首届中国最受尊敬的知识型组织大奖CHINA MAKE演讲Word格式.docx
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点评一：
与客户共创知识是知识管理中很重要的内容，宝钢采用先期介入的方式，研发最新的钢铁产品，做的非常好；
点评二：
知识产权战略。
这个知识产权战略，对于很多企业来讲，重视不够。
宝钢走在前面，对知识产权有创造、防御、进攻，有一些策略。
点评三：
创新工作室。
创新工作室，是基于知识的共识、知识的理念非常好的贯彻。
我想宝钢肯定考虑到了，由于时间关系没有讲出来。
还有对知识产权利用的战略，怎么样去用它，怎么样把无形资产、专利进行审查，逐年地增值。
建议：
知识治理的模式
我们现在谈的很多的是知识管理。
在学术界有一个更新的概念，叫知识治理，很多年了。
知识治理就是选择正式和非正式的组织机制和组织结构，以最优化选择创造共享和利用知识。
这里边涉及到所有权的分配，股权的机制，所有权的分享，还有契约，心理契约等等，有这种心理契约，大家就会分享知识。
还有组织内部员工劳动的分工，这都是知识治理的内容。
希望国内的企业在关注知识共享，知识创造的同时，关注知识治理。
支撑一体化管理的KM模式落地
青岛啤酒股份有限公司副总裁姜宏女士
青岛啤酒现在是108年的百年企业，是中国啤酒行业最早的企业。
目前，青岛啤酒的发展速度是非常快的。
在1993年成为中国第一家在香港和上海上市的企业。
青岛啤酒快速发展是在2001年到2011年这十年的时间。
大约300%的增长速度。
我们为什么要做知识管理？
我们是一个百年企业，基于百年的传承，基于战略的考虑，基于企业的可持续发展。
青岛啤酒做知识管理主要面临的问题是，青岛啤酒是百年企业，有大量的知识资产，但是缺少一个共同分享的平台。
同时我们企业在快速发展当中，学习型文化已经创立，但是缺少相应的管理机制来支撑落地。
第三，知识管理活动开展比较分散，没有形成系统联系性的管理过程。
会产生什么样的后果？
我们一个百年企业的知识资产，未能得到共享和应用，使大量的知识资产流失，同时员工寻找知识的成本也比较高，经常会出现重复的投入，知识缺乏系统的管理造成流失。
如何把百年的知识资产管理起来？
青岛啤酒的知识管理实践主要包括：
第一，高层管理，为管理层提供决策；
第二是提高运营效率，第三是提升管理效益，第四是营造分享文化，第五促进学习创新，第六增加学习效益。
我们的知识管理给我们带来什么样的价值？
第一，为公司高管层提供决策的依据，为我们子公司各个单元提供基础管理的数据，为他们决策提供依据。
主要有竞争情报、内控风险控制、财务数据及销售数据、人力分析，等等20个模块。
第二，提升运营效率，主要是推进流程E化，提高纵向、横向一体化的协同效率。
我们每个月全公司有8000多条流程在系统当中，穿越50多个工厂，以及200多个省份，500多个办事处，流程效率提供50%以上，这是很保守的。
第三，是提升管理效益，来支撑组织变革。
特别是聚焦业务职能推进管理的E化提升纵向管理的效率。
我们从各个区域事业部制转化成系统化、专业化的模式，形成了制造中心一体化管理、营销中心一体化管理，知识管理起到了非常大的支撑作用。
第四方面，就是营造分享文化，就是将分享文化融入到公司文化基因。
每年全公司要举办知识管理年会，同时对各个单元、各个单位在知识管理做出的优异成绩，给予表彰和鼓励。
在分享方面，从学习和创新，员工学习和知识的挖掘以及他的创造精神。
第五，推动学习的创新。
如何让一线的员工通过平台来学习？
一个是我们有生动的管理学院、网上管理学院的建立。
