人力资源管理心得体会.docx
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人力资源管理心得体会
人力资源管理心得体会
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人力资源管理心得体会
篇一,人力资源管理心得体会
一、选人时的匹配度问题
所谓匹配度又可分为三个方面,一是应聘人员与岗位要求的匹配度,二是新增员工与整个企业各组织机构均衡发展的匹配度,三是新增人员与企业人力资源管理能力的匹配度。
二、求职者的目标追求与利弊分析
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在求职者追求的诸多目标中,高权益保障和高增值空间总是排在前列的。
高权益保障体现在高底薪和高职位上,强调的是眼前利益。
如果把高权益保障放在第一位,求职者往往会丧失很多宝贵的机会,尤其是在跨行业跳槽的情况下。
因为绝大多数招聘单位都不具备人员鉴定的能力,就连国家的劳动部门都不具备这个能力,,并且也没有充裕的时间进行相马。
这样,大多数企业就只能以相马为辅,以赛马为主,也就是说是骡子是马拉出来遛遛，这些企业只会把你过往的经历作为参考,对你是否能委以重任、给予高薪,则要拿业绩说话。
先安排在职务低、薪水低的基层岗位上,有能耐你可以每天、每周晋升一级,采用目标管理和承诺制试用办法,。
高增值空间体现在快速成长和平台分享上,强调的是长期利益。
一个好的事业发展平台必然具有两个必要条件,其一,属于高劳动回报率行业,同一个人,在不同的行业打拼,劳动回报差距很大,,其二,企业决策者追求团队的共赢。
一个高增值空间的企业,值得员工托付一生。
三、关于试用期的工资水平
试用期的工资水平设定可以分为四种情形,分别是固定工资、高底
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薪+低绩效、低底薪+高绩效、承诺制浮动工资。
这是结构类型各有利弊,分别适用于不同的情况。
我公司可以在不同的情况下酌情选择。
高底薪+低绩效对人的拉动作用较好,但作此选择的新员往往会抱以观望的心态对待新的环境、新的工作。
鉴于此,唯有在人力资源管理有保障的情况下才适合采用。
低底薪+高绩效对人的拉动作用较弱,但对一个新人的工作信心和融入企业的欲望是个很好的考验。
该类型适合于在人力资源管理薄弱的情况下采用。
承诺制浮动工资制度是个很好的折中方案。
打个简单的比方,某A,试用期间每月收益不低于2000元,仍可以适度浮动,,如果试用三个月被公司正式聘用,则试用期的总收益按每月5000元补齐。
四、一点提示
试用期内的低底薪+高绩效政策会把相当一部分优秀人员拒之于门外。
虽然这种政策可以降低用人的风险成本,但同时也会大大增加招聘工作的成本。
频繁的招聘信息检索、简历筛选、笔试、初试、复试、再复试,这些工作的成本可能会远远高于多付给试用期员工工资上的成本。
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篇二,人力资源管理心得体会
如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化,那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴,现代企业人力资源管理心得体会。
社会文化决定社会成员的心理状态,家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景,企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。
领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。
用脑容易,用心难
伴随工业革命的发展,对生产力主体--人的要求也不断变化,初期首先是对人的手的要求最高,依赖手去制造大量的产品,谋取利润,所谓人多力量大。
其次是对人脑的要求,科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝,科学技术似杠杆动力中的支点,是第一生产力,
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现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前,企业在相同、相近的技术平台上竞争,对人的心有更高的要求,如果一个新的科技产品、一个点子曾经能一时地救活或繁荣一个企业,那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的心更是成败的关键。
科技加心灵方能使企业具有长久生命力。
人心难测,不可替代,但又是兵家必争之地。
越来越多的企业意识到心的重要性。
在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视,如科技以人为本、优质生活保证等,。
在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显,相机变傻,手机具备了一指通话、语音寻址等功能,给用户意外方便和惊喜。
企业由品牌战略向文化战略发展,广告中质量第一、销量第一等用语正被诸如海尔中国造、科技以人为本等更具文化色彩的用语所替代。
汉高公司于1998年将新的企业形象定为科技，心灵。
科技，心灵听起来很美,二者的平衡更是关键。
科技的日新月异,使企业在科研开发,RD,上不敢怠慢,投放大量人力物力。
企业文化这一软性指标的工作,经常放于其次,似房屋中的名人字画,只
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是显示其文化而已。
