中德跨文化冲突原因及对策研究.docx

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中德跨文化冲突原因及对策研究

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内容摘要：

文化差异影响下的组织文化将最终决定不同文化背景下团队不同管理体制的形成。

本文基于Hofstede的文化价值理论框架，对中德文化进行比较，经过研究国家文化对企业文化的影响，得到中德不同的团队管理体制并对其进行评价，最后提出相应的建议，希望为中德企业的发展提供借鉴。

关键词：

中德Hofstede企业文化

20世纪30年代，美国管理学的先驱Barnard提出，组织中的每位成员有两重人格，即作为组织中的个人和个体本身。

将文化纳入到组织管理领域是在20世纪50年代。

而今，企业文化与管理经过几十年的发展，随着全球经济一体化趋势的加强，呈现出新的特点。

其中最为突出的是，企业文化对一个企业的重要性日益增强。

在探讨文化对组织团队的影响时，首先要了解的是文化及文化差异的内涵及测度问题，因此，本文首先介绍文化（国家/组织）的内涵及测度；其次，在Hofstede的组织文化维度中比较中德两国组织文化的异同；最后，对两国企业的管理体制进行评价并提出相应建议。

一、文化及文化差异的内涵及测度指标

根据Hofstede对文化的定义：

“文化即区别于不同人群的，某一群体所共有的‘心智程序’”。

同时，她也认为，组织团队文化和国家文化是两个完全不同的概念，是相互补充的。

组织文化是区别于不同组织的，成员所共有的“心智程序”。

一个国家并不是一个组织，组织不会涉及人类学家所研究的全社会共有的对于文化的理解，因为对于组织文化的学习发生在成年时期，而一个国家文化的核心即价值观早在少年时期就已经形成。

尽管国家文化与组织文化存在着差异，但不能否认的是，不但组织是与文化相联系的，用于解释和引导它发挥功能的理论也与文化相联系，因此有必要在国家文化中研究组织文化。

关于国家文化的测度，Hofstede提出她认为能概括不同文化的四个维度，即权力距离、不确定性规避、个人主义和男权主义，Hofstede在这四个维度上建立了一个分数表，从0-100。

另外，在Hofstede的调查数据基础之上，Kogut和Singh（1988）构建了一个综合性的指标，用以测算两国之间的文化差异，其代数表示式为：

CDj=∑{（Iij-IiN）2/Vi}/4此处，i代表的是维度，i=1，2，3，4；N，j代表的是两个不同的国家；Vi代表的是第i个维度的方差。

Hofstede认为，四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容会产生巨大影响。

关于组织文化的测度问题，Hofstede将组织文化分为了6个维度：

一是过程导向型和结果导向型。

在过程导向型的文化中，人们尽量避免风险，对于工作的态度不是竭尽全力，而且她们认为每一天都是一样的；在结果导向型的文化中，人们在不熟悉的环境中并不会感觉不适，对于工作尽最大的努力，而且认为每一天都是一个新的挑战。

二是员工导向型和工作导向型。

在员工导向型文化中，员工感觉到其个人问题得到了考虑，组织愿意为员工的福利负责，而且重要决策是由集体共同做出的；在工作导向型的文化中，人们为了完成工作而处于压力之中，组织只关心员工们所做的工作，而并不关心她们个人和家庭的福利，重要的决定是由个别人做出的。

三是狭隘的角度和职业的角度。

在狭隘型文化中，成员们感觉到组织的标准不但包括工作中的行为，也包括家庭中的行为，在雇佣员工时，公司会像考虑员工的工作能力一样考虑员工的家庭和社会背景，但不会考虑长远（可能她们认为组织将会为她们考虑）。

而在职业型文化中，成员们认为她们的个人生活是她们自己的事情，公司只注重员工的工作能力，而且会考虑将来。

四是开放型和封闭型。

在开放型的文化中，员工和组织对于新人和局外人都持开放的态度，她们认为几乎所有人都适合这个组织，因此新进员工只需要很短的时间就会融入其中；在封闭型的文化中，组织和成员是相互封闭、相互隐瞒的，甚至是局内人之间也一样，成员们感觉只有特定的人才适合这个组织，新进员工至少需要一年以上的时间才能融入其中。

五是松散型和严密型。

在控制松散的组织中，人们不会考虑成本问题，会议时间合适即可，公司和工作中的玩笑较多；而在控制严密的组织中，人们关注成本，会议要准时，且公司和工作中几乎没有玩笑。

六是规范型和实用型。

在规范型的组织文化中，强调要正确遵守组织中的程序，这个程序比结果重要，在道德和诚实的问题上，组织的标准非常高；在实用型的组织文化中，强调满足客户的需求，结果比正确的程序重要，对于道德问题奉行的是实用的态度。

二、中德团队文化冲突原因

中国作为最大的发展中国家，拥有着悠久的历史和文化传统，而德国作为发达的资本主义国家，与中国同属于东方文化的范畴，但与其它国家相比，它有其自身的独特性。

在德国人重计划，重时间，重法理，重礼仪等商务习俗的背后，有着深层次的历史和文化因素的原因，这也成为中德团队文化冲突的重要原因。

（一）权力距离

权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大程度上能够接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中能够理解为员工和管理者之间的社会距离。