第二，我们开展线下知识管理主题活动。
蓝凌研究院院长夏敬华博士
第一个是知识无边界，大家知道知识管理在一个小单位或者小部门内部相对容易，但在大企业跨地域怎么样能够职守边界，这个是很难的。
怎么样能够打破企业内部的很多种边界，水平边界，垂直边界，甚至外维边界。
我觉得跟它的战略非常好的融合在一起，找了一个依附的载体，为了一体化管理能力。
第二个很重要的关键词是，怎么样做知识的营销。
知识的本质不在于做成品，而在于怎么把它传播出去，应用起来。
知识也有它的产品，知识也有它的价值，知识也有它的渠道，知识管理也要做促销，包括有很多知识的生动化，都体现在知识管理当中。
我们企业在做知识管理能不能有这样的思想，有能够做到知识的营销，这很重要。
第三个关键词，就是怎么样做业务的知识化。
国内很多企业做知识管理，有成功的，也有不成功的。
不成功的很大原因，他们试图用一种通用的知识管理模式来解决所有的知识管理问题，这是很难的。
怎么结合不同的业务来做业务的知识化，这很重要。
我特别有深刻印象的一件事，青啤合作项目以后，他们的问题是怎么为高层领导做知识管理呢？
高层领导花很多的时间，把他们的经验写出来在内部传播吗？
不是的。
他的很多输出点在什么地方？
高层主要考虑战略，做决策。
这里面一个很重要的活动就是高层会议，高层会议过程当中承载了什么关键的企业知识体系，高层知识体系，怎么样去梳理，怎么样共享，都是非常好的方式。
创意型组织的创新价值链KM
福建网龙网络副总裁唐兆希先生
最大的心得，我们每天都是在变化，就是新的、好玩，成为我们的关键词；
为什么做知识管理，其实一开始我们没有想做知识管理；
在我看来，任何一个创新、任何一个好的想法都是从问题中来；
开心教练是开启心智的意思，教练是教练式领导，因为年轻人是不能管的，你越管他越叛逆，我可以做教练，帮助指导你做的更好。
我一直在讲知识管理，恐怕更多的时候，我们把这个词换掉，是知识营销。
可以从需求的一个角度出发，把知识当做一个工具，帮助提升它的绩效，
很多组织都有专门的知识管理部去做知识管理，我们的做法是这样，知识管理部，三四个人，全部是美女。
她们的任务不直接去推动知识管理，而是在各个部门寻找业务骨干形成一个体系。
知识管理其实一直是在做业务分享的工作。
这实际上是我们的工作链，一二三四五，草船借“见”，抛“专”引玉，创新“结”龙，开“新”有奖，开“心”分享。
内部创意收集，广开言路，开放平台。
当很多创意收进来做什么呢？
就是专家机制，最后有一个创意论证小组来完善这个东西。
创新结龙，你想想提出好主意的那些人不是最佳的组合，在创意清晰的时候我们建议会做一些调整，比如说男生中加入女生进来，会提高效率，男女搭配干活不累。
我们会有创造奖和创效奖，你这个好主意落实到最后才能创效奖给你。
任何一个八卦传播速度要比其他的传播的要快。
比如说我今天讲了45分钟的课，把它拍下来，没人会看。
在内部把它全部拆掉，一定不到10分钟。
也就是说，员工的5到10分钟思维是逐步建构的。
点评：
北京大学企业与教育研究中心主任吴峰教授
Web2.0理念的潜入，丰富了我们倡导知识的手段。
我们一贯认为，在中国传统认为教授和专家是倡导知识的人。
但是微博这些也可以倡导知识。
我们现在的教学和以往不一样，现在更多的是把问题提出来，让学生反思。
所以Web2.0在知识管理方面极大改变了我们的看法，我是非常认同的。
提倡了一种快乐知识创造和快乐学习。
怎么样去做快乐的倡导知识呢？
网龙提出了策略性的设计，这是一个核心点。
一些什么策略由被动的转化为主动的，它提供的亲密度这种。
很多学生早上第一件事是上开心网，他要去偷菜。
