15一级建造师项目管理笔记.docx

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第一章

1.1建设工程项目的全寿命周期：

决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称为运营阶段）

1.2决策阶段的主要任务是确定项目的定义（项目的三大目标是在决策阶段确定的）

1.3建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值

1.4项目管理的核心任务是目标控制

1.5项目管理的实施阶段包含（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期）

1.6建设工程项目管理的内涵（自项目开始至项目完成，通过项目控制和项目策划，使项目的费用目标进度目标、质量目标得以实现）

1.7业主方的项目管理往往是项目管理的核心

1.8业主方项目管理的进度目标指的是项目动用的时间目标

1.9业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程

1.10安全管理是项目管理中最重要的任务

1.11设计方的项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（设计方项目管理涉及实施阶段的全过程）

1.12设计方也要考虑项目的投资目标

1.13供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，它也涉及实施阶段的全过程

1.14工程总承包项目管理的主要内容（任命项目经理、建项目部、进行项目策划和编制计划，实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理）

1.15系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素

1.16组织结构模式反映了指令关系

1.17组织分工包含工作任务分工和管理职能分工（静态的关系）

1.18项目结构分解没有统一的模式

1.19项目结构的编码依据是项目结构图

1.20项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础

1.21项目组织结构图反映的是各单位、各部门、个人员之间的组织关系

1.22项目结构图描述的是工作对象之间的关系

1.23项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表（反映项目经理、各主管的任务分工）

1.24在项目管理任务分解的基础上，编制任务分工表

1.25管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）

1.26各方都应编制各自的项目管理职能分工表

1.27管理职能分工表反映了项目经理、各部门、各工作岗位的工作分工

1.28建设工程项目策划为项目的决策和实施增值。

1.29决策阶段的主要任务是定义项目的开发或建设的任务和意义

1.30实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发

1.31实施阶段的组织策划----建立编码体系

1.32项目管理咨询公司工作性质属于工程顾问

1.33工程总承包的出发点是实现生产过程的组织集成化

1.34业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包编制项目设计建议书的依据

1.35国际上，民用项目多数采用功能描述的方式招标，而不采用项目构造描述

1.36物资采购的程序（1，明确采购产品或基本要求、2进行采购策划，编制计划3，选择产品供应单位，建立名录4，采用招标或协商方式确定供应单位）

1.37建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件

1.38项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方管理范畴，（采用工程总承包，可以由总承包单位编制）

1.39项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（属于业主方编制）

1.40项目管理实施规划应由项目经理组织编制，用于指导施工（属于施工企业编制）

1.419全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程施工方案（施工部署），使工序有序进行，工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标（施工进度计划），施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排（施工平面图）--------施工组织设计的基本内容详解

1.42施工组织总设计（1，工程概况2，总体施工部署3，施工总进度计划4，总体施工准备与主要资源计划5，主要施工方法6，施工总平面布置）

1.43单位工程施工组织设计（1，工程概况，2施工部署3，施工进度计划4，施工准备与资源配置计划5，主要施工方案6，施工现场平面布置）

1.44施工方案（1，工程概况2，施工安排3，施工进度计划4，施工准备与资源配置计划5，施工方法及工艺要求）

1.45采用流水施工和网络计划的方法进行施工组织设计编制

1.46施工组织设计应由项目负责人主持编制

1.47施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批

1.48单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审批

1.49施工方案应由项目技术负责人审批

1.50重点难点分部工程和专项工程由施工单位技术负责人审批

1.51危险性较大的分部分项工程专项施工方案应由施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施

1.52项目的目标动态控制是项目管理最基本的方法论

1.53目标控制的动态程序（1，将项目分解，确定目标控制计划值。

2，在项目实施过程中实施项目动态跟踪和控制（收集实际值，对比，纠偏），3目标调整）

1.54组织措施（人、分工、流程）

1.55管理措施（管理方法，管理手段）

1.56技术措施（施工方案、施工方法、施工机械、施工材料）---设计技术、施工技术

1.57目标动态控制的核心是比较分析，采取纠偏措施

1.58投资规划--------概算-----预算--------合同价------工程款支付-------竣工决算（前3个属于设计过程投资的比较，后3项属于施工过程投资的比较）

1.59承包人需要更换项目经理，需提前14天通知发包人，并征得发包人书面同意

1.60项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定

1.61编制项目管理目标责任书的依据（项目合同，组织的管理制度，项目管理规划大纲，组织的经营方针和目标）

1.62人力资源管理的目的是调动所以项目参与人员的积极性

1.63风险管理的流程（风险识别、风险评估、风险响应、风险控制）

1.64施工准备阶段监理的工作内容（1，审查施工方案，安全技术措施，施工组织设计，2，参与设计单位向施工单位进行设计交底）

1.65工程监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后经施工单位技术负责人审批，在第一次开工会议前报送业主（总监主持编制，专业监理工程师参加）

