团队绩效中的情感因素Word文档格式.docx
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在一个有关课程教学的试验当中，把一群大体上具有相同智力素质的人（比如说一批新考入同一所大学的学生）随机地分成若干个小组，给予这些小组以同样的任务和同样的资源，观察结果，发现各个小组的成绩会有所差异；
在一个学期的时间范围内继续分配任务并观察，发现各个小组的成绩差异开始趋于稳定，也就是在试验刚开始时获得好成绩的小组能够得到外在或内在的鼓励，并在以后的小组任务中会表现越来越好。
也就是说，团队的绩效跟团队活动的过程密切相关，虽然有些时候团队的绩效具有一种偶然性，但是最后，这种偶然性往往会在团队行为过程当中被团队成员的情感进行作用放大，并形成我们所期待的绩效或者成果。
那么什么是绩效？
简而言之，它是任何组织（包括团队组织在内）所追逐的目标。
在这个不成熟的定义里包含着一个静态性的设定和一个动态性的描述。
静态设定也就是所说的任务目标，它是先在于，或是外在于团队组织的，是被设定的、独立的，通常并不以团队成员的意志和作为而发生改变。
它常常被人们误以为是一个点，而实际上很多情况下是超过该点的一段范围区间。
动态描述则是指追逐任务目标的行为，它是团队中被操作的那一部分。
在组织实际过程当中，它又被细化为策略、执行、控制等等。
因此，在这种动静结合的意义上，团队绩效又可以被描述为团队中的策略、执行、控制等与团队任务目标的契合的程度。
我们可以将团队绩效用一个形象的数学式子表示为：
P＝（S&
#8226;
ES＋ΔS＋ΔES）÷
min（T）
其中，P表示团队绩效，T表示任务目标，S表示策略，ES表示对特定策略的执行情况，ΔS＋ΔES表示控制过程。
当（S&
ES＋ΔS＋ΔES）与T越是契合时，我们就可以推测出（S&
min（T）的值就越大，团队绩效值P也就越高。
当然，情感是不能影响团队的组织任务目标本身的，它只能通过影响策略、执行、控制等等团队的活动过程，并通过这些活动与任务目标的契合比较，来影响团队的绩效评价。
图1中，我们用三个灰色的圆圈来分别表示“团队中的情感”，“策略、执行、控制”以及“团队绩效”。
所谓团队中的情感，我们用来指一个团队里所有个体情感所形成的互动关系，它是团队工作中特定氛围的形成基础，并以某种积极的或者消极的方式作用于策略、执行、控制，并最终影响团队任务目标的实现程度，影响团队绩效的水平。
那么，什么是情感，什么是能够影响团队组织绩效的情感，这些情感又是如何影响团队组织绩效的呢？
我们说，情感是对外界刺激的心理反应，如喜欢、愤怒、悲伤、恐惧、爱慕、厌恶等等。
情感大体上可以分成两类，一类是对外界刺激的肯定性反应，具有自我开放型的特点，如喜欢、爱慕、自豪等；
另一类则是对外界刺激的否定，趋于自我保护，如愤怒、悲伤、恐惧等。
一般地，所有的情感都有可能影响到团队的组织绩效，无论是团队成员所保有的生活情感、道德情感还是审美情感。
但是在本文中，我们更加关心那些更容易在团队成员之间引起互动关系、更容易影响团队的组织绩效的那些情感，也就是，成员之间的情感互动作用所产生的新的基于团队层面的情感。
例如在一个企业的文化宣言中有这样一个理念：
工作＝快乐；
问卷调查和访谈结果表明，在这种理念的公司中，其雇员对工作的满意程度要比其他公司高出许多，并且能够以更加生活化的情感投入到工作当中去，投入到团队任务当中去，在同事之间、在上下级之间进行分享。
通用电气公司的前任总裁杰克&
韦尔奇（JackWelch）是这样解释他的庞大的商业机器是如何取得成功的：
因为部门众多、分支繁杂、生产规模巨大、员工数目巨大，如何克服官僚，发挥小企业一样的积极性就成为了集团公司成败的关键。
因此，有必要将企业集团的各种工作任务都编进小型的团队当中去，每一个人都属于一个小团队，并在该团队中共同完成一项或是若干项任务。
