员工关系管理学员稿.docx
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员工关系管理学员稿
《员工关系管理》
【课程目标】：
1、简要了解员工关系的基本理论
2、熟悉员工管理包含的内容
3、详细掌握员工关系管理的实际操作方法
【课程提纲】：
第一节员工关系管理概述
第二节员工的沟通管理
第三节员工的纪律管理
第四节员工的冲突管理
第五节部门实用留人方法
第一章员工关系管理
第一节员工关系管理概述
现代员工关系管理的主要目的是使企业在竞争中赢取胜利，员工的积极参与和投入是企业制胜的保证，所以，一定要正确认识员工关系管理，不断提高员工关系管理能力。
一、现代员工关系管理的发展状况
员工关系管理即人力资源管理萌生于19世纪50年代，至今为止经历了一个不断变化发展的过程，对一个公司而言，人力资源管理的重要性在现代呈现出一个不断提升的态势。
良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。
当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润的真正增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。
总而言之，成功企业的每一个特点，都是积极的员工关系管理的直接成果。
二、员工关系管理中包含的要素
员工关系管理的重要性历经历史的发展最终脱颖而出，要想把握员工关系管理的精髓，就要了解员工关系管理中包含的要素，认识其在企业和人力资源部中的定位，区分员工关系管理与部门经理的不同责权。
三、员工关系管理主管或负责人的关键技能及训练方法
四、员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工
员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和部门经理。
只有保证这个金三角的稳定，员工关系才有基本的保障。
在这个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。
第二节员工的沟通管理
一、员工的内部沟通管理
1．沟通的定义
沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。
沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。
2．沟通网
沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。
就一个员工而言，经常需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事，以及老板、家人、朋友等等。
总而言之，沟通就像一张网，把每个人都网在这张网中央。
3．沟通的复杂性
一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。
正因为沟通很复杂，所以，沟通也很容易出错。
对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。
沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的想法，在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。
就以“喜欢”和“在意”这两个词来说，如果你同时问几个人这两个词究竟哪一个距离“爱”更近，大家的回答就不尽相同。
尤其是对一些公司来说，往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现。
所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。
4．沟通的冰山模式
沟通的冰山模式
以海平面为界，位于海平面以上部分的冰山是沟通中表达出来的内容；位于海平面以下的冰山则是没有说出的内容。
沟通的冰山模式是指一个正常人在与另一个人交谈时，即使是在双方地位平等的情况下，这个人向对方说出的话题位于海平面以上的只占到５%到10%左右，也就是说这个人心里真正想说的内容传达给对方的只有５%到10%，其它的内容都隐藏在海平面以下。
5．沟通漏斗
沟通漏斗
沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。
沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。
假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能就是80%，别人听到的就只剩60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只能残余20%了。
沟通漏斗形象的说明了沟通的复杂性和困难性，这也是为什么总有老板抱怨自己的员工“为什么好好的想让他干什么事儿，他干出来的那些事儿就是不让我满意”。
其实，员工之所以无法令老板满意就是因为老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。
员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要集思广益、共同努力。
二、高效沟通的原则和宝典
1.高效沟通的“7C”原则
高效沟通的7个Ｃ是沟通中很流行的一个守则，它是由7个以Ｃ打头的字组成的，这7个Ｃ组成了沟通的关键。
1）完整（Complete）
要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整。
2）简明（Concise）
强调沟通要简洁，越短越好、越简单越好，这样才能保证对方听得清楚。
3）体贴（Considerate）
体贴在英文里有一个特别好的解释，就是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试试别人的鞋才能知道他的真实感觉，这就叫体贴。
4）言之有物（Concrete）
强调在沟通中要有事实、有证据，沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人。
因为对人有时会打击他人的人格，所以要求沟通要言之有物。
5）清晰（Clarity）
沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多，在企业沟通中这一点是最致命的。
经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述越清晰，越不容易出错。
6）礼貌（Courtesy）
员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要讲求礼貌。
其实，在公司工作从某种程度上说很像在演戏，它要求每个人都要带着一定的面具，要讲礼仪、说话有技巧、有分寸，这与在家里的状态是很不相同的，这就是所谓的沟通要有礼貌。
7）正确（Correct）
强调沟通信息的正确性。
一定要把正确的信息沟通给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。
三、创造性沟通
1.什么是创造性沟通
创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。
所谓的创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意。
这三个问题是：
2.内部沟通新花样
可供参考的内部沟通新花样：
第三节员工关系管理中的纪律管理
1.纪律处分的程序：
员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理，当员工触犯了公司纪律时，公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实施处罚。
在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点：
第一，在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会被处罚；第二，处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责任提取出来。
