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因此二者之间不是相互排斥，而是互相补充；
管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体，它既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的一个重要保证。
8.管理的环境：
一般环境有经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境；
具体环境包括顾客、供应商、竞争者以及其他因素；
9.管理学的特点：
一般性、多科性或综合性、历史性、实用性或实践性；
第二章
管理学的形成和发展
对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当-斯密——《国富论》
普鲁士军事理论家卡尔-冯-克劳斯威茨——企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式；
英国数学家查尔斯-巴贝奇在亚当-斯密劳动分工的基础上发表《机器与制造业经济学》；
工业革命后的管理实践：
苏霍制造厂；
英国的罗伯特-欧文进行“纽兰纳克”及新协和村的试验；
亨利-唐纳发表《作为经济学家的工程师》——使泰罗提出了“科学管理”理论；
1.泰罗的科学管理理论：
搬运生铁块试验和铁楸试验；
主要内容：
1、科学管理的中心问题是提高效率；
2、为了提高劳动生产效率，必须为工作挑选“第一流的工人”；
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即为标准化原理；
4、实行刺激性的计件工资报酬制度；
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为提高劳动生产率而共同努力；
6、把计划智能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作法；
7、实行“职能工长制”；
8、在组织机构的管理控制上实行例外原则（这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和事业部制管理体制）。
科学管理理论的其他代表人物：
卡尔-乔治-巴思、亨利-甘特、吉尔布雷斯夫妇、哈林顿-埃默森；
管理过程和管理组织理论的代表人物：
法约尔（法国，管理五项职能—计划、组织、指挥、协调、控制，法约尔的14条管理原则—法约尔桥，管理过程之父）；
马克斯-韦伯（理论核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，组织理论之父）；
切斯特-巴纳德（组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员，把组织分为正式组织和非正式组织）；
人际关系学说—霍桑试验，代表人物：
雨果-孟斯特伯格；
梅约及霍桑试验；
2.霍桑试验：
在西屋电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验：
1、工场照明试验
2、继电器装配室试验
3、大规模的访问与调查
4、接线板接线工作室试验；
人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响；
内容：
1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；
2、企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”；
3、新型的领导在于对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的；
3.管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论；
运筹学——莱克特；
网络分析，是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，有计划评审技术和“关键线路法”（CPM）；
系统分析——美国兰德公司，把系统的观点和思想引入对管理的方法中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，其特点是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策；
现代管理理论丛林：
社会合作系统学派（切斯特-巴纳德）、经验或案例学派（美国的德鲁克、戴尔、纽曼）、社会技术系统学派（英国的特里斯特）、人际关系行为学派（马斯洛的“需要层次理论”；
赫茨伯格的“双因素理论”；
布莱克和穆顿的“管理方格理论”）、群体行为学派（梅约和霍桑试验）、决策理论学派（西蒙——决策过程包括四个阶段：
搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划阶段，评价计划阶段）、沟通（信息）中心学派（美国的李斯特、申农和韦弗）、数学（管理科学）学派；
权变管理理论的最大特点：
1、它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；
2、把组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境要求；
管理科学追求的首先是最大限度的生产率，其次是最大限度的满意；
行为科学的管理的目的则相反；
系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在先后问题；
第三章
计划工作
1.计划是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径；
计划是管理五项职能中最基本的职能；
2.计划的任务：
5W1H；
计划工作的性质：
目的性、首位性、普遍性、效率性、和创新性；
3.计划工作的程序：
1、估量机会；
2、确定目标；
3、确定前提条件；
4、拟定可供选择的方案；
5、评价各种备选方案；
6、选择方案；
7、拟定派生计划；
8、编制预算；
4.计划的方法：
运筹学方法、滚动计划方法（将短期、中期、长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划）、计划—规划—预算方法；
5.计划工作的原理：
限定因素原理（主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案；
又形象称为“木桶原理”）、许诺原理（任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小）、灵活原理（计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小）、改变航道原理（计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变）；
第四章
目标战略
1.目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果；
目标具有SMART特性，即目标一定要具体明确（specific），可以度量或测量（measurable），可以实现（achievable），目标之间相互联系（relevant），时间限定（timebond）；
——突破性目标和控制性目标；
目标的纵向性；
目标的网络化；
目标的多样性；
目标的时间性；
目标的可考核性；
2.目标的作用：
指明管理工作方向；
激励作用；
凝聚作用；
考核主管人员和员工绩效的客观标准；
