中国企业跨国并购过程中人力资源的整合研究Word文档下载推荐.docx

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而在中国，推崇的是中庸之道和人情关系，对应的是建立和谐的氛围与相关的关系网。

　　一个国家的民族文化往往又会体现在本国的企业文化当中，如体现在一个企业的哲学和宗旨、管理程序、沟通方式等方面。

中国企业在经营过程中，可能考虑得更多的是各种关系的处理和平衡，而西方国家的企业在运营中，更多的是考虑经营管理等有关企业发展的方面。

有研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。

因此，并购企业的两个国家之间的文化差异往往成为并购成功与否的关键因素，两个国家的文化差异越小，即企业文化差异越小，跨国并购的成功可能性就越大，否则就越小。

（二）从核心人才方面分析人力资源整合问题

　　在企业里，核心人才是企业人力资源中最重要的资源，为了留住这些人才，被并购之前的企业也是采用各种方法来进行保留。

很多企业高层管理人员或部门经理，习惯了原来的组织结构运行模式和人际关系，企业进行跨国并购以后，企业组织结构和管理制度甚至是人际关系模式等一般都会进行重组或调整，而这种组织变化会对他们的心理和情感造成冲击。

特别是被并购的公司，他们的核心员工普遍会担心自己在新公司的职位能否保留和职业生涯发展，而在他们担心的时候，竞争对手可能会想尽办法拉拢人才，很多优秀的员工特别是核心员工便选择早日离开，寻找新的公司落脚，给公司的软实力造成重大损失。

　　（三）从员工心理方面分析人力资源整合问题

　　从心理学的角度分析，每个人心理都会有对安全的需求，对熟悉的环境和事物会感到安全和放松，对不确定的环境和事物会产生一定的警惕甚至是恐惧。

在一个新的环境中，人往往会表现出不知所措，对未来的目标也变得模糊，越是感到恐惧，对目标的模糊感就越强，在未来的活动中就越容易失去以往的目标和方向。

　　并购作为企业发展壮大的一种重要途径，也是一种全新的组织模式。

对于员工来说，并购就意味着原有的熟悉的组织环境被破坏，这对员工心理是一种强烈的冲击，触动了员工心理的安全需求底线，这种冲击在并购消息出来时会使员工表现出对这种改变也就是并购的行为的抵触心理或行为。

　　在并购阶段，由于信息的缺乏，导致小道消息满天飞，员工的心理会产生对未来的一种不确定性，因为他不知道在新的组织里，他的位置在哪里，他应该要扮演什么角色。

这种不确定性会使他的工作稳定感消失，原有的心理平衡也被打破，许多新事物要适应，新政策也会改变原有的工作习惯。

因此，员工会感到不知所措，工作的效率也会直线下降，时间长了以后，员工会承受巨大的压力。

在巨大的压力下，一方面，员工更愿意花时间来收集他们认为对自己有用的信息；

另一方面，也致使员工之间的信任度下降，特别是管理人员与一般员工之间的信任感会急剧下降。

原因是一般员工会认为管理人员会损害他们的利益，从而造成组织的沟通环境恶化，严重影响组织机制的运行和组织机构的稳定。

　　二、跨国并购企业的人力资源整合策略分析

（一）从跨文化障碍方面分析人力资源的整合策略

　　，

　　既然不同文化之间的差异是造成企业并购成功的主要障碍之一，那么，就让这些不同的文化在合并以后的企业内部进行一定的融合，建立员工都能接受的统一的价值观念、道德规范和行为准则，也就是实现所谓的“跨文化整合”。

　　首先，作为合并以后的企业高层管理者，在思想观念上要能认识到合并之前原有企业的不同文化之间的差异，自身的思想也要能够接受这种差异。

要分析不同的文化原有的价值观、行为规范与现有企业的企业文化要求之间的差异，要能够将它们各自文化中有利于现有企业文化建设的精华部分充分吸收，使企业在不同文化的相互影响中，建立新的组织结构和改进管理方式。

　　其次，科学地确定合并以后的企业文化的内容。

因为企业进行的是跨国并购，新的企业文化将会涉及原有不同国家之间企业的文化，因此，在新文化的建设中，要借鉴吸收两个不同民族和企业的优秀文化，取其精华，弃其糟粕，发扬各自企业的优良传统。

