运营管理知识总结Word文档下载推荐.docx
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（三）利特尔法则：
平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间
（四）生产过程先进性与合理性的主要标志（组织生产过程的要求）：
连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性
（5）生产过程的两种专业化的组织方式：
1.工艺专业化：
按相同工艺特征建立生产单位的原则，在按工艺专业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。
当市场需求变化，该种生产单位的结构不会受影响，具有较强适应性。
生产过程连续性降低，从而使得生产周期延长，生产过程在制品增多，流动资金占用率上升，流动资金周转率下降。
2.对象专业化：
按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。
连续性强，生产周期短，从而使得在制品库存减少，流动资金占用率下降，加快了流动资金的周转。
当市场需求发生变化时不能很好的适应，柔性较差，不利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。
但当市场需求量大且稳定时，用这样的原则很合适。
当以工艺专业化原则建立生产单位时，由于一个生产单位只能完成同类工艺加工，意味着加工对象在加工过程中要经过很多部门，这就不可避免地使得生产过程的连续性程度降低，从而使得生产周期延长，生产过程在制品增多，流动资金占用量上升，而流动资金的周转率下降。
但是，这种方法建立的生产单位有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。
以工艺专业化的原则建立的生产单位可以对各种不同对象进行相同工艺的加工，因此当市场需求变化，要生产的产品出现变化时，这种生产单位的结构并不会受影响，所以工艺专业化原则有将强的适应性，当市场需求多变时，采用工艺专业化原则是合适的。
与工艺专业化原则相反，以对象专业化原则建立的生产单位连续性强，生产周期短，但不利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。
但是在市场需求量大且较稳定时，用这样的原则来组织生产单位是合适的。
（六）生产类型
1.按行业类别分类：
制造业运营管理、服务业运营管理
2.生产过程的稳定性和重复性分类：
⑴．大量生产：
特点：
生产品种少，每种品种生产数量很多，生产过程稳定性和重复性强
设备：
，用自动化程度很高的专用设备和专用工艺设备，保证效率和质量
组织专业化方式：
对象专业化方式，采用其最高形式——流水线
工艺：
设计非常详细
计划：
经过整体优化得出详细安排
控制：
对现场用自动化装置对生产过程进行实时监控
工人：
要求不高，熟练操作
优缺点：
生产效率高，通过规模效益降低成本，生产柔性差
⑵．成批生产：
生产品种多，每个品种数量不及大量生产的多，有一定稳定性和重复性
分类：
大批（品种少，数量多）、中批（两者之间）、小批（品种多，数量少）
大批+大量=大批量生产；
单件+小批=单件小批生产
部分为高效专用设备（批量大），部分为通用设备（批量较小）
批量大——较多采用对象专业化，部分采用工艺专业化；
批量小——主要采用工艺专业化，部分采用对象专业化；
批量中等——兼有
因生产批量减小而降低
生产计划优化程度因批量减小而降低
现场控制难度提高
效率不及大量生产，技术水平要高
⑶．单件生产：
品种繁多，每个品种数量少，稳定性、重复性差
通用设备和通用工艺设备
工艺专业化
设计简单
生产计划：
较为粗略
生产控制任务重
技术高
柔性强，生产效率低下，生产成本高
⑷．平行顺序移动—混合生产：
总时间之和+（n-1）×
（总时间较大的-时间较小的）
⑸．顺序移动—成批生产：
按顺序，一项结束再进行下一项产品批量数×
总时间之和
⑹．平行移动—单间生产：
最长单件工时
3．运营系统的战略决策