个人的业绩往往先在他所在的团队中体现出来，同时因为人际空间的压缩，人们会主动地去与自己的团队成员分享各种情感。
有的时候，同事会选择一起度周末，甚至各自带上了自己的家庭成员，这样，不仅改善了家庭内生活的枯燥性，同时也增强了家庭间的友谊关系，共同形成一种大家庭式的和睦氛围，从而增进了团队成员之间的熟悉、合作和信任程度。
用这种办法，这位CEO就成功地将一种小公司所拥有的精神注入到巨型的集团公司当中，从而摆脱了传统企业的保守思维，并以此保持着其高昂的战斗能力。
不管怎样，这种互动情感的影响，如果它对团队绩效的是正面促进的，我们称之为积极的情感，如成功感、游戏感、归属感、做为感等等；
如果是负面阻碍的，我们就称之为消极的情感，如挫折感、压抑感、恐惧感、自卑感等等。
值得注意的是，与上述对普通情感的分类不同，在影响团队绩效的情感当中，积极的情感并不等于肯定性情感，比如，过分的自大、独我以及过分的信任、舒适等等都有可能导致团队绩效的丧失。
总之，积极的情感有助于实现团队目标，有利于绩效的加强，相反，消极的情感将导致团队组织的缺乏绩效。
比如，不恰当的感情会使一个强任务团队演变成为仅具有交际功能的俱乐部，而另外一种不恰当的情感却使一个真正的俱乐部变成了权力权势的争夺场。
如上所述，情感通过影响团队的策略选择、策略执行和过程控制，来影响团队的绩效。
此后我们将重点分析情感如何影响团队组织绩效。
在有限的篇幅中，我们将首先分析情感对策略选择的影响，其后讨论各种具体情感在目标执行和过程控制中的不同体现，最后是对这一研究的意义总结。
二、情感与策略选择
情感首先影响策略制定和选择。
我们知道，策略是在既定环境和条件下组织和个人做出的一组可以比较和选择的方案，它包括战略方案选择和战术方案选择。
但是，最终所选择的那一种策略往往只能是最满意方案，而不能说是最优方案。
为什么呢？
首先，环境和条件对决策的影响是无穷无尽的；
其次，人的认识能力是有限的，不可能找到所有的客观存在和其中的因果关系；
再次，人的分析能力是有限的，并不能得出一个完美无缺的答案；
又次，执行能力也是有限的，执行一个理论上可以达到最优的方案所付出的成本超乎想象；
再加上时间的限制性、环境的变化性等等，最优的方案更无从说起。
既然是最满意的方案，那么在这种决策里，就已经包含了主体的情感因素，比如主体对客观世界的认知偏好、主体对以往习惯性行为方式的依赖性、主体对战胜困难的决心和意志、主体的风险心理意识特点等等。
因而在一个团队策略选择过程中，如果客观因素明显超出了主体的理性认知能力，就必须要充分考虑到情感因素对策略选择的促进作用，并防止另一些情感因素所导致的坏方案的产生，如移情、从众、惰化甚至风水迷信等等。
一方面，不能因为过度的情感影响决策的质量，另一方面，利用决策中的情感因素成为推动决策制定和决策执行的有效力量，从而为团队协同工作提高绩效水平。
同时，在另一个方面，我们还发现策略和情感的另一种关系。
比如，在某些团队工作任务中，可以有很多种能够高效或者说有效完成任务目标的方法和途径，每一种方法和途径都具有大体相当的可行性。
例如一个新产品的全国路演计划，或一个CallCenter的网络集成方案等等，在这个时候，策略的选择往往是大同小异的，团队成员之间的凝聚力、合作精神、对他人的充分理解和信任就显得更加重要，而且，在一定的意义上，这是优于策略选择的。
团队的工作任务因此可以暂时转移到内部的个性磨合和感情建设上来，而通常组织所首先面对的问题决策，在这里已经退到了次要的位置上。
一个是空间范围内的情感对决策的加强或削弱作用，一个是时序过程中情感相对决策的优先地位，描述了策略选择与团队情感之间的不可忽略的作用关系。
三、游戏感与团队工作方式
咨询师威廉&
费里斯（WilliamP.Ferris）受“塑像剧场”（ImageTheater）戏剧理论的启发，在一家服务于小型软件公司进行了一次游戏表演试验，以改变该公司涣散的、趋于恶化的团队成员关系。