中国是权力距离较大的国家，在此类国家中，上级拥有特权被认为是理所应当的，而在权力距离小的国家中这种特权是不被认同的，所有的员工与老板都享受同等的待遇。

同时，权力距离的大小也会影响组织中不同等级之间薪酬上的差异。

在德国，权力距离明显低于中国，是因为在德国组织文化中，更注重标准化的技能和专业，因此上级与下级之间的分隔并不是特别显著。

因此，中国企业组织中倾向于采用工作导向型与职业型的企业文化。

（二）不确定性规避

这一维度是衡量一个社会中的成员在多大程度上能够容忍不确定性。

不确定性规避程度高的国家或组织中，成员们尽量规避风险。

德国的不确定性规避程度明显高于中国，说明德国人更不能接受风险，抵制风险，这就决定了德国人相对保守的性格，例如德国人严格的守时观念等。

这源于其害怕风险，尽量避免风险的心理动机。

（三）个人主义与集体主义

在个人主义社会里，个人与个人之间的关系很松散，个人的成就和自由受到高度的评价。

在强调集体主义的社会里，个人与个人之间的关系很紧密。

中国奉行的是集体主义，而德国更倾向于推崇个人主义。

在集体主义中，员工们考虑的是集体的利益，这可能与个人利益不一致，因此要求人们为了集体的利益而牺牲个人利益。

而提倡个人主义的组织文化中，虽要求团队合作精神，但更重视个人的主观能动性和创造性。

中国企业中倾向于实行过程导向型和封闭型的企业文化，而德国的组织中更倾向于实行结果导向型和开放型的企业文化。

（四）男权主义和女权主义

男权主义社会中，居于统治地位的是男性气概，而女权主义社会则应谦逊、恭顺，注重生活质量。

因此在企业组织中，男性占主导的社会关注薪酬、安全感和工作内容；而女权主义社会中强调人际关系及身体状况（Hofstede，1990）。

中德两国都是男权主义的社会。

（五）宗教信仰

大部分德国人都是有宗教信仰的，33.7%的人信奉基督教新教，33.2%的人信奉罗马天主教，还有少数人信奉犹太教和伊斯兰教。

总之德国以基督信仰为主，“上帝面前人人平等“的观念深入人心，这种平等主义观念导致德国机构中权力级别差距较小。

德国员工是参与企业管理的，员工能够给企业提出很多建议，员工普遍有主人翁的意识。

中国人一般是没有宗教信仰的人，面对德国人基督教的宗教信仰，我们要理解，尊重，能够不加入，可是要多一些了解，比如她们的宗教节日：

圣诞节、受难日、复活节、祈祷和忏悔日等等。

三、启示与建议

（一）取长补短以发挥文化优势

中德双方企业都应看到，由于人们对不确定的、含糊的情境都感到面正确是一种威胁，因此人们普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。

但同时正是对这种不确定性的恐惧导致了在这样的国家中，人们不具有冒险精神，不善于创新，但同时又具备将创新成果付诸实践所需要的特质，即准确和精细。

因此Hofstede指出，如果能够从低不确定规避程度的国家收集创新成果而在高不确定性规避程度的国家加以利用，将有利于企业的发展。

（二）集体决策的利弊

中国企业的决策制定首先由管理者提出课题、目标和原则，然后提交相关部门听取有关意见和建议，最后由领导拍板。

从形式上看，中国企业的决策制定所费时间较为合适，同时也体现了群体的智慧，但中国企业的决策机制也有其固有的矛盾，从而影响了这种决策机制作用的发挥。

如前所述，中国是权力距离较大的国家，在这种情况下，一般来说领导者独断专行，但又由于受中国传统观念“和为贵”的影响，又不得不采取群体决策的形式，最后所导致的结果就是群体决策沦为一种形式，领导接受的是赞同意见或补充意见，对否决意见常常难以接受，下属则为了迎合领导即使有真知灼见但迫于舆论压力也难于披露。

因此这种体制的优势在这种情况下并未得到真正发挥。

因此，应适当缩小中国企业中的权力距离，营造上下级有效沟通的良好氛围，而德国企业也应当注重决策时间，使决策成本降到最低。

（三）发挥自身文化优势

成功的商务往来是在知己知彼的基础上建立起来的。

深入了解本国文化，透彻理解自身文化的特点，能够使中国商人更好的把握好中德文化差异，提高在商务活动中的跨文化沟通能力，同时发挥自身的文化优势，能够为在德国市场开展商业活动奠定坚实的基础。

中国的商业文化中，普遍具有集体主义倾向和长期利益倾向。

中国商人一般具有长远的眼光，注重长远的利益，肯为长远的利益牺牲短期利益，与只注重一次生意的德国人相比，这是我们自身文化的优势。

同时，中国商人一般也比较具有灵活性，懂得具体问题具体分析，根据实际情况不断做出调整，德国人相对要死板，只知道完成计划，这也是我们自身文化的优势。

还有就是，我们中国人，集体意识很强，比较团结，肯为公司做出个人牺牲，这样有利于中国企业，作为一个整体的运作效率，使企业更好得在国外市场立足。

总之，作为中国商人，与德国商人进行跨文化沟通，我们要知晓自身文化的优势所在，发挥自身的长处，同时，了解德国的商业习俗和文化特点，学习其优点，兼容并包，提高跨文化沟通能力。

作业

1、请阐述各管理模式的主要思想？

并将前三种模式与中国的对比，讲述作为国际贸易的大学生在进入美国、欧洲、日本的企业将如何调整？

（一）各管理模式的主要思想：

中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用，中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。

中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

欧洲式管理是由于各国民族文化的不同，管理也随之不同：

法国的特点是民族主义、傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念；意大利崇尚自由，以自我为中心，在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低；英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主、贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。

其企业家价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，在企业经营中墨守成规，冒险精神差；德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦，因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证工人参加加管理，虽然往往要花较多的时间论证，但决策质量高。

美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等。

美国式管理的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制