重视不同国家员工的个性发展，注重培育员工企业精神，根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑新的文化模式。

　　再次，加强不同国家员工之间的沟通和交流，促进不同文化的融合。

有效的沟通能够促进文化整合，在跨文化整合中，从准备阶段，到实施阶段，以至并购后的整合阶段，沟通都贯穿在其中。

文化整合中，企业层面要成立专门的沟通小组，并且沟通要及时、有效、快速；

要建立专门的沟通通道，对并购存有疑问的员工通过一对一的面谈或举行员工座谈会，以便第一时间发现、解决问题，并且针对员工提出的重要问题继续进行解答，以减少并购所带来的文化冲突。

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}最后，对于确定的新的企业文化要进行宣传和固化。

对员工进行企业文化的培训是企业进行企业文化宣传和固化的有效途径。

培训时，可以通过文化的表层信息逐步深入地挖掘不同国家的企业文化核心价值观的冲突，以便帮助员工更透彻地理解对方的文化，包括企业历史、员工价值观和管理风格等，使双方员工都能客观地认识对方企业文化的优缺点，逐步接受企业刚刚建立起来的新文化。

在此基础上，建立起共同的组织愿景，明确实现这个愿景的计划和步骤。

同时，通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并最终得到大家的认同。

（二）从核心人力资源方面分析人力资源问题整合问题

　　核心人力资源是指行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，是企业发展所依赖的、对企业效益有突出贡献的人力资源。

因为这些核心员工在企业中所处的特殊地位，他们的流失对于企业现有的组织资本和未来的价值创造能力的损害将是非常严重。

因此，企业进行跨国并购的过程中，这类核心人力资源的保留就是并购中人力资源整合的核心环节，这也将会直接关系到企业跨国并购的成败。

　　首先，基于新企业的发展战略规划，要针对这些核心员工的能力及其所处的部门，对他们可能给新企业带来的价值进行重新的评估，并需要并购方选派一位高层人士负责稳定这些核心人力资源。

要怀着真诚的心态与这些核心员工进行沟通，向他们阐述企业未来的发展规划和发展战略，肯定这些核心人力资源对公司未来发展的重要作用。

也要让他们知道，如果他们继续留在新企业里面，企业将会对他们继续重用，他们在新的企业里也会有更广阔的发展空间，同时表示他们对公司的忠诚对于成功的整合具有重要意义。

通过迅速展开评估和筛选工作，以及良好的沟通交流，企业可将人才流失率降到最低，促进并购的成功。

　　其次，挖掘核心人力资源的需求，满足他们的需要。

对于并购以后的企业高管，要了解这些核心员工对新公司的想法和期望，尽量满足他们的预期需要，从而挽留住他们。

由于核心人力资源更加在乎自身的职业发展前景，因此，新公司能否给这些核心人员提供足够施展才华的平台，要远比物质激励更重要。

例如，有说服力的前景规划、更加先进的实验设施等，将会对挽留核心人力资源发挥重要作用。

　　最后，对于高层管理人员的留用选择。

企业并购之后，企业控制权会发生转移，这时要面临着企业高级管理人员的更迭问题，这是整合过程中权力配置的核心问题。

Pitts、Jemison和Sitkin等战略管理学派的学者则把被并购企业的高层经理看作是企业的一种关键资源，保留他们有利于整合的平稳过渡，整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队。

对于合并以后的企业高层管理者，存在一个选择问题。

如果是直接选用被合并方原来的高管继续领导的话，这对于被合并企业的员工来讲，他们可以继续在熟悉的管理模式以及管理文化中开展工作，最大的好处是有利于企业人心的稳定，但存在的问题是新企业制定的发展战略和被合并企业的控制权不易实现。

相反，如果从自己这边的企业派高层管理者过去进行管理，虽然能够最大程度保证被并购企业的发展战略和对企业的控制权，但最大的缺点是，新派过去的高管要花费很长的时间来熟悉、适应新的企业以及新的员工，要建立威信则需更长的时间，而且也比较容易受到原来员工的警惕和排斥。

