人力Word文档下载推荐.docx
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职某事物的承诺、义务、奉献、忠诚、认同，它可以是对人类、对国家、对信仰、对工作、对职业、也可是对组织的。
13、报酬（Rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报二得到的各类型的报酬。
14、薪酬（Compensation）:
是报酬的一部分，是员工为雇佣关系中的一方所得到的各种具体的服务和福利之和。
15、行为铺垫评定法（BARS）：
此法实质上是把量表评分与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。
16、目标管理（MBO）：
以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
17、关键绩效指标（ＫＰＩ）：
通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼、和归纳，用以衡量绩效的一种目标化的一种目标式量化管理指标。
KPI以一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系，因此更具有长远的战略意义。
18、平衡计分卡（BSC）：
它从财务、内容、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。
19、现金利润分享（CashProfitSharing）：
这种体系的支付额是利润或盈利性的某些度量标准的函数。
20、收益分享（GainSharing）：
经济收益的分享是伴随组织的业绩改善而产生的，通常使用的度量标准包括成本、生产率、原料、和库存利用、质量、时效性或反应灵敏性、安全性、环境的协调性、出勤率和客户端满意程度。
21、目标分享（GoalSharing）：
当完成团队或组织的目标后，企业将支付预先确定数额的薪酬。
通常确定目标涉及的变量与收益分享涉及变量相同。
一些计划对每个变量只设立一个目标，而其他一些计划为每个变量设立多个目标层次，其支付额逐步递增。
22、员工协助计划（EAP）：
EAP有别于一般的福利措施，而是一种组织机制。
它是组织为了帮助员工及其家属解决与工作相关的心理及其他方面的问题，有组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。
通过专业人员对员工及其直属亲人问题的诊断、建议，并对其提供专业的指导、培训和咨询，其目标的是帮助员工预防和解决个人、家庭以及工作上的各种心理和行为问题，使员工能以健康的身心投入工作，提高员工的绩效，改善组织的管理，最终实现提高最终绩效的目标。
EAP的核心是透过对员工深层的关怀来提升他们的工作绩效，实现员工与组织共同、和谐的发展。
23、内部模式（In-houseModel）：
企业自行设立员工协助计划专职部门，聘用具有社会工作能力的心理、咨询和辅导等专业人员来负责。
24、外部模式（OutOff-houseModel）：
又称契约模式，由企业付费委托具有心理、咨询和辅导等专业能力的机构或顾问来提供所需的服务。
形式主要有：
一、由外部公司提供整套服务方案；
二、由企业委托一般社会服务机构办理。
25、联合模式（ConsortiumModel）：
由数家企业共同委托外部具有社会工作经验，心理、咨询和辅导等专业能力的专业服务人员或机构，提供员工协助计划的专业服务。
26、会员制模式（AffiliateModel）：
指通过员工加入专业的服务机构，成为其会员，由专业结构向会员提供协助以及个性化的服务。
27、工作岗位分享（JobSharing）：
是两个以上的员工承担同一个全日制工作岗位或同一个法定标准工作时间内的工作责任，在工作分享中两个以上的员工对同一个工作负有责任。
28、时间购买计划（TimeBuyerAssociates）:
是一种以年为单位进行工作时间分割的“工作分享”形式，主要操作方式是在工作若干年后休假一年，工作期间每月储蓄一定比例的薪资作为休假年的收入来源。
29、缩短法定工作时间（ReductionsinNormalWarkingHouse）:
是一种以工作日为单位进行时间分割的工作分享形式。
30、提前退休（EarlyRetirement）：
是由于多种原因提前退出工作时间的一种方式。
31、过渡性退休（PhaseRetirement）：
让接近退休年龄的员工减少工作时间或减少工作责任，让他们逐渐从工作岗位上退出，直至正式退休。
32、不付薪的延长待假（ExtendedUnpaidLeave）：
不付薪的延长休假的原因可能是为了开始新的职业生涯，为了培训或者其他目的，企业生产萎缩时为了避免解雇员工，也会采取不付新的延长休假。
33、计时工作制（TimeWork）即每小时报酬固定，按员工的实际工作时间支付工资。
当企业工作量大时增加人数，当企业工作量小时减少人数。
34、随叫随到工作制（On-callWork）,即员工可以根据客户或公司的要求，随叫随到，随时工作。
这种工作制既方便客户又创造啦新的就业机会，派遣用工、待命就业工等都属于此类。
35、压缩工作周（CompressedWorkweek）：
每周工作4天，每天10个小时，简称“4-40工作周”
36、人力资源管理系统（HRMS）是对信息技术与人力资源管理技术实现了完美结合的最佳定义，信息技术本身只是手段，只有当信息技术与管理技术实现完美结合才可以发挥出巨大的威力。
关键绩效指标（KPI）:
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；
是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。
也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
HR必知的专业术语
HR软件：
人力资源软件，是对各类用来解决人力资源信息化的软件的统称，包括企业人力资源管理软件、人才市场管理软件、人才测评软件、360度评估软件、员工满意度分析软件、企业学习解决方案（培训管理软件）等。
一般所讲的HR软件，就是指企业人力资源管理软件。
HRIS：
是Human
Resource
Information
System的缩写，意指人力资源信息系统，即也可以说是对上述各类软件的统称，只不过含义更广。
HRMS：
Management
System的缩写，意指人力资源管理系统，有广义和狭义之分。
就广义来讲，指的是一个企业人力资源管理体系，即人力资源管理的规章制度、组织结构、方法等构成的体系；
就狭义来讲，指企业人力资源管理信息系统。
人力资源管理电子化：
就像是说会计电算化一样，人力资源管理电子化是指利用计算机来实现对企业人力资源管理的电子化、自动化操作，相对于人力资源管理信息化来讲是一个比较低层次的词，电子化层次并不能提供智能分析、较强的相互关联等。
人力资源信息系统提供商或供应商：
一般说HRIS供应商或提供商，就是指为企业提供人力资源管理信息系统的企业或公司，是一个比较正式或大家比较习惯了的说法，表明这家企业具备为客户提供和实施人力资源管理信息系统的能力，而不再单纯是一个软件开发公司，具有综合解决企业人力资源管理信息化问题的能力。