开心网成功的地方是一种策略设计，不管是正面的还是负面的。
社区知识管理。
大家现在在网上学习，很多信息来自于哪儿？
搜狐。
所以社区的知识管理可能成为未来知识获取的渠道。
可能有10%进行熟悉的建构，才能进行系统管理，这个方面是一个挑战。
组织学习和知识管理结合。
我认为，我们虽然在企业里面可能是不同的部分进行分管工作，知识管理在科技部门，组织学习可能在培训部门，怎么样把学习和知识管理结合起来，可能成为未来跨部门的挑战。
问题互动：
第一个问题：
假设你不是网龙的副总裁，你觉得网龙的知识管理能够推动到现在这个状况吗？
回答：
不能，虽然从历史角度看都不重要，但是确实是推动网龙历史的改变。
因为这种作用，所以公司对我非常宽容。
因为你有大贡献，所以有很多资本。
我做很多创新的时候，即使创新出了问题，这些员工也不会分歧。
因为有这样一个人在，重要的是这个人能承担责任，所以对他变得更加信任，才有可能推动变革。
问题二：
前面提到一个标题，知识为本的知识管理。
通过您刚才的介绍，比如说传播的人文化，比如说快乐，比如说亲密度。
实际上我个人的感觉，更像是以人为本的知识管理。
这样讲吧，什么是知识。
我把知识分成四个层面，知识就是力量。
第二，知识被应用了才能是力量。
第三，创造性的应用能产生意想不到的力量。
第四，能应天下人的知识，将会有不同的力量。
所以，最后还是要回到人的本质上，开启人的心智比较重要。
问题三：
您在分享的时候，您提到进行知识管理可能是少数的几个人，他通过一些光来改动公司的知识管理。
可是，在指定人的时候受到了巨大的阻碍，有能力的不愿意做这个职位。
当然如果是他的领导直接压他，他没有办法，但是他的工作热情会有所减弱，所以怎么激励他？
在人员选聘有什么实际经验跟我们分享。
解决方案，第一，我一定不找所谓业务最强的人，那个人最没意愿分享。
业务最强的人，不愿意做。
第二，要找把这个当做提拔机会。
第三，在团队里面适合做这个的人，在团队很活跃的人，你不用看他的技巧水平高不高，而在于他的工作热情。
实际上要把这样的有个性、有特色的人当做非常重要的财富，很多人只注重专业资本，没有把活力当做一个资本。
金融公司如何利用知识创造优势
招商证券股份有限公司总裁办公室总经理助理林红女士
实际上证券行业已经陷入这样一个困境，就是同业竞争非常激烈，已成红海。
证券公司的业务模式是具极强可复制性。
未来的十年是证券公司要从传统性的金融中介走向知识与资本型中介。
招商证券的知识管理方法论。
运营企业最重要的无形资产—知识，促进内外部知识资源的积累、分享、应用与整合，知识成为生产力。
第一，资产管理，知识流程化，知识的持续有效留存。
第二，资产使用。
第三，资产运营。
第四，资产增值。
管理支持维度。
在2008年建立了知识管理的机制，引入了导师制。
当时还进行了人才库建设，要有100个核心的管理人员，100个核心专家，以及100个高级投资顾问。
在知识管理的内容体系上，首先做了知识管理的分类体系的梳理，包括知识管理的推进，信息资料建设库，09年对所有的知识点进行梳理。
首先是上线了知识管理平台，建立了公司的知识库，还进行了创新产品库。
知识管理的四个一工程。
第一，我们的百家大讲堂。
怎么调动领导、专家的积极性，是搞了这样一个大讲堂的活动，计划在三年之内进行一百多场活动。
总裁、副总裁、专家等都可以上台去讲。
再就是我们今年案例库的一个整理。
每个业务都在整理每个业务的案例库，把案例进行分类，还有评比活动，促进大家进行案例的组织工作。
第三个，是核心知识地图。
我们计划建立公司的一百张知识地图，是一个导航。
