股份制商业银行讲座第三讲现代银行组织架构Word文档格式.docx
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变化,结合自身发展需要,充分运
用信息技术,以客户需求为导向,
建立管理层级扁平化部门结构优化
的组织架构是当今银行的必然选
择,理由在于:
是商业银行要面对更加激
烈竞争.20世纪80年代中后期,随
着金融监管的放松和金融自由化的
发展,社会资金供给日益丰富,商
业银行从卖方市场地位转到了买方
市场地位,众多的非银行金融机构
逐步扩大业务经营范围,将其触角
伸向了商业银行的传统业务领域,
/徐振东
相互之间的业务竞争随之日趋激
烈,盈利空间不断收缩,过去那种
产品主导型的经营理念和管理模式
已难以适应现时市场竞争和发展的
需要,必须转向以客户为中心,为
目标市场提供有针对性,差别化和
高效的金融服务.
二是全球经济金融一体化迫
使银行适应企业全球扩张需要,为
企业提供全方位的金融服务.银行
的公司客户以全球为舞台,需要银
行在全球任何一个角落为其提供融
资便利,公司需要银行推出客户关
系管理,适时加强产业资本与金融
资本的纽带联系.
三是高速发展的现代信息技
术在银行中的运用也日益广泛.信
息技术发展日新月异,金融电子化
手段不断翻新,自动柜员机等自助
设备日益便利化,电话银行,企业
银行,家庭银行,网络银行,环球
银行金融电讯等也都随着客户需求
的变化应运而生,以客户为中心提
供便利,快捷,质优的金融服务正
在向现实转化.
四是金融服务买方市场的形
成要求银行彻底转变营销观念.银
行必须适应市场变化,树立客户至
上,真诚服务的市场营销观念.各
银行纷纷引入以客户为中心的市场
营销理念,建立和推行客户经理制
已经成为各家商业银行普遍的战略
选择.
五是以客户为中心的银行经
营模式要求银行必须尽快实现业务
流程再造.业务流程是银行共同为
客户创造价值而又相互关联的活
动,每一个企业都是通过业务流程
来运作的,银行也莫不如此.
过去以产品分类来设计银行内
部职能部门,已难以适应现今银行
发展的需要,因为:
（1）各部门按
产品独立核算,缺乏必要的协调和
合作性;
（2）较为重视单项技术,但
与客户沟通较少或较为片面;
（3）
每种业务自定价格和服务内容,业
务发展缺乏整体协同性;
（4）战略
决策和资源配置分散,将核心置于
业务领域,忽视了客户潜力和综合
的市场竞争力;
（5）客户必须面对
多个业务部门,分项办理业务,因
而必须付出较高的交易成本.
二,国际主流银行以客户需求
为中心构建银行组织架构的实践
管理层级扁平化能够大幅度减
少信息在过多管理层级中传递造成
损失和失真,使高层管理者更容易
接收到来自客户的及时,完整和准
确的信息,从而做出及时有效决
策;
同时,管理层级扁平可以让高
级管理者有效监控各种经营决策的
实施,可以最大限度地防止各种决
策执行过程中偏差,并在监控过程
中根据客户反馈的意见及时修正和
完善既定决策,在不断提高决策效
率和决策科学性的基础上,提高银
行服务的质量,获得更高的客户满
意度.以客户为中心设置银行部门
结构,通过以客户关系管理为中心
的客户关系服务小组可以向客户提
供一揽子金融服务方案;
各部门相
互协调,以综合效益和市场竞争力
为目标进行产品定价;
战略决策相
对集中,核心是拓展有潜力的市场
和客户关系的整体价值;
以重点及
目标客户为基础进行决策,旨在建
立长期的战略层次上的银企合作关
系;
职能部门配置做到以客户服务
部门为中心,以客户需求的综合满
意度为目标,容易形成较强的团队
精神.例如,加拿大皇家银行自20
世纪90年代起,根据全球金融市场
形势变化和现代银行经营管理理论
的创新成果,进行了新一轮组织架
构改革,主要有:
一是采取以经营
业务线为主的矩阵式组织架构,实
行”大总行,小分行”的管理策略;
二是撤消一些经营效益低下的分支
机构,使组织机构的设置与银行发
展战略相适应;
三是根据新的组织
架构,制定和设计完备的业务操作