因此，如何来进行选择，要结合多方面的因素来综合考虑，如合并双方企业的规模以及市场地位、被并购企业员工的人际关系、原来企业的高层管理者职位权力大小以及威信等等。

　　（三）从员工心理方面分析人力资源整合策略

　　由于并购引起员工角色模糊感和对未来的不确定性增强，导致员工的忠诚度和工作效率降低，在并购整合的过程中，整合机构必须全面分析员工的心理状况，引导企业员工的心态，避免引发大规模的员工心理危机，保证组织机制的适度稳定，防止破化企业并购整合的战略大局。

　　首先，弱化员工心理不确定性，提高员工心理稳定性。

在进行跨国的并购时，随着并购进程的不断推进，员工的心理冲突会表现出不一样的现象。

开始听说企业被合并时，感觉企业被别人拿走，自己的前途变得不确定，心里会出现心理抵触；

随着合并的推进，抵触心理也慢慢演变为冲突；

随着沟通和解释工作的进行，员工对于企业被合并会有个逐步了解和融合的过程。

因此，企业应该根据员工的这种心理变化过程来制定相对应的策略，采用有效的方法和手段来稳定员工的情绪。

（1）全面及时的信息沟通。

由信息不对称导致员工心理不确定性，公司应当及时公布组织结构调整的总体框架，如人事管理、薪酬制度、绩效和考核制度、裁员以及人员选择的相关评价标准等，尽量降低员工心理的不确定性，提高员工的心理稳定性。

（2）重建员工对组织的信任。

重建组织中的信任是并购后人力资源管理的另一重要任务。

具体来说，建立信任需要加强沟通，企业应该要通过不同的形式，如培训、召开座谈会、专题研讨会等对员工进行耐心的解释。

通过信息的充分交换来缓解甚至消除员工的恐惧感，以此建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。

　　其次。

重构心理契约。

著名心理学家施恩教授认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。

为了保留对新企业具有战略意义的核心人力资源，企业首先就是要维护人力资源的稳定性，重构心理契约就成为保留核心人力资源的关键。

在企业跨国并购的人力资源整合中对心理契约的重建主要包括五个步骤。

（1）打破被合并企业旧的契约。

向被合并企业员工说明契约改变的理由，使他们相信，为了实现新的组织目标，必须改变旧的契约。

（2）促进变革。

要清楚地向被合并企业员工们表明变化已经开始。

这时候应该确保不管有什么样的变化，员工都继续做他们应该做的工作，不能因为组织内的变化而导致员工们放弃本职工作。

所以，给他们树立一个短期目标很重要。

（3）建立新的契约。

在人力资源整合领导小组工作人员的帮助下，由被合并企业的直线经理和员工达成新的契约。

这个过程主要是由直线经理和员工之间完成的。

人力资源整合领导小组的人起到帮助和引导的作用。

（4）强化新契约。

通过组织结构和人力资源管理过程的变化来支持新的契约。

通过事实来对员工产生明显的心理影响。

对一些人来说，新的契约只有在同并购国企业新的上司和同事建立起联系以后才能实现。

（5）执行新契约。

必须确保从最高管理层到最底层的被合并企业经理都能在有关公司经营的方面发出一致的信息，并确保他们遵守诺言。

建立新的心理契约最明显而有效的策略是使被合并企业员工切身体会到并购后双方是平等的，而且双方投入所得到的回报是公平的，这有利于员工对组织期望的重建，留住企业中的人才。

　　最后，培养被合并企业员工的认同感。

实践研究表明，被合并企业的员工对于新成立企业的文化或者发展战略规划越是认同，员工就会在工作中付出更大的努力。

因此，如何培养他们的认同感就上升到企业高管要考虑的高度。

具体方式有两种：

（1）保留被合并企业原来的个性，如继续使用原来的高层管理人员，继续让被合并企业使用原有的企业名称、品牌、包装、营销策略和生产经营原有的产品等，使被合并企业的员工在熟悉的环境下从事生产经营活动，甚至感受不到因企业所有权变更而带来的任何变化；

（2）如果要全部或者部分改变被合并企业原来的高层管理人员、管理的模式、管理方法和营销策略，要注意时机和火候的把握，速度不能太快，要让原来的员工有一个接受的过程，在转变的过程中，要制定有效的措施培养被合并企业员工对新企业的认同感和归属感。