主要几个线，一个是岗位知识地图，有很多核心岗位。
我们有2000多人，有300个投资顾问，这是主体人员，很重要。
在核心岗位都建立这样的知识地图，把岗位所需要的流程、经典案例都整合在一起给核心岗位进行学习。
移动知识管理平台，我们的移动办公平台项目已经启动了，可能在明年上半年以前，员工就可以通过手机登陆知识管理平台发布、浏览、推荐知识，也可以通过手机进行一些系统的学习。
还有知识流程化工作，有效的输入、输出，这是长期建设的工作。
孙子兵法说“攻心为上”。
员工参与知识管理有三个过程，第一推动阶段，第二引导阶段，第三是自发参与阶段。
知识管理之道—上善若水，水善利万物而不争。
希望我能够对每一块工作，对公司战略有帮助。
所谓政善治，根据不同行业，不同企业的不同发展阶段和文化，采取不同的管理模式。
事善能，因地制宜，在不同的领域发挥不同的作用，与其他管理工具的融合。
动善时，因时制宜，合适的时机做合适的事情。
作为知识管理工作者，要有海纳百川的胸怀，其次要有润物无声的智慧，最重要的一点要有滴水成涓的执着。
广东工业大学王勇教授
它是一个典型的知识型企业，在它这里面，我感受比较深的，就是对于知识的流程化，他们也提出流程的知识化。
美国航空航天局对知识管理定义就是将正确的信息和知识交给正确的人，就是这么一个定义。
因此，也就是强化我们在信息，在实践过程当中，应该要把这些知识，把这些信息，及时的通过流程、交流带到每一个人的工作台面上，支持它进行决策。
因为所谓的支持工作就是决策的过程，所以这一点很有特色。
另外，就是最佳实践这一块，像知名的咨询公司麦肯锡，他们就是建立一个最佳实践的库，他们的员工都可以来分享，招商证券刚才提到的案例里面，武汉的案例能够在全国推广，迅速的拉动生产力，在知识分享上面是很重要的。
第三点的感受，他们在说到教育，知识管理更多的是强化在企业内部员工之间的交流。
但是，对于跟客户之间的互动，我觉得也是非常重要的。
因为我们的源泉还要来源于客户，不是关于员工之间的交流就行，还要跟客户之间建立良好的互动关系。
另外就是教育引导，让他们理解企业的文化，增强粘性。
集团式知识管理模式分享
用友软件股份有限公司知识管理总监刘远先生
在集团型企业我们应该怎么搞这个知识管理，重点是什么。
通常情况下，知识管理的开展思路是基于企业的发展战略来找到企业内部的核心业务过程，然后基于核心业务过程把知识管理的历程找到，基于企业的期望和这种差距，直接给出企业知识管理建设方案。
比如说我们的知识管理结构，上来以后给企业一套方案、结构，包括文化、结构、知识分类怎么搞，最后给出一个方案。
但是这个的思路是否适合集团型集团？
在集团型企业我们怎么去搞知识管理，操作这个知识管理办法行不行？
在目前很正确的知识管理推进过程中，我们缺少了非常关键的因素，叫知识管理主体。
知识管理主体是什么意思？
主要是指企业里面在进行知识成果的识别、沉淀、共享、使用的过程中，主体是一个范围群体。
基于不同的范围属性，我们找到在企业里面真正参与群体，基于这个范围群体采取不同的知识管控模式，基于这个最后再给出适合于知识管理主体的文化，组织怎么去建设、分类、系统。
这样的话，才是一个比较顺畅的适合于集团型企业良性循环的长效机制。
知识管控模式主要有三种，针对个人到个人的就是分散的管控模式。
针对个人到团队，团队到企业，这个环节我们叫分级管控。
针对企业到个人，我们叫集中管控。
集团型企业，分级管控成本是非常低的。
可以把成本分散到团队以及个人层面。
像用友软件，包括13家单位，负责知识管理的专职只有我一个人，他们都是兼职。
分级管控模式更适合我们这样的企业。