规程,完善对分支机构的管理,保
证银行整体运转高效,有序并符合
组织目标的需要;
四是采用先进的
管理信息系统,使总行能实时监控
全行的业务和财务状况,经营管理
高度依赖于数据的及时采集和分
析.该行推行矩阵式组织架构,其
思路是将银行集团的各项业务和管
理活动,按照部门分工的不同,划
分为三类部门,即职能部门（如财
务部门,人力资源部门等）,业务部
门（如公司金融服务,个人金融服
务等）和分行部门.经营责任体系
主要架构在经营业务（业务部门）
的基础上,职能部门体现为对业务
部门的运作支持,分行实际上是这
些业务线的延伸和在一个地区的集
成.具体说来,业务部门是主要的
经营单位,职责是拓展市场,服务
和维护老客户,吸引新客户,直接
讲座Lecture
为银行创造利润.各业务部门是按
照服务客户的业务种类划分的,包
括个人银行服务部,公司银行服务
部,金融机构交易部,卡服务和
P0S机部等;
职能部门主要负责全
行的一些综合的,具有全局性的职
能工作,包括财务管理,风险管理,
人力资源管理,内部审计,资金集
中交易等,而分行部门按照地区的
经济特征进行划分,全国设立若干
家分行,分行内部原则上只设立与
市场销售直接相关的部门,财务,
人事等综合性的管理职能则由总行
直接行使,或由总行派出人员或由
总行在当地招聘人员到分行工作.
20世纪90年代以来,美国的
些商业银行依据”客户导向”原
则采用”矩阵式”的组织结构形式,
将商业银行业务及管理划分为职能
部门,业务部门和分行部门.三类
不同部门实行不同的管理原则和方
法.在财务,人事,内部审计及风
险管理等综合性并具有一定全局性
的职能部门,实行集中式管理,其
职能由总行直接行使,通过”集中
化”从制度上保证银行稳健经营.
按照业务种类及服务对象,商业银
行总行设立了消费者银行部,公司
银行部,金融机构和交易部等,并
建立一些由总行直接领导的业务处
理中心,如电话银行中心,网上银
行中心,信用证处理中心等.同时,
按照地区的经济特征,全国设立若
干家分行,设立与销售有关的部
门,如地区信贷中心,消费者银行
服务中心,公司银行服务中心,贷
款审批中心和坏账清收部门等.分
行作为总行各业务部门的产品代
表,通过销售金融产品,实现全行
的战略和计划.消费者服务中心和
公司银行服务中心实行客户经理
制,负责向客户出售银行存款,个
人贷款,住房贷款,互助基金等金
20XX年第5期6l
LeCture
融产品,提供”一站式”服务.
90年代后计算机技术的发展为银
行收集,分析,存储客户信息提供
了便利的工具,银行产品专家的职
能得到进一步扩展,除了向客户直
接介绍产品的特点外,定期向银行
客户经理提供产品信息,客户经理
与产品专家相互配合,发挥团队精
神,向客户提供多方面的服务.客
户经理制有效运作的前提是各业务
和职能管理部门的充分沟通和协
调.客户经理与风险经理之间的关
系是这种协调性的明显例证:
客户
经理处在与客户接触的一线,负责
对客户需求,采集信用相关信息,
分析财务数据,估计和判断客户未
来发展前景,而风险经理根据银行
风险管理的需要,进行客户的风险
识别,决定贷款的授信,贷款发放
和贷款的展期等,风险经理履行最
后责任人的职能.此外,新的组织
机构运作的效率还取决于扁平化管
理中授权是否适当及充分,这是改
善银行服务效率,提高银行竞争力
的关键所在.根据花旗集团网站披
露的信息,花旗集团主要分为五个
部分,即花旗集团全球消费者部,
全球公司及投资银行部,花旗集团
全球投资管理部,花旗集团国际和
SmithBarney.花旗集团根据所
服务客户的性质来构建其组织架
构,在花旗集团各部门内部则根据
产品线细分部门,如在全球消费者
部内部根据向全球消费者提供的金
融服务产品类别进一步划分为以下
子部门:
花旗银行部,向个人消费
者和年销售额在1000万美元以下
的小企业提供银行,借款和投资服
务;
信用卡部提供MasterCard,
VISA和其他各类信用卡;
花旗融
资部,提供卡车,建筑,装卸设备,
办公设备等融资,以及特许及市政