在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序：
1）设立组织目标
组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标，它包括类似公司认可员工什么样的行为、什么样的表现这种当前很具体的目标，也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标。
目标是行动的先导，因此，在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际、明确清晰的组织目标。
2）建立规章制度
在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度，让员工认同这些规章制度。
具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范、纪律处罚条例等成文的制度。
3）向员工说明规章制度
“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的，无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上，规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工。
只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，公司才可以用这些制度去处罚员工。
4）观察员工的表现
向员工说明了规章制度以后，接下来要做的就是不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。
经理要告知员工“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了哪一条规定”，只有在经理不断提醒、不断反馈的情况下，如果员工依然犯错误，才可能对其实施惩罚。
这种提醒过程非常重要，中层经理的执行权益力中包含这样一条规定——你指导员工不断的反馈，如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。
5）表现与规章制度相比较
在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。
6）实施恰当的处分
如果员工的行为背离规章制度很远，就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。
处分结束并不意味着真正的结束，这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环，所以，处分结束后要进行再次说明、再反馈、再对比，如果还是不行，只能再处分。
2.纪律处分的方式
1）纪律处分的方式1——热炉原则
所谓热炉原则是指员工一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也就是要趁着炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。
这种惩罚不能受个人情感左右，强调的就是趁热打铁。
这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆。
一般来说，员工都比较繁忙，在他做错事情的时候，如果仅仅是偷偷记在小本子上，准备等到绩效考核的时候再对其实施处分，那就为时已晚。
所以，热炉原则强调的是批评的即时性。
但是这种反馈也有缺点，那就是处罚人当时太过着急，不过，这个缺点能够有效克服。
2）纪律处分的方式2——渐进的纪律处分
渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害，它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。
也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的措施。
这种纪律处分的方法是要求实施惩罚者回答一系列与犯错误严重程度有关的问题。
以第一个问题为例，经理首先要问自己“这是不恰当的行动吗？
”，如果回答“不是”就不实施处分；如果回答“是”就接着问下一个问题，“这种不恰当的行为是否应该受到处分呢？
”，如果还说“是”，就到了第三步，如果否定了，就不实施处分。
依此类推，每一个问题的提出都是来源于对前一问题的肯定性回答，如果是否定性回答就采取如图4－2右边的方式来处罚。
3）纪律处分的方式3——无惩罚的纪律处分
无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。
它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？
我还愿意继续为这个公司工作吗”？
如果不愿意，休假结束后他就会主动辞职了；如果愿意，就要自己向公司承诺以后不犯类似的纪律错误。
这种惩罚方式的高明之处就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。
3.纪律处分的实施难题
纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度，许多实施者尤其是中层经理对如何对员工实施处分深感困难，甚至非常害怕用纪律去处分员工。
所以，往往能听到这样的话语“给你处分可不是我的提议啊！
我告诉你是人事部干的，我替你说过好话”。
尤其是对于那些技术人员来说，处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友谊。
于是，经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。
实际上，以上难题可以通过对中层经理的培训来解决。
培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。
因为纪律处分主要涉及到的就是说和听；还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力，设法让员工心甘情愿的领受处分。
第四节员工的冲突管理
1.冲突的定义
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。
2.冲突的类型
冲突可以分为有效冲突和有害冲突：
1）有效冲突
有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的意见都表达出来，可能有中间的冲突，但是越冲突，主意越多。
有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系；
这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。
否则，压抑怒气反而酿成极端反应；有效冲突能够增加内聚。
两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；
可促使其联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
2）有害冲突
有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。
管理者必须消除这种冲突。
有效冲突也可转化成有害冲突。
有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。
总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境；而冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。
3.引发部门和员工之间冲突的部分原因
能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。
4.冲突的二维模型
冲突其实存在一个二维模型，也就是人们有五种冲突方式：
1）暴力竞争型
员工和经理都是脾气很大的人，一点火就着。
2）回避型
跟暴力竞争正好相反的是回避，当事人始终抱着“打不起我躲得起”的态度。
3）协作型
可以获得双赢，这当然是最理想冲突的模式。
4）适应型
适应型的人可以降低自己的需求去适应别人，也叫迁就。
5）妥协型
妥协型的人老让着别人，比较中庸。
