MMOGLEV5条文解读2 能力和生产计划 客户接口Word格式文档下载.docx

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新产品、工程变更），以确保考虑了所有的物料计划和物流要求（比如：

产能、物料清单（BOM）工艺路径、生效日期、供应商通知、排程及发货）。

3.1.1.2

SCM职能部门参与到提议的工程变更的评审流程（例如：

报价请求）中，以评估对能力、制造运行、物料流程和交付的影响。

3.1.1.3

有针对产品实现流程（比如：

新产品、工程变更）的程序和，或作业指导书。

定期对程序的有效性和潜在改进进行评审。

3.1.1.4

斫有内部和外部利益相关者（例如：

工程、生产、供应商、客户）参与产品实现和工程变更的评审流程。

并将结果通报给所有利益相关者。

32能力计划

3.2.1

要求：

组级必须将它的资源与客户对于生产件、服务•零件的长期、中期和短期需求进行比较。

必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。

为什么重要？

计划系统的主要目标是查看是否足够满足客户未来的需求，以便及早发现可能影响满足生产件和服务•零件/爸用零件需求的潜在问题。

此审查流程必须在一定的计划时间段中进行，以便及时制定纠正行动，将对客户的影响瀛小到最低程度。

3.2.1.1

组织应该在接收到的生产件和售后件/备件赖则需求（如：

830/DELFOR/计划发布）后，有一个过程评估资源（人员，设备），并将对满足客户要求方面的任何限制通知客户。

3.2.1.2

组缜应该在接收到的生产件和售后件/备件发货要求（如：

862/DELJn7发货排程，866/DELJIT/排序发货）后，有一个过程评估资源，并将对满足客户要求方面的任何限制通知客户。

3.2.1.3

供应链管理职能部门应参与整个产品生命周期中的能力管理流程。

理解、采纳、管理客户有关能力计划管理、沟通要求，并定期审查能力计划管理和沟通方面的客户要求，包括：

客户/‘供应商合约数里、能力计划系统、物流、储存、集袋箱用队规模等。

3.2.1.4

评审SCM职能部门的管理资源（比如：

接收、计划、派遣）及实际运作资源（比如：

卡车的装货和卸货），包括时间和成本，并将其纳入到能力计划流程中。

3.2.2

组织的能力计划流程需要能考虑到生产、服务以及对产品批准流程（PAP）的要求，以确保满足所有的要求。

对运行变更和淘汰零件的适当管理避免了不必要的成本，比如采购和/或过度生产可能报废的物料。

3.2.2.1

PPAP的要求包括在能力计划流程中并按照客户出货要求排程生产。

3.2.2.2

具蕾流程以确保当前零件供应的持续性（比如库存缓冲里），为新零件或替换零件的开发、生产和评估提供足够的能力。

3.2.2.3

定期举行跨职能PPAP的评审，以解决在满足客户需求方面遇到的问题。

参与人员应包括来自每个部门（比如：

排程、生产、物料控制、工程等部门）的适当人选。

3.2.3

能力计划流程包括对淘汰零件的评审和管理。

对淘汰零件的适当管理避免了不必要的成本，比如采购和/或过度生产可能报废的物料。

3.2.3.1

有一个过程识别变更和淘汰零件，确保有足够提前期用于整个供应链过程的沟通和应对（例如：

客户、供应商、分包商和服务•提浜商）。

3.2.3.2

能力计划流程应结合客户对淘汰零件的制造和备料授权，以便生产计划系统提前按照客户要求制定生产和出货计划。

3.2.4要求：

由于要求仅针对当前的生产末期和服务零件修•用零件变更，有一个SCM协议评审和修订流程，必要时可以用于运行参数、包装和物流。

组织必须明确服务/备用零件和常规的生产零件同样重要，应当对其管理以确保莉足所有客户要求。

对于那些汽车需要接受售后服务•的消费者来说，服务/爸用零件的可利用性也会将他们的不便•减少到最小。

3.2.4.1

由于要求仅针对当前的生产末期和服务■零件值•用零件变更，有程序和，或作业指导书以确保对供应链管理（SCM）协议中的内容（例如：

提前期、最低订购数里、包装、物流）进行审查和修订。

3.2.4.2

当零件从当前生产流程进入服务流程，将对与服务零件/备用零件相关的采购订单和其他文件进行评审，以确保客户要求得到满足。

有书面协议（例如：

采购订单'