融资;
花旗金融部,在北美,欧洲
和日本提供消费信贷和以社区为基
础的贷款服务PrimericaFinan-
cialServices,有超过十万名全职
或兼职业务代表帮助客户提供理财
服务.又如,JP摩根大通银行在第
层次上划分为批发业务和零售及
中间市场业务,其批发业务在全球
范围内使用JP摩根品牌,并根据
业务种类划分为以下子部门:
以咨
询,股票债券承销,公司贷款,做
市商,贸易和投资为主要产品的投
资银行部;
以财务服务,投资服务
及机构信托服务为主要产品的有价
证券服务以投资管理和私人银
行为主要内容的投资管理与私人银
行部;
以私人股票投资为主的JP
摩根合作伙伴部.JP摩根大通银
行的零售和中间市场业务统一使用
大通的品牌,组成大通金融服务
部,其内部以产品线划分为以下子
部门:
大通汽车金融部,信用卡部,
家庭融资部,中间市场部,小企业
服务部,教育融资服务部和投资保
险部.就组织架构共性而言,花旗
银行集团和JP摩根大通银行集团
在业务构成上,投资银行和其他各
类资产管理业务都占有压倒性比
重,传统意义上的商业银行业务呈
现萎缩.显然,在美国通过金融现
代化法案之后,业务多元化成为很
多美国商业银行的共同选择,商业
银行组织架构的调整与其业务重心
的变化息息相关.从花旗集团和
JP摩根大通银行集团的组织架构
调整过程,可看出美国银行业组织
架构调整的基本趋势:
第一,商业银行组织架构调整
以客户为导向.商业银行在全球化的
进程中以全球市场为舞台,客户需求
分布在世界的各个角落,因此,银行
必须在了解其客户的基础上,不断开
发新的产品和服务来适应顾客的需
求,以便在全球竞争中占据主动地
位.正是以客户需求为导向才使大多
数银行的组织架构日益复杂化.
第二,围绕产品流程线优化银
行的整体组织架构.随着近年来银
行业竞争的加剧和信息技术的发
展,银行为不断满足客户的需要,
逐渐形成了一个复杂,多样,全面
的银行产品服务体系.银行的组织
架构围绕金融产品流程线重新组合
和构建,按照金融服务产品组合形
成前台,中台和后台的组织模式,
即对于相同性质的产品,前台负责
销售,中台负责控制风险和业务决
策,后台则提供保障服务,提供及
加工处理相关业务数据.
第三,推进管理层次扁平化,
提高决策效率.规模持续扩张,市
场份额不断扩大的国际性大银行相
继进行组织结构调整,其重点在于
实现”控制链”及组织层次的合理
设置.一般说来,控制链越宽,需
要设立的管理层次越少,控制链越
窄,则管理层次越多.通常情况下,
在宽链少层组织结构中,高层管理
人员充分授权,制定清晰的政策,
下属具有较强的工作能力和承担特
定责任与风险的意愿,但也可能出
现高层管理人员负荷过重,形成决
策瓶颈,形成控制失灵的风险,这
就要求管理人员具备较高的素质.
尽管窄链多层可以上下级快速沟
通,但组织层次过多导致部门职责
不清,相互扯皮,不利于整体战略
的实施.因此,人们仍然比较推崇
宽链少层的组织结构.
三.银行再造:
构建管理层级
扁平和部门结构优化的组织架构
建立宽链少层的管理体系,实
现管理层次扁平化.在具体的管理
层次设计中,采用扁平化的管理层
次,即增加控制链的宽度,减少管
理层次.但是,控制链的宽窄受到
以下一些因素的影响:
（1）下属所受
到培训的充分程度;
《2）为完成
特定任务进行授权的清晰程度;
常规操作的工作计划是否完备（4）
工作标准是否可（5）外在和内部
环境的稳定程度;
（6）沟通技巧的掌
握程度;
I7）上下级之间沟通的有效
程度;
（8）会议制度的有效与否;
（9）
高级管理层专家的数目;
（10】是否具
备足够的经过培训的可胜任工作的
管理人员;
n”工作目标是否清晰,
简《12）下属的成熟程度及是否承
担相应责任与合理风险的意愿.上
述l2个因素肯定性的回答越多,则
管理链可以相应地加宽,组织层次
相应减少.因此,银行可以从上述
12个方面出发,理清业务处理环
节,建立新的可行的工作标准,改
善管理制度,减少组织层次,努力
提高管理效率.