5.冲突的解决技术
1）职权控制法
管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。
遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面。
2）存货缓冲法
在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象。
3）公开矛盾
把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三者。
4）利用第三方
通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议做出良好反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。
6.经理作为冲突调停者的十种失败
第五节部门实用留人方法
一、如何避免优秀员工离职
1.重视辞职离职事件
要想留住关键员工最重要的一点就是避免他们辞职，要想做到这一点首先就要重视每一项辞职和离职事件，积极进行预防性的管理。
也就是当一个员工跳槽走了的时候，最好马上对其进行离职面谈，一定要问出他之所以离职的真正原因，而这些原因往往是跟公司管理有关、与公司老板的管理风格有关，同时也可能跟公司的福利、激励制度不健全有关，这些信息非常有利于公司因势利导，不断改进自身、提升自身。
2.迅速采取善后措施
通过离职面谈获知员工真正的离职原因之后，第二要采取的措施就是切实考察员工说出的离职原因在公司内是否真的存在，如果存在就要赶紧采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样的原因再离职，这个行动是非常有效的。
员工的眼睛是雪亮的，他们对于公司管理层采取的任何一个行动都是了然于心的。
及时采取善后措施会让其他员工感觉到公司对他们的重视之情，会带给他们一种很温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。
还可以将那些大家认可的措施昭示于众，例如在内部期刊上或内部网站上告知大家公司取采了什么样的措施。
3.股权激励
避免优秀员工离职还可以提供股权激励，但是要注意确保股权提供给20%的优秀员工，不能让80%的普通员工混于其间，因为都激励其实就是都不激励，这其实就是所谓的鞭打快牛现象。
公司要奖励的主要是一部分快牛，只有找准了快牛，把它们激励好了，才会带动慢牛的进步。
避免优秀员工离职的关键是避免政策一视同仁，避免好坏不分，全奖励就等于没有奖励。
二、提高员工工作满意度的10个“C”
提高员工工作满意度是员工不再跳槽的关键，工作满意度包含工资、福利，但更多的是指组织的承诺和关心、组织在非现金方面的认可。
提高员工满意度主要包含以下10点：
三、从员工关系管理的角度看员工奖惩
1.要让员工觉得受到特殊的重视和待遇
员工奖励和惩罚首当其冲的意义是令员工觉得被重视，当一个人觉得自己被重视的时候，就会感觉舒服；而当一个人感觉舒服的时候，工资低一点就没有太大关系，经理的管理技能稍微差一点儿也可以被容忍。
一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围特别健康，在这个前提下每一个硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就会鸡蛋里挑骨头。
2.学会两条腿走路
对工作表现好的员工给予奖励，这是留住关键员工的一种方法；同时，对工作表现差强人意的员工先给予改正机会和期限，仍达不到要求的一律清退，这就是所谓的两条腿走路。
一般公司最容易犯的错误就是只会一个劲的奖励先进员工，而对后进员工采取容忍、宽大、得过且过的态度。
对后进员工采取的这种措施非常有害，因为一般员工在看见那些关键员工的同时，也在观察公司是怎么处理那些差强人意的、绩效不好的员工。
这是一个两边平衡的问题，只要对一方面的处理有失偏颇，员工的满意度就会急剧下降，因为他们会认为企业的流程不健康。
3.学会用新鲜的方式奖励员工
要学会建立一些新鲜的评选优秀员工的方法去激励他们，这些方法最好能够跳出陈规，别出心裁，能令员工耳目一新，从而起到良好的激励作用。
四、员工的奖励管理
1.奖励
奖励的角度多种多样，要根据自己的需要设立合适的奖励。
比如在奖励方面可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖，还可以设优秀建议奖等等。
企业在招聘员工的时候，还可以设立推荐人才奖，谁为企业推荐了候选人，就给谁一定的奖励，这是招聘最有效的一个途径，它比在网上招聘、到招聘会招聘都有效得多。
因为推荐新人的员工如果在企业中做得很好，他的大学同学十有八九也能聘用，推荐人才奖能够令员工主动为公司招聘，使员工觉得自己还在为公司当兼职猎头；另外还可以设发明创造奖、热心于公益事业奖等等，可以利用头脑风暴集思广益，从而设立各式各样有意义的奖项。
2.对症下药地奖励
奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了任何作用。
3.积极的反馈—正面指导反馈
积极的反馈是激励的一种方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。
反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常。
以下小故事就是一个正面反馈的例子：
五、部门事业留人方法
1.工作是快乐的-事业留人
比尔·盖茨曾经说过：
“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。
”由此可见关键员工的重要作用，所以一家公司的大把投资、大批培训的时间、精力、费用都会首先投向那些关键员工，留住他们就等于留住了公司的核心竞争力。
而用事业留人是留住关键员工的一种有效方法。
对中青年人才要破格提拔、放手任用,给他们以充分展示自己的空间。
他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力、创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间。
根据赫斯博格的双因素理论，钱是最留不住人的，工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，那种能自己作主的权力和内部沟通能参与意见的权利力是真正能让员工产生满意感的因素，所以当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，让大家感觉到工作是快乐的。
很多外企的空降兵空降到民营企业开创事业，目前来讲民营和外企的工资福利还存在着较大的差距，之所以会有很多外企的空降兵空降，就是因为在民营企业里他们可以获得说话的权力和自我作主的机会。
2.晋升留人
内部晋升也是留住人才的一种方法。
内部晋升要注意挑选那些真正适合你企业的人，也就是要保证人是对的，而不是指技术是对的，这是晋升的一个关键。
3.岗位轮换
所谓的岗位轮换就是在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。
岗位轮换分为纵向轮换和横向轮换，它可以通过为员工带来工作的新鲜感而达到良好的激励效果。
但在岗位轮换过程中要注意轮换的频率及时间。
4.工作扩大化
扩大工作范围是使每个人除担负原来工作外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以此减少对单一工作的反感。
如果公司太成型，根本没有职位可以轮换，还可以采取工作扩大化的方式来留住关键员工。
可以让员工一个人多管一些部门里其它的事儿，把他的职责加大，虽然工资职位不变，但是会令一些年轻员工增强责任感和自信心。
这种激励方式对老员工不管用，但是对年轻员工非常有效。
5.工作丰富化
工作丰富化是增加工作纵深的一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。
他们被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务，尤其是计划和评价他们自身的工作。
这种方法允许人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，有助于减低员工的离职率。
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