所以日常生活中不难发现,经常是重脑轻心的现象,比如城市垃圾问题,将垃圾分类再利用科技进步,用脑,的结果,但不同的垃圾桶上标注有机、无机的字样使垃圾投放者不知何从便是用心的不足,或八股遗风。
再如公共标识问题,在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼标注男、女也是狭隘的地域心理的体现,对公共设施,我们通常是用脑去评估它的科技,而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。
我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时,在运用现代高科技的同时,更应当考虑到百姓方便之最。
愿更多的工程能象,北京,首都机场新的航客站一样,以亲切宜人为设计思想,以先进、安全和方便顾客为经营理念。
少一些仅仅考虑外表的标识性建筑或不顾质量,科技,的献礼工程。
我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时,多多运用我们的心灵吧。
产品代表我的心，
自目可剜,佛心难得
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你怎样对待员工,员工便怎样对待客户。
赢得员工的心与赢得客户的心同样重要,也是企业共同面临的问题。
在讨论员工对待企业的问题前,首先应考虑企业怎样对待员工的问题。
有一则故事讲,苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。
某日,苏问,你看我象何,僧答,象佛。
僧问,你看我象何,苏答,象牛屎。
苏窃喜并转告苏小妹。
小妹曰,僧心中有佛,看物均为佛。
你心中有何,
回到企业如何对待员工的问题上,可依员工在企业心中为何而,比较极端的,分类,一种是将员工当作手、干活的工具。
这种作坊式的企业对待员工的方法是管、卡、压,有时甚至置国家法律而不顾,存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。
属原始没落的企业文化。
第二是将员工作为脑、高智商工具。
特征之一是企业的系统和制度非常完善。
特征之二是在招聘中的精英策略,和注重技能培训,希望将员工武装到牙齿,成为大机器的一部分。
系统的各个部件是可替换的,而部件对系统会产生依赖感,缺乏适应性。
属于温室文化。
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第三种是将员工作为人--具有个性情感的人。
在招聘、培训中注重技能的同时更加重视心灵的要求和培育。
特征之一是对人的依赖。
特征之二是系统政策的多变。
姑且称之悟空文化。
大自然中极端的暴晒和暴雨都有可能导致灾难。
我们在对待员工时也不能极端,而是平衡--理性制度管理之东方红与感性原则教育之西边雨的平衡。
企业与员工的关系类似夫妻关系。
所有的妻子都希望夫君不断发展,事业成功。
但又担心他成功后变心,变坏,成为陈世美。
国外有句谚语,女人用外表吸引男人,用美食拴住丈夫。
如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表,那么企业文化便是妻子手中的一道菜。
企业在对待员工的培训问题上,有时也象我们一些父母教育子女一样,注重才--知识技能的培训、培养和投资,而忽略对德--性格品性的教育。
因此面临的困惑也极为相似,老板说培训越多,跳槽越快,抱怨员工对企业没有忠诚感,家长说,现在的孩子不知道心痛父母,
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缺乏同情心。
如果我们仅仅担心自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场激烈的竞争,便要有面对高智商低情商新类族的勇气和心理承受能力。
篇三,人力资源管理心得体会
接触了一些知名或不知名的企业,也经常听说人力资源管理的信息,无论是报纸还是网络,连同热播的电视《杜拉拉升职记》都向我们展示了人力资源这一名词,这让我对人力资源管理有了更深一层的认识,人力资源管理不仅仅只是简单的人员级别的管理,他是公司的招财宝,对人才的识别,体现了一名hr特殊的本事。
事实上,对于当前许多中小企业来说,人力资源对他们是很困惑的,这些困惑包括,招聘广告该怎么写,如何去管理人才,人力资源专业信息如何获取等等。
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目前接近一半的中小企业在进行人才缺乏系统规划,希望能减少人员的流失,减轻人力资源管理者们的压力。
人力资源整体规划缺失
我们参加招聘会算很频繁了,平均每个月要跑人才市场三趟。
不过流动率都在15%左右。
因此,经常是月初准备去人才市场里好好招一批好人才,可到了人才市场,发现来的人根本达不到我们的期望。
像中企动力人力资源部主任陈美正所说的这种情况在中小企业中并不鲜见。
招了走,走了招。
用这样一句话来形容目前中小企业的用人状态再恰当不过了,留人难,员工流动率高几乎成为中小企业的普遍现象。
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为什么中小企业的人才总是常来常往,难道真是企业管理部当,其实不然。
成为导致员工流动率高现象出现的企业三大内部因素。
1、大多数中小企业人力资源整体规划的缺失导致企业人员缺乏系统的分析规划,企业只有出现职位空缺时才知道人才流走了,形成不了有效的人员储备,
2、受到经济条件以及人员因素的制约,而作为企业补充人员的另一重要方式内部培养,则显得还相当匮乏,处于人员使用为主阶段的中小企业,还没有发展到人力资源开发阶段,内部缺乏培养体系,这也导致对企业人才大量缺失。
很多中小企业从事人力资源管理的人员不是专业出身,缺乏人力资源管理的专业知识,常常是采用被动的头痛医头、脚痛医脚的解决问题方式。