1.66工程监理实施细则应在开工前编制完成，由各专业监理工程师参与编制，总监批准

第二章成本

2.1建设工程项目施工成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人、材、机

2.2施工成本控制应从投标阶段开始至保证金返还结束

2.3形象进度、产值统计、实际成本归集为三同步，三者的取值范围应一致

2.4成本分析的基础是成本核算，成本分析的内容（成本形成的过程，成本影响的因素，寻求进一步降低成本的途径），成本分析贯穿与成本管理的全过程

2.5成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化，成本核算是对成本计划是否实现的检验

2.6成本责任管理体系的建立是其中最根本最总要的基础工作

2.7成本计划分类（竞争性，指导性，实施性）

竞争性发生在项目投标和签订合同阶段

指导性发生在选派项目经理阶段采用预算定额通过设计预算编制形成

实施性发生在施工准备阶段采用施工定额通过施工预算的编制形成

2.8施工预算是编制实施性成本的依据，依据企业施工定额，以单位工程为对象

2.9施工预算的编制以施工定额为依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据

2.10施工图预算既适用于发包人，也适用于承包人（施工图预算是投标报价的依据）

2.11施工预算的材料消耗量一般低于施工图预算的消耗量

2.12施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本

2.13施工成本按成本构成分解为人工费，材料费，施工机具使用费，企业管理费

2.14人工费，材料费均采用量价分离的方法，材料价格由材料采购部门控制

2.15限额领料的形式（1，按分项工程---施工班组为对象。

2，按工程部位-----施工专业队为对象。

3，按单位工程----以项目经理部或分包单位为对象-）

2.16赢得值分析法

已完工作的预算费用（BCWP）=已完成工作量X预算单价-----已完工作的计划支出

费用偏差（CV）=BCWP-ACWP=（已完工程量X（预算单价-实际单价））大于0节约反之超支

进度偏差（SV）BCWP-BCWS=预算单价X（已完工程量-计划工作量）大于0超前反之滞后

费用绩效CPI=BCWP/ACWP大于1成本节约，小于1成本超支

进度绩效SPI=BCWP/BCWS大于1进度提前，小于1滞后

2.17偏差分析可以采用---横道图法，表格法，曲线法

表格法是进行偏差分析的最常用的方法

2.18成本分析的依据（1，会计核算。

2，业务核算3，统计核算）

2.19施工成本分析的方法（比较法、因素分析法、差额计算法、比率法）

2.20分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分析对象是已完的分部分项工程，分析方法：

进行预算成本、目标成本、实际成本的三算对比

2.21对主要的分部分项工程才进行成本分析

2.22月（季）度成本分析的依据是当月（寄）的成本报表

2.23年度成本分析重点是针对下一年的施工进度情况规划切实可行的成本管理措施

2.24竣工成本的综合分析（竣工成本分析、主要资源节超比分析、主要技术节约措施和经济效果分析）

第三章进度（16-----17分）

3.1进度控制的程序（1，分析论证2，编制计划，3进度计划的跟踪检查和调整）

3.2在确保质量的前提下，控制工程的进度

3.3业主方进度控制的任务是控制整个项目的实施阶段

3.4施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性，指导性和实施性的施工进度计划，以及不同计划周期（年、季度、月、旬）的施工计划

3.5项目的进度计划是逐步形成和完善

3.6不同深度的进度计划--1，总进度规划2子系统进度规划。

3，子系统的中的单项工程进度计划

不同功能的进度计划—1，控制性。

2，指导性。

3，实施性

3.7项目的总进度目标是在决策阶段确定的，属于业主方的管理任务

3.8大型项目的总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性

3.9总进度目标论证的工作内容（1，调查研究和收集资料。

2，项目结构分析。

3，进度计划系统结构分析。

4，项目的工作编码。

5，绘制各层进度计划）

3.10横道图的特点：

1，工序之间的逻辑关系可以表达，但不能表达清楚，2，适用手工编织，3，不能确定关键工作，关键线路与时差4，只能手工方式调整，工作量大。

5，难以适用大的进度计划

3.11双代号时标网络波形线表示工作的自由时差

3.12时标网络绘制是按最早开始时间进行绘制，且虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示

3.13网络计划中总时差最小的工作是关键工作

3.14当计划工期等于计算工期时，总时差为0的工作为关键工作

3.15工期压缩考虑（1缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，2有充足备用资源的，3缩短持续时间所需费用增加相对较少的工作）

3.16总时差=最迟开始-最早开始=最迟完成-最早完成

3.17总时差为0的工作不一定是关键工作（只有计算工期=计划工期时候才是）

3.18持续时间最长的工作不一定是关键工作，是关键线路

3.19双代号，双代号时标网络所有工作均是关键工作的线路为关键线路

3.20对于单代号