分级管控模式优点分散、集中，通过分级管控，我们既能够基于团队层面，能够面向业务和关键能力进行知识积累，又能在集团和企业层面进行核心资产的沉淀和管理。
同时，我们的分级管控的模式正好覆盖企业隐性知识显性化，显性知识体系化。
我们怎么推新的分级管控模式，01年推了这个分级管控模式。
第一，用友把团队级定义为可以是一个项目组，一个团队，一个事业部都可以。
第二，是集团级。
按照我们整个集团的发展方向提炼出来的方法论、模式、规范、流程，这些成果在集团层面可以向所有团体进行分享的，定义为集团级的知识资产。
上海东方传媒集团媒资中心主任叶丹
知识管理的主体，比知识平台更重要的一点，也就是对象，也就是人。
这是前面网龙公司也提到快乐为本。
对于一个企业来说，最终人是作为一个知识载体的对象去承载、去共享、去产生更多的智慧，我想这是从这个案例中间告诉我们的第一点。
知识管理的这种管控模式是跟人的管控模式相结合，所以知识管理不仅仅是一个独立的管理，它是可以跟企业的其他管理相互融合。
任何一家企业都是盈利，盈利的方法有很多种，有很多点。
我们常说的就是开源节流。
我们的这种知识管理属于开源，还是节流。
有的人肯定是节流。
我认为不是这样，既是开源，又是节流。
实际在这个过程当中，知识管理是一个沉淀知识，整合共享，同时更是一个聚焦智慧，创造财富价值的过程。
跨国公司的知识管理本土写照
西门子（中国）有限公司首席知识管理专家吴庆海先生
下面我要跟大家讲三个故事，成功的事情我少说一点，更多跟大家谈谈我在西门子做知识管理路径上碰到的一些困难和痛苦。
第一个故事，沟通。
大概05年年底时候到西门子，当时对西门子充满敬仰，因为它是知识管理的标杆。
到了西门子之后，大概对全球的做法了解了以后，就开始到中国自己的尝试。
但是刚开始从我一个人开始，非常的辛苦。
我想第一个启动，怎么样才能启动。
而且这里面特别注重一点，西门子是一个非常专业化的公司，内部所有的业务交互都是要收费的。
比如说要用我们的办公室，有房地产管理公司要收取费用，要用电脑笔记本，也要收费。
包括我们的HR顾问是从共享中心派到我们公司的，也是要收费的。
包括所有的CF财务的头，每三年会轮换一次，是由财务集团派出的，派到我们那儿服务也是收费的。
我的挑战是，如果给西门子内部的客户提供知识方面的服务，我也是要收费的。
在中国的大环境之下，我们一般都是以交流来算，是要从客户那儿不仅仅要说服他认可知识管理的理念，而且最终要从他的口袋里掏出钱来。
我用了9个月的时候，在06年的9月份实现了第一个项目。
第二个故事，勇气。
通过我们的努力，团队在扩大，专业能力在提升，事业慢慢走向正轨。
我在西门子有两个工作，一个是研究工业，把知识管理前沿的技术很早的时间进行预研。
第二个工作，把研究的技术能够向我的业务集团进行商品化，就是推销出去。
这也是一个微博：
幸福的本质在于我们敢于做出决定，不在于正确的决定，永远不会做出决定的人，永远不会做出错误的判断。
大企业里面，做知识管理的人，或多或少会遇到这样那样的困难。
这个时候我们是有信仰的这群人，怎么办？
唯一的是勇气。
当然这里面企业优秀的绩效来源于每一个普普通通的人，还要依赖于员工的个性化的东西。
第三个，坚持。
西门子从05年到10年，这里面经历了萌芽期，知识管理1.0、2.0时期。
大概在07年的时候就发生了世界的危机事件，包括09年实施的专家网络，这都是其次的。
我感觉，在这样大的不断随着技术和管理日新月异的年代，我们还能够再做些什么？
我们还能够给企业提供哪些更多的增值和服务，这是第三个话题，坚持。
举个例子。
到现在大家都在谈Web2.0，难道简简单单的发布博客的平台或者wiki的平台就是2.0吗？