工作要求、SCM协议），以确保服务零件/管用零件的供应可以满足客户要求。

3.2.4.3

服务零件/备用零件的计划周期和运行参数（最低订购额里、标准包装尺寸、提前期）纳入到计划系统中，以确保满足客户要求

3.3生产计划

3.3.1

应存在一个流程来自动集成和同步生产要求并维护生产计划系统的参额。

在利用ERP系统外部系统的地方，应该有一个强大的过程来确保所有数据同步。

一个有效的生产计划流程需要用关键运行参数来整合客户的要求，以保证及时向客户交货。

生成的计划应当是现实的且可持续的。

3.3.1.1

生产计划和排产系统应在生成生产计划时自动集成客户要求。

它包括整个过程中的错误检查和质证（例如，无效的零件号，采购订单或客户网站，累积数里不一致，不正确的客户设置，库存水平，效率因素，生产时间，到期日）。

3.3.1.2

生产计划系统必须集成一系列运行参数（例如：

运送时间、提前期、存货水平、包装）和内部的生产要求（例如：

供应商的限制条件、废品率、作业准备时间）。

及时审查需求变动对生产计划的幽响。

3.3.1.4

评审淘汰零件的运行参额（如：

运送时间、提前期、存货水平、包装），并进行调节以避免生产出错。

3.3.1.5

定期对运行参数（例如：

废品率、作业准备时间、批里等）进行评审和审批。

3.3.2

内部的生产计划流程通过使用拉动系统来支持精益制造，拉动系统可以调节制造流程中的物料流通。

通过拉动系统/看板控制生产流程中的资源流通。

需求驱动的生产排程以消耗为基础而不是以预测为基础。

执行拉动系统可以群助组织消除搬运和储存中的浪费，并及时将产品交付给客户。

3.3.2.1

拉动系统（Pullsystem）的概念在（例如：

看板、min-max（最小值-最大值））车间生产计划的流程中使用。

3.3.2.2

具备流程，该流程能使用拉动系统（比如：

看板循环和批里）设计中的预告需求，并以适当的间隔评审参数。

3.3.2.3

拉动计划流程会涉及供应商。

3-4系统整合

3.4.1

组织能够使用客户指定的基于Web的工具（例如EDI，WebEDI，Vveb门户）以电子方式接收交付赖则和发货计划。

数据的电子传送可以消除人工输入的错误，在供应链内更快速的传送日程信息，提高效率；

因而减少反应时间和成本。

管理任务（比如重新输入客户日程）的减少，使得资源能够用于其它增值活动，提高生产率。

3.4.1.1

当客户可以提供电子发货预测时（比如：

830/DELFOR/计划发布），组织能够自动将其整合到计划系统中。

自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的所有场地，包括仓库和第三方设施。

3.4.1.2

当客户有电子发货要求时（比如：

862/DELJIT/发货排程、866/DELJR7按顺序的发货安排），组组能够自动将其整合到计划系统中。

自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的斫有场地，包括仓库和第三方设施。

3.4.2

在整合客户订单信息和内部生产要求之后，组织的计划和排程系统会自动生成供应商排程。

在一个集成的系统中收集客户和内部需求，以及强有力的控制，据此推动机构的规划和排产流程。

3.4.2.1

生产计划系统可以自动生成供应商计划。

3A.2.2

操作参数（例如运输时间，提前期，库存水平，包装）可以自动集成到计划和生产系统（例如MRP，ERP）中。

3A.2.3

生产计划系统已与所有相关的内部（比如:

财务报告、发货、遒守时间安排）和外部（比如:

供应商排程、主要物流提供商）系统同步。

3.4.3

需求：

物料需求计划（MRP）将最新的客户需求纳入生产计划系统。

MRP系统应该基于客户所提供的最近的现行信息来计算排程（比如：

生产、发货、供应商），以确保及时处理了任何变更。

组织设置物料需求计划（MRP）系统过程的时间和频率，以确保使用最新的/最佳的客户需求。

4客户接口

4.1沟通

4.1.1

要求沟通流程是由客户和供应商共同规定且同意的。

双方应将沟通方式文件化且随时可用，全面贯彻执行且保持下去。

用于日常运行的沟通方式应当得到充分的规定并形成文件，以便说明角色和责任、期望'

承诺，避免可能产生的误解和冲突。

在理想情况下，沟通流程应当在物料管理和物流协议（比如：

AIAG/Odette全球物料管理和物流协议（GMMLM）中规定。

4.1.1.1

有程序和，'

或作业指导书能够定义与客户沟通的责任、频率和内容。

沟通要求应参阅SCM协议、供应商手册、客户网站等。

4.1.1.2

理解了客户要求（比如：

遵守日程、路线说明、ASN绩效），进行定期评审，并与合适的人员沟通。

4.1.1.3

根据客户要求，组纨要向客户提供一份联络人清单，联络清单用客户偏好的格式编写，包括7天24小时支持人员。

清单中应包含姓名、职务•、通讯方式（如：

电话号码/手机号码、传真号码、Email地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人以及后备人员等信息。

清单用客户偏好的语言进行沟通联络。

4.1.1.4

组织要保存一份客户联络人清单，清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：

电话号码，手机号码、传真号码、Email地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人/备用人员等信息。

4.1.1.5

有文件化的流程用于定期评审并更新所有联系人清单（比如：

内部联系人清单、客户联系人箔单）。

4.1.2

要求组织必须有一个流程，当发现任何可能影响客户运作的潜在问题出现时立刻通知客户，通知应包括提议的纠正措施。

立即通知客户这一行为能够为双方合作达成一个相互接受的方案提供机遇，防止交付流程中断。

4.1.2.1

组织应根据需要使用斫有客户的业务系统（例如库存管理，器具管理，产能规划，供应商门户，运输管理）。

4.1.2.2

应制定有文件化的程序和，'