（1）运营战略
1.概念：
根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列的有关决策的规划、内容和程序。
其结果是关于企业如何立足市场，并在运营管理领域获得竞争优势的战略性计划。
2.运营系统功能目标的决策：
定义转换
3.运营系统结构的决策：
匹配
⑴．运营系统的结构化要素：
工艺流程或工作流程、布局、生产能力、运营系统的集成
⑵．运营系统的非结构化要素：
人力资源及组织策略、生产计划策略、库存策略、质量管理策略。
（2）
核心竞争力的特点：
价值的创造性、核心竞争力的可扩展性、难以模仿性、自学习性。
4．设施的选址和布置
（1）选址
1.选址的原因
⑴．新建企业
⑵．寻求扩大市场的空间
⑶．满足市场需求的增加
⑷．寻找新的原材料或资源供应地
⑸．降低成本
2.选址的流程：
明确选址的优化目标，列出选址应该考虑的因素及相对要求，若干个不同国家的方案，评价并确定国家，再此国范围内，选择若干个地区，评价并确定地区，再此地区范围选择几个社区及具体地点，评价并确定，结束。
3.选址需要考虑的因素（定性分析）
⑴．经济因素：
接近顾客和市场，总成本，原料及供应条件，能源条件，运输条件，市场，人力资源，资金融通情况等。
⑵．政治因素：
当地政府的政策
⑶．社会因素：
社区基础设施条件，风俗习惯，环境和生态保护，科学技术环境等。
⑷．自然环境：
土地资源，气候资源，水资源及供应条件。
4.选址定量分析方法（定量分析）
⑴．因素评分法
⑵．线性规划法：
在生产能力、市场需求不变的情况下，由于企业地址不同而导致生产成本不同，用线性规划法选出使成本最小的方案。
根据题目所给条件，确定决策变量、目标函数和约束条件。
⑶．重心法：
确定具体单个设施地点的一种方法，常用于选择销售中心、中间仓库、配送中心的位置，使总运输成本最低来做出选择。
：
第i地点的X坐标
第i地点的Y坐标
第i地点的运入或运出的物流量
⑷．选址盈亏平衡分析：
通过对不同选择地点的产量与成本的关系或产量与利润的关系进行经济分析，从而确定所要选择的位置。
适合于只生产一种产品的企业。
TC=FC+VC×
Q
总利润=Q（R-VC）-FC
盈亏平衡点=固定成本/（单位销售收入-单位产品变动成本）
先画出TC的一次函数图象，再根据Q的变化量选出最低的TC
（2）物质系统的布置
1.布置决策的依据
⑴．生产系统的目标[主要依据]
⑵．生产需求量的预测
⑶．工艺要求
⑷．建筑物的总数或场地的有效空间总数
2.企业部门布置的基本原则
⑴．符合生产过程的流程和要求
⑵．充分利用现有的运输条件
⑶．尽量提高建筑利用系数
⑷．为扩建改建留有余地
⑸．注意改善内部环境
⑹．企业布置要与环境相协调
⑺．柔性[服务业更重要]
3.企业部门相对位置的布置方法
⑴．流量法：
统计出各部门之间物流量往来关系，根据总量大小排序。
总失效率=不相邻部门流量总和/各部门流量总和*100%
⑵．接近性评级法：
各部门关系无法用定量关系表示，根据部门之间关系的紧密程度来决定互相之间的位置，画出企业各部门之间的关系矩阵图。
4.部门内部基本布置形式
⑴．按照工作流程划分的布置形式
①产品布置：
重复性生产的企业或部门，目的是使大量产品或顾客顺利且迅速地通过系统。
②工艺布置：
用于工艺专业化部门，加工对象或提供服务的品种多、批量小。
A.单行布置（从至表法）
B.双行布置
③定位布置：
产品的数量少，加工对象移动困难。
⑵．根据生产系统功能布置
①存储布置：
在仓库或储藏室内安排物质系统的组成部分，目的是为了储存
②销售布置：
便于产品销售
③混合布置
5．能力规划与设计
（1）生产能力
1.生产能力：
企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率。
2.一个企业生产运作能力取决于投入到企业生产系统之中的各种资源的数量、质量及组合方式。
3.企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应能力和管理能力等的综合反映。
4.生产能力的决定因素：
设施的质量和数量、计划期内的有效工作时间、产品的技术工艺特征、劳动组织与生产组织条件。