企业在人事决策层面的困难归根结底是缺乏具有人力资源专业知识、技能和经验的专业人员,这也与企业规模偏小,企业重心
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在业务发展上而非内部管理水平的提升有关。
做好人才的培养以及人员的规划才是人力资源管理者应考虑的重要因素。
人才处于管理,更处于培养。
送给人力资源管理者们的一句话,别等到人走时才知道人才流失了。
篇四,人力资源管理心得体会
员工是一个企业赖以生存和发展的基石,一个企业的问题一般都可归结到人的问题。
如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。
而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。
一,聘用员工1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的,每个企业都应该首先搞清楚自己的需求,我们曾经犯过类似的错误,随意地进行招聘,把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累,有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会,通过各种渠道进行招募。
但是之后就碰到了一个问题,那就是失去了标准。
因为没有确切的需求计划,导致招聘目标不明确,而单凭素质进行检验无疑是一
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件非常盲目而危险的事情,我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员,但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目,最后导致这些人员无事可做,更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上,使他们感觉到非常不安,客观上起到了负面的作用,最后事实证明这一决策的错误之后,代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。
因此在这里强调的是,不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司,也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。
看清楚你的需求,找到适合你的那一个,不能犯类似的错误,否则将为鸡肋之类的事情发愁。
2.去那里招募
目前招募员工的渠道很多,我们通常采用的有几种,
1,报纸电视报纸电视是传统的媒体,不仅受众广,也是求职者主要的信息来源,因此到达率非常高,但是这种形式的弊端就是覆盖面广,你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去,或者选择做一个发疯的伯乐。
当然,如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。
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2,供需见面会现在各个地方都有专业的人才市场,并且定期地进行供需见面,这种形式的好处是针对性强,还有就是可以由需求者与供给者直接见面,设置了第一道筛选的检验关口,提高了效率。
但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人,而这些人往往是鱼龙混杂,而且一般情况是鱼比龙多，需要你有一双慧眼,最好是孙悟空的那一双,在人群中一眼就能看到你未来的员工。
另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料,这种情况经常导致的是一种马太效应,即多的越多,少的越少。
好的单位能获得更多的选择权限,而差的单位就不可避免门前冷落鞍马稀的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况,也就无法怨天尤人了。
双向选择,确实刺激。
3,网络招聘对于专业技术人才来讲,从网上进行招聘无疑是一种明智的选择,原因有二,一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能,适应现今社会的潮流,当然不能一概而论,。
二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野,能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业,非常适合现代人尤其是年轻人的口味,一般来讲命中率是很高的,而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式,合则见,不合便BYEBYE,别无二话,用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞,实在轻松愉快。
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4,朋友介绍这是最古老的一种猎头手段,但也是最有效的捷径。
这里没有含情脉脉的试探,也不需要艰苦卓绝的磨合,你的目标就在那里,你所做的只是一次直截了当的谈判,对技能和人品的了解使你简单到一个词,待遇。
但是切忌水涨船高,在挖人的同时,自己的员工往往也面临着被挖的可能,在你给5000,我给6000的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满,因此,挖人是一柄双刃剑,如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。