ERP：
是Eenterprise
Planning的缩写，即企业资源规划系统，它的发展有以下几个阶段：
A.
MIS系统阶段（
System）
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B.
MRP阶段（Material
Require
Planning）
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
C.
MRPⅡ阶段（Manufacture
Planning，制造资源计划）
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D.
ERP阶段（Enterprise
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。
配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。
成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E.
电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。
ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
SCM：
是Supply
Chain
Management的缩写，指供应链管理，是指企业的采购、库存等信息管理。
CRM：
是Customer
Relationship
Management的缩写，指客户关系管理系统，用来管理客户信息、交易记录、交易机会分析等。
就上述的概念来讲，ERP涉及到财务管理、库存管理、进销存管理、人力资源管理、生产管理、物流管理等。
而SCM、CRM与ERP一起可以构建一个企业的电子商务平台。
ASP：
是Application
Service
Provider的简称，意指应用服务提供商，是指一个这样的企业，他拥有一套信息管理系统，或者是ERP、或者是CRM，或者是SCM，又或者是HRIS，他建好一个网站，把系统放在网站上，不是把这个系统卖给哪个企业使用，而是租赁给企业使用，给企业一个用户名和帐号，企业可以登陆这个网站使用。
这样的优点是：
第一，降低了购买全套系统的成本，第二，节省了因为上这个系统而需要采购的硬件成本，比如服务器等，第三，节省了人员维护成本等。
缺点是灵活性、针对性不太强。
主要是针对中小企业用户。
这个市场会在三年后在国内大规模启动，目前对于国内的HRIS提供商开始提供ASP服务，还为时过早。
ESS：
是Employee
Self
Service的简称，指员工自助服务，即员工利用系统提供的功能自己更新自己的人事信息、学习记录、以及其他信息，网上申请培训课程，申请休假、查询薪酬信息、查询考勤记录等。
人力资源管理四大机制
人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；
通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；
依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；
依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制
所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
1．职位说明书
明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
２．KPI指标体系
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，它通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。
KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。
3．企业的文化与价值观体系
企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。
通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；
什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。
因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。
4．培训开发体系
对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。
通过培训开发，不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能，而且还可以传递企业的文化与价值观，并提高员工对企业管理系统的理解与认同，从而使企业的制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载体和落地的途径。
二、激励机制
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。
如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。
员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张，他们就会忙于工作。
紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。
所以，当员工努力工作时，我们认为员工是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。
从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多地体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。
即依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工的内在需求的满足来实现对员工激励，这充分体现了需求理论和公平理论的主要思想。
另一方面，现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终身就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分，这一点则主要体现了赫伯格的双因素理论，以及对当代企业知识型员工的激励因素分析的理论。
三、约来机制
约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
1．以KPI指标体系为核心的绩效考核体系
KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励的前提和基础。
KPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。
2．以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
任职资格具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。
任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作的效率和效果。
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
1．竞聘上岗
一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。
所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。
解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度，全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。
竞聘上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于强化员工的使命感、责任感；
同时也有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈的落后的体制。
2．末位淘汰
末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。
“末位淘汰”界定为：
企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。
其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合
考核评价体系和薪酬分配体系往往在不同的机制中同时出现，并且协同发挥作用，从而成为整个人力资源管理机制的重心。
进一步深入的来讲，整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。
所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础：
价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；
价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；
价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。
这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整台的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整台，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。
人力资源管理的几本经典书籍（要看）
《阅人有术》、《冰鉴》、《基业长青》、《九型人格》、《24只胡萝卜的管理》、《读三国，学管人》、《员工培训与发展》、《四书五经》、加里.德斯勒的＜人力资源管理＞、彭剑锋的《人力资源管理概论》、《谁说大象不能跳舞》、《我在通用汽车的岁月》、《金字塔原理》、《高效能人士的7个习惯》、《国富论》、《人力资源管理价值新主张》、《蓝海战略》、《平衡计分卡：
化战略为行动》（5~10本）；
国内研究人力资源管理的权威机构——人事部、教育部和瑞士管理论坛、MBA、国家劳动与社会保障部（5个）；
国内研究人力资源管理且比较前沿的专家：
付亚和、许玉林、叶向峰、关怀、李剑、张德、陈全明、吴志明、胡君辰、高文举、韩军玲、陈红
中国最早的人力资源管理专业发源地——中国人民大学；
研究机构——中国人民大学；
大学机构——中国人民大学、中国政治学院；
管理咨询公司——人力资源研究中心；
末位淘汰制与劳动合同法、
末位淘汰，是指用人单位根据其具体目标和企业战略，结合各个具体职位的实际情况，制定的绩效考核指标体系，并以此为标准对员工进行考核。
根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰，而不管这些员工的绩效水平是否高于组织绩效考核标准线的绩效管理制度。
末位淘汰制是绩效考核的一种制度。
末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
末位淘汰制的作用：
一方面末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；
另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。
从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。
对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。
在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。
而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。
可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。
当然，在机关单位中，干部职务的任命、降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为，这里并不涉及法律问题。
总之，从法律的角度来讲，末位淘汰制可能造成违法。
在《劳动合同法》出台后，末位淘汰制就是违法行为。
“末位淘汰”只能调岗位
考核不合格与不胜任工作是两回事。
在某企业考核中占据末位的员工在全社会来看，绩效也未必不高，工作能力也未必不能胜任工作。
用人单位凭借末位考核单方面解除劳动合同关系是不合法的。
现在《劳动合同法》中已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条，用人单位终止劳动合同只能依据《劳动合同法》第四章列举的情形，其中并无“末位淘汰”一项。
末位淘汰只能解决劳动者在单位中位置的“上上下下”，但不能解决劳动者的“进进出出”问题。
当然，如果员工完成不了考核，企业将其调换工作岗位，或者进行培训再上岗是可以的。
企业生搬硬套“末位淘汰”有违劳动法
目前，在司法实践中一些用人单位盲目照搬外国的管理模式，利用所谓的“末位淘汰制度”单方解除与劳动者未到期的劳动合同，结果造成单位的违法、违约的被动局面。
就一般合同而言，遵循的是“有约定从其约定，无约定从法定”的原则。
而虽然劳动合同也是明确双方权利和义务关系的协议，但是它首先是确立双方劳动关系的，而且订立和变更劳动合同还应当遵循平等自愿原则和不得违法的原则的。
另外，劳动合同绝大多数出于用人
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