或工作指示，以便通知客户，并对任何可能对客户的业务产生负面影响的情况立即做出反应，不论这些情况来自组织，客户，供应商，物流提供商，分包商还是其他股身提供商，这个过程应该包括a）它将传达什么；

b）何时沟通；

c）与谁沟通；

d）如何沟通；

e）谁沟通。

4.1.2.3

在发货时间之前，应通过适当的客户联系方式解决与客户要求的偏差（例如数里，运输方式，包装）。

可以根据客户的具体要求和批准使用备份包装。

4.2包装和标签

4.2.1

要求组织必须有一个流程能确保包装方案得到了所遇涉及方的同意，保证标签满足客户的规格。

包装和标签方案应当支持有效的流程和物料的识别。

有效的包装在保护并预防零件搅毁的同时，还促进零件的贮存、运输效率和可达性。

标签促成物料的目视识别，并支持自动化的额据输入；

从而增加了数据输入到生产计划和库存管理体系的精确性。

4.2.1.1

组组必须有一个文件化的流程，用以在开始生产前结合所有相关方开发并定义包装标笠方案，该方案包括标准常规包装、备用包装、包装尺寸。

该过程应定义包装是由客户还是供应商提供。

4.2.1.2

有一个流程能够在开始正式生产（例如：

在试生产和PPAP阶段）前与所有相关方一起聆证包装和标签方案。

此过程包括与客户正式签字确认。

组织定期对发货作业进行审查，以确保符合规定的包装和标签要求。

4.2.1.4

在制定客户的包装方案时，考虑到斫有适用的制造、存储和发货流程。

4.2.2

组组具有容器管理程序和/或作业指导书，确保客户批准的容器（可退回容器和消耗性容器）的可利用性，支持物料流通的要求。

组缜应当跟踪容器的额里、质里和地点以确保能在需要的时间使用客户批准的答器，避免生产和发货流程的中断。

有效的容器管理流程/系统能够通过防止物料搅坏、容器惠失、生产停机来避免过多的成本。

4.2.2.1

有针对包装材料（例如：

循环器具、一次性包装、辅助垫材、隔板等）的采购、凯给和监督的流程，并在各方之间达成共识。

该流程包括爸用包装的协议。

4.2.2.2

有包装容器管理程序/作业指导书，确保有正确数里和品质（例如：

清洁、无损坏、适用）的包装容器可以满足客户要求。

4.2.2.3

该流程确保客户提供的包装得到了妥善存绪，并按照客户的要求来管理。

4.3发货

4.3.1

组级具备一套发货流程以确保发货区域的运行得到优化，实际的发货数里与客户要求一致。

高效的发货区域操作可以尽里降低出现发货错误的风险。

献少或不正确的发货可能导致额外的运费，和/或造成客户生产中断。

4.3.1.1

考虑准备备货区域的容里，发货排程、铁路月台、装货码头、装卸货的限制、运输能力、既定窗口时间、承运商的准时率绩效等这些因素，优化码头的操作。

4.3.1.2

有一个检测系统可以识别待发货货品类和，或数里是否与客户需求一致。

4.3.1.3

有一个流程能够确保对探则到的偏差进行调查并及时解决。

4.3.2

组织必须有流程确保运输文件是按照客户、行业和政府，国际的标准来完成的。

此外，提前发货通知（ASN）可以及时且精确地传送。

精确且准时的文件帮助避免物料运输的延误和不必要的成本，包括任何潜在的俱应链安全和域海关问题。

客户要求使用ASN来发送信息，以便他们得知货物正在运输并可以对收货流程进行跟踪、计划和管理。

4.3.2.1

发货流程必须确保文件、发货标签和其他附加标签（例如危险材料、目的地标签、新型号标签）符合客户、工业和政府/国际的标准和要求（如：

海关处理、C-TPAT、PIPsAEO），包括运输工具的交运路线。

43.2.2

有流程确保发货标签上的内容必须在发货过程的最后环节做核对确保与客户要求一致。

如果使用了主标签/拼装标签，则这些标签必须与具体单个容器标签一致。

4.3.2.3

发货标签和，或RFID标签的数据内容应通过自动化系统（例如：

条码扫描/'

RFID）进行蛉证,以确保所发实物、标签、文件和ASN之间的一致性，照证应符合客户要求。

4.324

发货流程应确保ASN内容的准确性。

ASN格式和内容以及发送时间完全符合客户要求。

4.3.3

组织要按照与客户之间的约定定期检查和校骁所有用于确认发运数里的设蓊。

当设备需要用于确定发货数里时，要进行基本的常规校准以确保精确度。

4.3.3.1

制定了工作说明，规定如何在运输过程中正确使用设备的流程（例如：

台秤、计额器和扫描器）。