领导（或其授权人）确认后发至测价部门负责人，安排造价员进行核价报价，造价员将报价发经营管理部负责人审核并经分管领导和总经理审定后反馈至需求部门。
采购部
成本管理制度
项目造价目标成本
目标成本作为项目成本控制红线，原则上设备、劳务招标控制价均不得超出目标成本，若有超出目标成本项目，必须注明原因并及时纠偏。
总包合同签订后根据中标价及拟实施设计方案由造价员根据拟实施设计方案出具物资、劳务等目标成本。
造价员编制完目标成本后，交由部门负责人审核，后交由分管领导、总经理审核；
造价员负责资料收集、整理并存档。
招标造价管理
1接到项目部招标需求后，造价员根据需求及图纸编制工程量清单，并将电子版清单送至供应专员。
2造价员根据工程量清单与目标成本对比、结合，出具招标控制价，作为劳务招标价格控制依据。
3招标议价流程按照《劳务供应管理流程》执行。
造价员需完全了解、掌握招（议）标工程的工程概况、施工界面、项目特征、工程量、单价组成等详细内容，并在谈价时阐述清楚，为议价小组提供技术支持。
现场造价管控
1现场造价员深入、仔细研究总包合同中资金支付方式、支付条件，并与项目部、销售部门及时沟通，获取信息；
密切关注并核算项目物资到场、建安工程进度情况，一旦具备支付条件立即进行申报，编制对业主进度款申请。
2造价员审核对分包商进度款申请。
项目部要求分包商根据合同约定报送。
由分包商将盖章签字进度表报送项目部，项目经理审批签字，报预算员审核后返还项目部。
项目盈利分析：
造价员根据设备、材料、劳务、项目管理费及其他费用等实际发生成本，按逐个更新的原则进行毛利核算；
造价员需对项目盈利分析及时更新，不得有漏项、错项、描述不清等影响毛利准确率的情况发生；
造价员于每月15日报成本管理部审核、备案。
工程结算管理
项目临近结束时，
升级会员 