（2）生产能力的度量与评价
1.生产能力的表示方法
2.生产能力的核算原理
3.生产能力的评价
（3）生产能力的规划与决策
1.生产能力规划的步骤：
预测、计算未来的生产能力需求，未来需求与现有生产能力之间的差距，制定候选方案，方案的评价与选择。
2.生产能力需求的计算方法
3.决策树
7．综合计划
（一）综合计划的概念
综合计划作为中层战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带。
它是根据企业所能拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题作出的综合性决策。
（2）综合计划的制定策略
1.追逐策略
2.平准策略
3.混合策略
（三）综合计划优化方法
1.试算法
2.线性规划运输法：
利用运输矩阵来优化综合计划，行表示计划方案，列表示一个计划所覆盖的计划期+闲置生产能力+总可生产能力，每一单元格右上角表示单位产品相关成本。
（四）ERP+MRP
1.ERP（需求+资源=多重方案）
发展历程：
时段式MRP，闭环MRP，MRPII，ERP
2.MRP基本原理：
按照时间段来确定各种相关需求的物料（零部件与原材料）的需求数量和需求时间，从而解决了企业产、供、销部门的物料信息的集成管理，满足了零部件与原材料按需投入不出现短缺的要求（根据每个物料在产品结构层次中相互之间的从属关系和数量关系）在产品结构的基础上，考虑各层物料的加工或采购提前期，优化物料计划订单下达的顺序，做到各层物料不多不少、不早不晚地按需供货，就可以实现在规定的时间、地点、按照规定的数量投入真正需要的物料，既不出现短缺又不积压库存，这样既能够保证及时满足客户需求，又能够降低库存。
3.MRP的运行逻辑
主生产计划MPS
↓
物料清单BOM→物料需求计划MRP←库存记录文件
↓↓
零部件采购计划零部件生产/加工计划
编制简单MRP物料清单的组织需求：
三个基本信息：
主生产计划（MPS）：
制造什么
物料清单（BOM）：
需要什么
库存记录文件：
有什么
4.MRP到MRPII
MRPII是MRP的延续和发展，除了市场需求和MPS提出的计划，还需要考虑企业的生产能力的约束条件。
MRP的运行起点是MPS，MRPII的运行起点是企业经营规划，具有覆盖企业整个生产运营活动的管理功能
5.一些缩写
ERP企业资源计划
MPS主生产计划
MRP物料需求计划
MRPII制造资源计划
BOM物料清单
LLC低层编码原则
ATP可签约量
DRP配送需求计划
BOD配送清单
CRP能力需求计划
十．作业排序与控制
（一）作业排序与作业计划
1.作业排序的概念：
是指为每台设备/每位员工具体确定每天的工作任务和工作顺序的过程（解决服务者与服务对象的问题）
2.作业排序只是确定工件在机器设备上的加工顺序，而作业计划不仅要确定工件的加工顺序，还要确定机器设备加工每个工件的开始和完成时间。
3.作业排序的优先规则
⑴最短加工时间规则——SPT或SOT，shortestprocessingtime/shortestoperationtime优先选择加工时间最短的工件
⑵最早到期规则——EDD,earliestduedate优先选择完工期限最早的工作
⑶先到先服务规则——FCFS,firstcomefirstserved优先选择最早进入排序集合的工作
⑷最小关键比例原则——SCR,smallcriticalratio,优先选择关键比例最小的工件（交货期-当前期）/余下的工作时间（=预期交货期/加工时间）
⑸最少工作量规则——LWKR,leastworkremaining,优先选择余下工作量最短的工件
⑹最多工作量规则——MWKR,mostworkremaining,优先选择余下工作量最长的工件
⑺最小松弛原则——SLACK,minimumslack,同时考虑余下的加工工作和余下（在到期之前）的加工时间。
优先加工两者差异最少的工作SLACK=（到期日期-当日日期）-加工时间
（二）制造业中的作业排序问题
1.n/1指n种工件在单台设备上加工的排序问题
平均流程时间=总流程时间/型号数
平均延期交货天数=延期交货总天数/型号数