在人力资源的组织上,进行合理的组合也是非常重要的。
由于目前人员流动性强,为保证一只稳定的员工队伍,适当进行一些阶梯性组合是非常必要的。
那专业人员来说,优秀的专业人员个性普遍比较强,在管理上有很大难度,且不确定因素也较多。
因此除了做好他们的稳定工作之外,还应在其他人员配备上下功夫。
如配合一些专业水平稍差的人员进行配合,以达到培训学习的作用,还可招募一些应届毕业生,他们虽然没有很强的专业能力和实践经验,但是有较高的素质和提升空间,性能价格比特别好,作为公司自己培养的人才是非常划算的。
以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展
3.如何面试
然后呢,然后一般就是面试了。
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面试是一件很难的事情,如何不错杀一个,也不漏网一人,是一个很难掌握的平衡技巧。
有的人很善于夸夸其谈,善于表现自己,但是并不一定金玉其内,有的人讷于言止,也并不一定败絮其中。
这里很关键的是透过现象看本质。
一般说来,参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张,因此不妨先稳定其情绪,问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题,比如姓名、毕业学校、学的专业等等,待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问,这时的问题最好要出乎求职者的意外,且根据需要指定提问的节奏和内容,最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步,然后观察其应付突发事件的能力。
在考察过程中,着重要考察的是以下几个方面,全面性,知识面,、警觉性,反应,、服从性、逻辑思维能力,推理和判断,、学习能力和人品。
4.最终决策
面试之后,面临的就是一个决策问题。
综合获得的各种信息,基本上对参加面试的人已经有了初步的认识,现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。
在对参与者打分的同时,也要注意职位与求职者之间的匹配度,既不能让大马拉小车,又不能让小马拉大车。
另外面试中的人品因素至关重要,这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质,是否坦诚,是否肯正视自己的缺点和错误,这对未来的发
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展起着非常关键的作用。
当然这之后就是电话通知,无论是不是已经录取对方,都要给对方一个明确的答复,并且强调感谢对方积极参与并支持了本公司的招聘活动,这对树立公司的良好社会形象很有帮助。
二.培训
几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训,几乎所有的老板都认为培训是当务之急,然而究竟怎么对员工进行培训,采取什么样的培训最适合企业的具体情况,则不是每个老板都能够说得清楚的,其实培训远远不是把员工集中在培训教室里,象上学一样给他们讲课,然后考试,这种看法太浅薄了。
在现代企业里,培训的重要性可以说是无与伦比,有句流行的话叫做培训是最好的福利,可略见一斑。
1.岗前培训
每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训,这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。
这种培训一般由人事主管和部门主管进行,除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外,最重要的是对企业文化的介绍,包括企业的经营理
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念,企业的发展历程和目标,通俗地讲,就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业,我们的辉煌历史如何,我们在同业之间的地位如何,谁是我们最主要的竞争对手,我们想把公司带到什么地方去等等,告诉员工我们想做什么,这很重要。
在很长一段时间内,员工会牢记这些并且通过对其他人,家人和朋友,的再描述强化这些,从而深入到意识深处,而且一朝形成,就不会轻易改变,一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么,但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。
2.培训技巧
培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充和技能的提高,因此其主动性十分重要,对于传统的填鸭式培训早已被培训专家所不齿,因为那样的效果甚微而且还会引发逆反心理。
最好的培训往往是员工自发地要求进行培训,因此一定要对员工的培训请求十分重视,因为这是最好的培训时机,一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训往往是他们首先作出的反应,抓住他们的需求,能起到事半功倍的作用。
培训的形式是多种多样的,不见得要选派出去参加固定的培训班,也不见得一定要请到什么专家来强迫大家一起坐下来听,主管对员工的每次谈话都可以被视作一种培训,老员工对新员工的帮助也是培训,在每一个项目每一件事情上对员工的严格要求和把关也是一种十分重要的培训。
可以说培训贯
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穿在日常工作的每一个细节中,连翻阅报纸,在互联网上冲浪都是不同形式的培训,在公司中必须树立一个观念,那就是培训无处不在。
