项目管理的三角难题与解法Word文档下载推荐.docx

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　　成本的要素──完成的成本要“便宜”。

　　效果的要素──完成后的表现要“好”。

　　这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

如果在这三个要素中只要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的工程经理大概都可以胜任愉快。

如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的工程经理能胜任的了。

在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的工程经理，大概不会超过百分之五十。

真正能够把工程中三个主要需求都能做到的高手，在一百位工程经理中，最多不到十个。

　　有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。

他们不了解我的本意。

我的本意只有两点：

　　第一、工程成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。

　　第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

　　这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？

我认为应该从两方面去着手。

　　第一，我如果是个工程经理，一定要问：

　　·

什么是“好”？

什么是“快”？

什么是“便宜”？

　　　　在工程管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。

要谈到工程管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。

“有用”和“能用”是两回事。

很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。

　　因此，在工程管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。

　　“好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。

在工程管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的工程。

为了避免这种错误，工程经理必须在工程设计时把工程结果的规格先弄清楚。

口说无凭，要的东西都要写下来。

交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好”东西。

　　　　一个工程的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。

前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。

后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。

一个好的工程，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。

缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。

一个生产没有弹性产品的工程，就不能算是一个好的工程。

　　但是一般所谓好的工程，究竟指的是什么呢？

换句话说，怎么知道这个工程是成功的工程或失败的工程呢？

你只要问：

　　工程的结果能否使公司的收入增加？

　　工程的结果能否使公司的支出减少？

　　工程的结果能否使公司的服务加强？

　　能达到这三个目的，就是好的工程。

　　接着，让我们来谈谈什么是“快”？

在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。

有时它又是凭感觉而非凭理性的。

小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭”来破题。

遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年”来形容。

在工程管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。

但这个工程能在半年内完工就算快吗？

谁说的？

我们搞工程管理的人常讲一个笑话：

“如果你问你的老板他希望什么时候要这个工程完工，他一定会回答说：

昨天。

　　因此，工程经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。

同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个工程的客观条件和外在环境都不一样。

工程经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：

你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。

所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。

　　还有一点更重要：

老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。

　　要达到预期完工的要求，工程经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的工程，分成不同的阶段来完成。

在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。

工程分得越细，预测的准确性就越高。

这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。

计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。

说了半天，快字诀只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。

该完工时完工就是快，否则就是慢。

　　至于什么是“便宜”？

我以为省钱不是工程管理中最重要的目的。

一个工程该花多少钱，是应该早就算出来的。

一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在三○％左右，应该是能接受的范围；

超过百分之三十，表示预算做得不彻底。

　　在工程管理里，最难预估的不是完工的时间，而是工程的预算。

工程经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。

　　一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。

不懂得在价值上动脑筋，只懂得在价钱上打算盘的工程经理，前途不乐观。

但是价值有两种：

有形的价值和无形的价值。

在工程管理中，强调无形价值是致命伤。

坦白地说，如果一个工程没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。

在我刚才提到那三个工程的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。

有形价值高的工程，就是“便宜”的工程。

否则，就是不便宜的工程。

　　工程经理了解工程管理三角关系的定义之后，至少对工程追求的目标不会太迷糊。

但这不能担保从此就天下太平。

任何工程经理都想把他的工程管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个工程都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。

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