平均在制品库存数=总流程时间/时间跨度*批量
SPT和EDD是两种较优的排序规则
2.n/2指n种工件在两台机器设备（或工作地）上进行加工的排序问题（全部完工时间是一个关键的评价标准）
采用约翰逊算法，基本思路：
尽量减少第二台设备上的等待加工的时间，因此，在第二台加工设备上加工时间长的工件先加工，在第二台设备上加工时间短的工件后加工。
3.n/m（m≧3）
CDS法：
约翰逊法在n/m排序中的应用
Plarmer法：
m为设备数,为工件i在设备k上的加工时间，按递减的顺序排列工作。
（三）服务业的作业排序问题
1.制造业和服务业排序问题的区别：
制造业提供有形产品，可以进行储存；
服务业提供的服务不能储存；
制造业是工人制造产品，服务业通过员工劳动直接为顾客服务；
服务业比制造业企业与客户之间的关系更加紧密。
2.顾客需求排序
随机排队模型包括：
输入过程（顾客到达排队系统）、排队规则、服务结构（提供服务的人员或服务台数）
顾客平均到达率λ表示顾客需求的强度=1/顾客到达的平均时间间隔
平均服务率μ表示服务系统的服务能力=1/顾客的平均服务时间
Ρ=λ/μ服务能力利用率
W表示每位顾客排队的平均时间
W=Ρ/μ-λ
调整顾客到达率的措施：
预约、预定、差异定价措施（KTV白天价格比晚上低）
3.服务人员排序
将服务人员安排到顾客需求不同的时间段内，通过适当安排服务人员来调整服务能力，从而最大程度的满足不同时间段内的不同服务需求。
目的在于降低成本，提高服务水平。
单班次的启发式算法：
人员需求量总和最小的连续两天
调整服务能力的策略：
进行有效的人员班次排序；
对组织结构、服务流程进行重组；
雇佣和培养多技能的员工；
利用临时工或兼职人员。
补充：
运营战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。
运营战略的作用是为了在运营领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，所以运营战略的决策必须同企业整体经营战略相结合。
例如ZARA，它将企业的战略目标定位于快速时尚，那么它运营过程中就十分注重市场响应速度和弹性生产管理，一方面它会生产产品款式结构丰富但单款数量少的产品，建立快速反应的核心机制，兼顾时尚潮流和顾客需求，另一方面拥有强大的供应链管理系统和工厂支撑，运营中会采取快速少量的补货策略。
再比如西南航空，它的战略定位是短程廉价、点对点空中服务，那么在运营管理中，保证飞机利用率达到最大，例如没有头等舱、不提供餐饮等，保证高效率和低成本。
同时它在运营中也会兼顾以人为本的企业文化，保证高效服务和高客户满意度，所以在市场竞争环境恶劣的情况下，西南航空也能很好的生存。
再比如海底捞，它的组织战略就是提供产品的特殊性，所以在运营过程中，及其强调建立服务的差异性，在顾客就餐前后都会提供无微不至的服务。
同时海底捞也对后台生产进行了标准化管理，重视门店的选址，将后台生产与服务进行剥离等。
这些案例说明了企业不可能在对组织战略一无所知的情况下开发出运营战略，企业内部制定的运营战略必须服从于企业整体战略。
个人总结
通过这门课程的学习，我学到了很多知识。
老师不仅讲授了书本上的知识，还将他们无限延伸，给我们带来了思维的启示。
通过独具一格的课件、独有的案例分析与小组讨论使我们在学知识的同时，也可以将这门课程的知识应用在生活中。
这门课程在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。
在课程开始，老师通过一些实际的案例是我们更快的融入这门课程，在掌握一定基础后，老师通过小组讨论，让我们自己分析案例，在进行讲解，这种方式使我们更高层次的学习知识。
企业通过运营管理将投入转换成产出，因此这门课程涉猎了许多方面，也教会了我们很多的方法，这些知识都将是我们以后工作的核心内容，对我们今后的工作具有很强的实用性。
学习运营管理是一个机遇与挑战并存的过程。
通过本学期的学习，我对这一课程产生了浓厚的兴趣，今后的工作中一定会学有所用。
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