3.目标管理（MBO-另译“管理者收购”）——德鲁克，就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会的需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属个部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为个部门或个人考核的依据；
目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”；
4.目标管理的基本过程：
建立一套完整的目标体系；
组织实施；
检查和评价；
5.目标管理的局限性：
宣传力度不够；
没有讲清指导方针；
目标难以考核；
目标期限短；
不灵活的危险；
6.战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划；
7.外部环境分为一般环境分析和行业环境分析；
一般环境分析简称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素；
行业环境分析——波特五种力量分析：
企业间竞争；
供应商议价力量；
购买者议价力量；
潜在替代产品的开发；
潜在新竞争者的进入；
企业内部环境分析——波特提出了价值链模型；
企业的核心竞争力（企业核心竞争能力）是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键；
8.战略包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等；
波特三种竞争战略：
总成本领先战略（以低成本取得行业中领先地位；
有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价政策，将竞争对手排挤出市场）、差别化战略（使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成差别化，建立起差别竞争优势）、专一化战略（集中化战略）；
9.战略制定的原则（计划工作的一般原则）：
以社会需要为出发点；
把握时机；
扬长避短；
出奇制胜；
集中资源；
量力而行；
第五章
预测
计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度可分为组织内部的和组织外部的；
定性的和定量的；
可控的和不可控的，以及部分可控；
1.预测就是对未来环境进行的估计，就是对未来事件或现在事件的未来后果作出的估计；
2.预测的重要性：
1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划的一个重要组成部分；
2、预测是提高管理的预见性的一种手段；
3、预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备；
4、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决；
5、预测在一定程度上决定了组织的成就；
3.预测的程序：
提出课题和任务；
调查、搜集和整理资料；
建立预测模型；
进行预测；
评价预测结果；
4.预测种类：
经济预测、技术预测、社会和政治预测；
5.预测方法：
定量预测——时序预测方法（根据历史数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测）和因果预测（根据事物间的因果关系，对变量的未来变化进行预测）；
定性预测——专家调查法，兰德公司：
德尔菲法（步骤：
明确预测目标；
选定专家（10-15人）；
准备背景材料；
第一轮征求意见；
整理预测资料；
第二轮预测。
缺点：
周期长，专家预测有“从重心理”）；
6.选择预测方法应考虑的因素：
预测的期限，数据的散布形式，模型的适用范围，预测费用，精确度，预测人员的素质；
第六章
决策
1.决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程；
西蒙：
找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，对诸行动方案进行评价和抉择，对于付诸实施的方案进行评价，（决策—实施—再决策—再实施）；
2.决策的基本程序：
正确决策的基本要求：
把握问题的要害，明确决策目标，可行方案要有两个以上，综合评价决策方案，敢冒风险，决策过程是学习过程；
3.例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题；
（越是组织的上层主管人员，所作出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；
越是组织的下层主管人员，所作出的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定型的决策）；
4.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理；
决策非程序化表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药；
5.决策的理性，西蒙，有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的；
6.满意或满足
7.战略决策是涉及组织目的、战略规划的重大事项进行的决策活动，关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，是对有关组织全局性的，长期性和战略性的特点；
8.主观决策（德尔菲法、头脑风暴法）是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择；
9.风险决策是决策者不能预先确知环境，各种决策方案未来的若干中状态是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率；
第七章
组织工作概述
1.组织是根据一定目的，按照正式程序建立起来的权责结构；
组织是一个过程：
目标明确，活动形成岗位，组织授权，协调和整合；
组织的原则：
效率原则，统一原则，平衡原则，灵活原则；
组织的两个基本特征：
结构性特征（正规化、专门化、标准化、职权构造（控制幅度越大，职权构造越扁平，反之越高）、复杂性、集权化（当决策权保持在最高层次时，组织就是集权的，若决策权授予了较低的组织层次，则可以认为该组织是分权的）、专业化和人员）和背景性特征（组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化）；
2.组织文化是一个组织在长期的经营过程中提炼出来的一种适合组织特点的经营管理方式，是组织群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等总和；
3.管理幅度是指某一特定的管理人员可直接管辖的下属人数；
影响管理幅度的因素有：
上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度以及其他因素；
当组织规模一定时管理幅度和管理层次之间存在着一种反比例的关系，即管理幅度越大，管理层次就越少（扁平型结构，比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高），反之管理幅度越小，管理的层次就越多（高耸型或锥型结构，偏重于控制和效率，比较僵硬）；
4.非正式组织是指存在于正式组织中，是人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体，有共同的利益指向，共同的价值观和兴趣爱好，类似的经历和背景，以个人感情为纽带；