3.培训与学习
培训与学习是密不可分的,每一个拥有培训欲望的员工都是学习新知识的忠实爱好者,除了书本上的学习之外,新的资讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑,包括菁华和垃圾,每个人未必都能理智地从中汲取营养,因此沟通变得十分重要,抽时间大家坐在一起聊天,说说新近发生的事情,是一种学习的好办法,每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或少地得到与自己不同的生活内容,也可能因此而激发学习的欲望,几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思维碰撞而产生出来的,因此不要吝啬你的语言和想法,哪怕它很不成熟。
而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。
4.培训实施
当然最传统的培训还是专家传授,因为在每个领域内这些专家无论是站的高度还是解决问题的技巧极其深度都会比普通人要强很多,因此借助专家的力量当然是不可忽视的,培训实施后最重要的莫过于考核,这是对培训效果的评估,因此千万不要把这个环节流于形式。
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培训是否达到了预期的目的,专家教授的水平如何,这些都能在一次客观公正的考核中得到体现和验证,因此任何时候都应当注意培训是一个全过程,除非你不想有所作为,否则把握好每一个环节,尤其是考核。
5.培训应注意的问题
培训不能让参与者产生不快,不要因为占用了被培训人员个人时间
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或者因为糟糕的培训场地而导致被培训人员的不快,这些小事会使培训效果大打折扣,因为相对被培训人员的受训欲望和培训的投入来讲,这实在是得不偿失,要注意其中的细节。
你不能要求每一个参与者都具有很高的觉悟和积极性,你所能做的就是尽量为其提供一次好的机会,并且让你的参与者能够理解你,或者公司,为其作出的一切。
还有一个关键问题就是搞清楚你的员工是否需要培训。
培训不是一个主观的活动,不是主管认为怎样就是怎样。
培训是有其客观规律的,是有其局限性的,针对不同的员工有不同的培训措施。
比如一些新员工急需的就是技能上的提高和公共知识的补充,但是对于老员工来讲,这些已经对他们构不成任何吸引,找到他们的问题,刺激他们的需求,才能有效地制订出合理的培训方案,有的放矢。
三.人事政策开发
1.员工手册
制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的,它不仅是企业所有政策的荟粹大成,也是员工各种行为规范、道德标准的依据。
系统的员工手册编制并不难,难的是如何让它能够适合自己公司的实际情况,具体说来,就是对本公司员工最关注的一些问题作出详细的规定和解释。
一般对于一个公司来讲,最受关注的不外是员工的权利和义务两个方面。
具体说来,员工往往对下面几个问题
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最为敏感。
一是薪酬待遇,包括基础工资、发放形式、加薪办法等,二是福利待遇,包括各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。
所以对这两点投入最大的精力将其完善是至关重要的,这样可以最大程度减少劳资之间的纠纷,最大限度提高员工的积极性。
员工手册中另一重要部分是奖惩办法,只有公正划一的奖惩措施,才能保证员工能时时规范自己的行为,保持良好的道德操守。
以上这几点可以说是员工手册的基石。
此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。
劳动合同绝对不是形同虚设,因为它签署之后就具备了相应的法律效力,因此对于其中的每一条款都应该认真对待。
如果公司希望在其中体现一些避税等方面的问题则更应当慎重从事,与员工做好沟通工作,以确保双方的利益不受损害,同时能够尽可能地约束双方的行为,保证稳固的合作关系。
2.政策贯彻实施
政策制订好以后,面临的就是一个实施问题。
对于一个公司来讲,这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。
一般可采取进行局部培训、主管教授、总经理谈话等形式将其贯彻到每名员工。
在其中,总经理谈话的方式往往能收到很好的效果,因此建议作为管理者来讲,总经理应该形成定期与员工交谈沟通的习惯,聆听员工的抱
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怨或者建议,定期掌握员工的动态,并根据实际情况对公司相应政策进行调整。
在实施上,一定要做到令行禁止,公平对待。
对于每个公司来讲,都有一些特殊员工,或者因为自恃专业能力强,或者自恃资历老不把公司的规则放在眼中,这些都是造成制度政策难以贯彻落实的最大障碍,往往也是公司运作中的关键环节,因此应该着重予以解决,以防止造成不良影响。
只有把这些问题隐患消除,管理才能真正实施下去。
3.政策修订
政策不是永久性的,它可以根据实际情况进行不断修订完善,但是政策的修订一定要注意对事不对人,无论是什么特殊的人物,也不能因此而更改政策,只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好运作,规则建立起来之后,可以完善,可以调整,但是不能更改,以保持政策的严肃性。
这里牵涉一个实事求是的问题,有时会碰到政策不能解决的区域,或者与
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