银行业务流程再造主要是借
助于现代信息技术的应用,从根本
上重新思考和重新设计现有的业务
流程,对原有流程进行增减,重组
和重新配置,添加具有增值功能的
流程,删除不增值的流程和不必要
的环节,从而建立”客户中心型”
的流程组织,以期在成本,质量,
客户满意度和反映速度等方面有所
突破,进而在财务绩效指标和业绩
成长方面有优异的表现.根据美国
银行再造专家保罗?
阿伦的统计,
从1980年至1996年问,美国平均
每年有l3家大银行实施银行再造
计划,这显示了银行再造已成为美
国银行界的共同选择.基于流程的
银行组织结构更强调横向关系,因
而所有提供一种产品或服务所需要
的职能人员安排在同一个部门,这
个部门通常由一个所谓的”流程主
管”来管理.这样组织的管理等级
就减少,减少了许多等级和部门壁
垒,使组织能集中主要资源为顾客
服务,包括银行内部和外部顾客.
基于流程的银行组织结构围绕组织
的3至5个关键流程来建立,并基
于流程配备相应的”流程主管”,每
位流程主管都有其明确的绩效目
标,这个目标推动着组织任务的有
效履行.以顾客满意度作为业务团
队的基本目标,确定顾客的期望并
设计团队职能部门去迎合这种期望
成为团队工作的重中之重.为了使
这种基于流程的组织成功有效地运
转,工作团队的成员应能够处理各
种各样的信息,包括顾客和市场方
面的一些数据,财务信息以及人员
和政策资源.工作团队的成员同时
还需要具有解决问题和决策的技
能,以表达和执行他们的解决方
案.由于管理层级扁平,信息在组
织中的传递变得更加快速和准确,
面且由于一个流程工作团队由不同
职能专家组成,职能部门之间的差
别被消除了,这就为组织的员工提
供了面对整个工作流程的宽广的视
野以及团队绩效和组织成果之间的
清晰联系,同时这种结构也更加灵
活且能适应各种变化.
组织再造的核心就是对工作
方式进行根本的再思考,识别和分
析组织的核心业务流程,规定这些
流程的关键绩效目标,进而设计出
新的业务流程.对核心流程的分析
包括对工作流程的每个主要阶段进
行成本分解,以帮助发现那些隐藏
在各种业务活动中的成本.对于每
个特定业务流程,都要规定出其
可能达到的最高绩效标准,并且给
出在速度,质量成本或其他绩效
衡量指标方面的令人兴奋的目标.
这种标准可能来自颐客需求,也可
以从银行业领先者的业务实践的基
准中得到.为取得突破性成就要对
现有流程进行再设计,通常是按照
以下原则进行设计:
（1）流程的设
计始于客户需求,并终于客户需
求;
（2）通过合并和削减流程来简
化现有的流程;
（3）吸收现有流程
的精华;
（4）要同时关注流程的技
术性和社会影响两方面的因素;
（5）不要受过去流程的束缚;
（6）
识别每个流程步骤所需要的关键信
息;
（7）按照流程最自然的顺序组
织活动;
（8）倾听从事业务的员工
的声音.
为支持新业务流程涉及到组
织结构的变革.在组织重建中,一
个重要的因素是要采用新的信息和
检测系统,以使组织从原来对行为
进行监控（如员工的长期旷工和不
满情绪）转变为对结构进行评价
（如生产效率,顾客满意度和成本
节约等指标）.通过组织重建,组
织运行将发生以下根本性转变:
工
作单元从职能部门变成对过程负责
的工作团队,员工的工作由原来的
简单任务转变为复杂的跨部门的协
作;
员工的工作角色从原来的被控
制转变为授枧工作绩效的衡量和
报酬决定从原来的依据工作活动转
变为依据结果,重建后的组织固定
收集和报告与顾客满意度,经营成
本和所有工作团队的生产率有关的
信息,然后把这些评价信息与员工
的报酬联系起来组织结构从层层
的行政管理体系转变为扁平化的结
构,基于流程的组织改变了过去具
有众多的管理层级,代之以若干充
分授权的,跨职能部门的和训练有
素的工作团队,以便于搜集信息,
做出决策和衡量工作绩效-管理者
从监控者转变为教练的角色,而执
行管理人员则要从打分者转变为在
工作简化,资源追踪信息共享,
后勤支持和问题解决等各方面具有
新技能的领袖.
作者单位:
中国银行国际金融研究所
责任编辑:
王丽达
2004正链5期
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