5.非正式组织对于正式组织的积极影响：
促进任务的完成，减轻领导负担；
扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足；
保护成员个性，满足多层次需求；
扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性；
消极影响：
维持现状，阻碍变革；
造成角色冲突；
谣言的传播；
第八章
部门划分和组织结构的类型
1.部门划分的原则：
精简原则，弹性原则，目标实现原则，任务平衡原则，督查与执行部门分立原则；
2.职能划分优点：
有利于确保组织的主要基本活动得到重视，提高人员使用效率，简化培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段；
容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调困难；
对各部门的绩效和责任很难进行评价，不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差；
3.按照产品划分优点：
有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，有利于产品和服务的改进和发展；
能够明确利润责任，便于最高主管；
把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；
有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才；
要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，部门重叠，管理费用增加；
4.按照地域划分优点：
有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者；
机构重复费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力；
5.按照顾客划分优点：
有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍；
部门间协调困难，很难轻而易举地对顾客进行区分；
6.根据过程或设备划分优点：
有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应；
容易强调局部利益而忽视整体利益的目标；
7.按照时间划分优点：
有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用；
在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难；
按照人数划分；
8.直线制组织结构：
每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告；
结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷；
9.职能制组织结构：
当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适应性将会越来越差；
10.事业部制组织结构优点：
能够实现集权和分权的有效结合，有利于最高层摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；
有利于增强整个组织适应市场的灵活性；
调动事业部的积极性；
容易产生本位主义，只关系自己的利益，相互之间协作困难，不利于战略统一；
内部结构重叠，成本高；
事业部制的最主要的特点：
“集中政策指导下的分散经营”；
11.矩阵制组织结构：
每一个成员要接受至少两个上级的指示，至少向两个上级报告；
它适合外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况；
优点：
灵活应变的能力较强，产品项目单位的成员参与决策的程度高，有利于提高他们的积极性，有机会学习新知识和新技能，有利于人力资源的充分利用，有利于加强部门间的横向联系，最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题；
由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确等；
12.机械式组织结构：
职能制结构、事业部制结构；
有机式结构：
直线制结构、矩阵制结构；
机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，但灵活性和适应性要差一些；
13.团队：
是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体；
临时性的团队——项目团队；
永久性团队与职能构造的并存——过程团队；
永久性团队取代职能构造——水平型组织；
知识—过程模式团队；
14.委员会是从事执行某些方面管理职能的一组人；
委员会管理的优点：
集思广益，协调作用，避免权力过于集中，激发主管人员的积极性，加强沟通联络，代表各方面利益，有利于主管人员的成长；
成本高，妥协折中，优柔寡断，职责分离，一个人或少数人占支配地位；
注意问题：
权限和范围要明确，规模要适当（一般数量为5-6人，最多不超过15-16人），选择委员，选择议题，主席的重要性，决议案的审议；
15.委员会制和个人负责制的比较：
委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会；
如果组织中的最高决策权集中在一人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制；
委员会制相对于个人负责制，其实质是职权在同一管理层次上的分配；
个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高，但有可能导致专制和滥用职权；
委员会制在组织的最高层管理中，尤其在作出决策方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势；
第九章
组织中的职权配置
1.权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力；
分制度权（或称法定权，法理权，随职位而拥有的权力）、专家权或专长权（医生，律师，科学家）、个人影响权（宗教领袖，战斗英雄，电影明星）、强制权（惩罚权）、奖赏权；
2.职权是组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而占据这个职位的人员无关；
3.指挥链是指职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线；
4.授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程；
授权是一个过程，一是将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；
二是将完成任务所需的职权授予下属；
三是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务；
在授权过程中，责任是不可能下授的；
5.有效的授权态度：
要善于接受不同意见的态度，要有放手的态度，要允许别人犯错误，要善于信任下级，要善于适度控制；
6.组织的活性化：
是员工参与的一种高级
升级会员 