随着我们对于业务把控的越来越强，现在我们对2.0有完全不同的体验。
大家讲合理化建议，我们最近做的升级改版，西门子做了几十年了，每年大概有18万中奖。
做了这么多年，现在发现，随着2.0还有管理思想的突破，这个点怎么样更好地让大家的创意得到评估、得到奖励，似乎又能发现新的商机。
在这个过程中间，就像刚才我们用友的一波一波，没有关系，我们碰到低谷的时候多想自己的问题，我想只要我们坚守，一定会迎来第二个春天、第三个春天。
这是上次在韩国开完亚洲MAKE奖之后，发表的一个微博，我想要表达的就是精神。
我们跟其他区域有什么样的差异，我们总结，比如美国强调个性，追求创意，行动迅速，但有时未免粗糙。
欧洲人精益求精，追寻规范和流程，但在速度上稍慢的。
俄罗斯大气，在实践中要明确自己的方向。
中国人，好面子，同时讲究中庸和实用，非常大的优势，我们可能技术的创新性不如美国，在做法的实践性和严谨性不如美国人，我们有多样化的市场环境是我们的优势。
我们内部可以练手的机会非常多，可以做人力提升方面的导师制，可以做解决客户售后问题，我们可以做多个数据库的集成，可做的事非常多。
但是其他的国家，他们不一定有这样的环境。
所以中国市场的多样性可能给我们最大的优势。
蓝凌研究院院长夏敬华先生
提出三个问题和大家一起思考。
第一，作为这样的跨国型公司一个大企业集团到底怎么样做知识管理，集团管控型的管理模式到底是怎么样。
有三种模式值得大家关注。
总部在知识管理到底要承担什么角色，第一种就是知识创新的角色。
它本身就是知识的的创新者，而且要去传播它，就是集中管控。
现在总部大公司都是共享的能力中心。
第二种角色，作为知识的整合者，更多的是发现下面公司的最佳实践怎么传播。
第三，叫知识的中介者。
搭舞台、演员都是下面的公司，大家都会在这个舞台上去演出，就是中介者。
第二，怎么样在西门子这样规范的管理氛围下推进一些很软性因素，是不是把很多成熟技术搬进来就可以了？
一定要跟业务去结合，真正起到业务的作用，这个值得大家思考。
第三，作为一个百年公司，到底怎么样持续创新，可持续的开放式的创新，是大家值得的关注方向。
美国的专家学者发表了观点，说以往企业做创新有两个主体，一个是新的部门，负责创新的产品等。
第二就是销售部门，负责把创新的产品卖出去。
大家知道这样的话，会形成垄断。
但垄断带来的趋势就是创新能力的下降，怎么样外部主体创新，西门子在这块有非常好的尝试，值得我们各位思考。
知识管理怎么创新，怎么开放式创新这块，能够起到作用。
香港MAKE最佳实践研究报告发布
香港理工大学知识管理研究中心知识管理专家施少婷女士
大家好，我是施少婷，是来自香港理工大学知识管理研究中心。
我今天主要是跟大家去分享一下，什么是MAKE奖，你们有一些基本的概念，但是更具体的我希望跟大家分享一下。
MAKE在1998年在英国一个知识管理的研究中心，推行第一个全球性的MAKEAward。
到现在已经分为三个不同的等级，第一是地区性，第二是国家性，第三是全球性。
中国获奖的机构进入亚太区，亚太区得奖的机构可以进入全球MAKE，全球MAKE主要评审来自全球财富500强的领导。
第一他要看企业的知识型文化环境，第二，就是支持与认可度，第三，是知识型产品或服务，第四是智力资本价值；
第五，是共享的环境方面；
第六，是不断进行持续学习；
第七，是管理好客户知识；
第八，是看他们使股东获益的能力。
所以，我先跟大家分享一下在2011年，国际MAKE推行有什么特点。
Apple
公司开发和提供知识型产品或服务的能力（第一位）
通过实施知识管理来使股东
升级会员 