他先让所有团队成员充分了解该戏剧理论，然后请他们按照这种塑像戏剧的方式来展现公司团队关系的现状、团队关系的理想状态以及改善过程中的过渡状态，并把三个场景拍成照片张贴在公司的显眼处，并在每月一次的“半日团队活动”中作为团队建设讨论与训练的依据。
18个月后，团队效力大大提高，客户疑难减少了84%，从670个减至110个。
我们认为，游戏的方式较为远离利害关系，在工作当中，游戏便于让人以一种较客观的态度正视正在发生的问题，并进而愿意以一种积极参与的态度去解决问题。
而且，在游戏中，大多数参与者都可以感觉到公正、平等和民主的规则气氛，这种规则气氛，可以绕过团队原有组织权力结构关系的障碍，促进沟通。
如果说情感分享应该渗透于团队工作整个过程当中，那么游戏感可以说是这种情感分享的形式。
另一个例子来自一位在某咨询公司工作的管理者。
在他所在的团队当中，从一开始就保持着一种良好的工作游戏感的关系。
对一些一般性的小错误，他们通常采取游戏来进行惩罚，既不会影响到出错者的自尊和其他一些利益关系，又可以为工作增添乐趣，加强成员之间的密切关系。
对一些工作任务，则可以采用一些内部的、自发的竞赛性手段，或者给予获胜者小小的奖励，或者给予落后者小小的惩罚。
比如，在会议期间有人违反会议纪律（迟到、手机响铃等），犯规者将被罚二十个俯卧撑；
一个小方案的最终形成通过竞赛来评选；
一些小的工作任务也采取博彩的方式产生，等等。
值得注意的是，这个团队不仅具有非常强的工作任务，同时也具有很高的业绩水平，工资待遇也相应比较高，因此该管理者与其团队成员的心情都非常不错。
从人类的发源来看，游戏比工作本身更接近人类生活的本质，至少是，更符合人类的童年特征，而这种童年特征是能够被激发的。
我们每个人都具有对各种游戏的记忆，这也就是主体能够被激发的心理条件。
因此，人们对游戏的接受力和适应性也是相当显着的，它远远超过了人们对工作的接受力和适应性。
以游戏的方式完成工作，如果一旦两者之间存在这种对应性操作的可能，则一定会增加组织的绩效。
在一个中等规模的公司里，我们曾经向人力经理提出这么一个建议，那就是针对上班迟到现象并不严格地一律扣工资处理，可以由迟到者选择，或是克扣工资，或是在其座位上插一面小白旗，持续半天到一天的时间。
应该说，这个建议需要一个强企业文化的支持。
人力经理采纳了，在试行的一个月里，迟到现象只是略微有所下降，但是意想不到的喜人情况是，办公室的气氛却有了很大的改善，工作效率也得到了一定的提高，而早退和怠工现象也呈现出明显的消退。
游戏的魔力，从中可以略见一斑。
四、成功感与团队工作的良性循环
成功感是对团队工作绩效的情感反馈，如果利用得当，它会进一步提升团队工作的绩效水平，呈现出绩效成果的动态放大作用。
如图：
在图2中，我们看到无论是从绩效到成功感的情感反馈，还是从成功感到绩效的现实反馈，都不存在这种放大作用。
放大作用仅发生在自觉或是不自觉的庆祝和自我意识当中，并随着再次反馈到现实当中成为工作绩效，从而呈现出一种动态的、前进的良性循环态势。
当然这是一个简单的模型，现实中的团队和组织工作绩效也绝不仅仅是一个人内心的成功感所能决定的，该模型中反映的也仅仅是心理因素对团队工作绩效的一种条件性的促进作用。
这种促进作用同样可以通过前面所说的那个着名的电气公司得以示例。
那位总裁在他年轻时是这么做的：
他和他的工程师小组庆祝每一次取得的胜利，哪怕这种胜利是多么地微乎其微，哪怕这种成功感是多么地不值得称道，或者是一份小小的订单，或者是增加了十名新的顾客，他们就会出去庆祝一番，尽可能通过一切方式来奖励他们自己。
相反，对于失败，则应该在吸取教训之后，通过别人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感带来的消极影响降低到最小程度。
毕竟，当人们受挫折的时候，他们最不愿意看到惩罚，那无异于雪上加霜。
他们需要的是鼓励和自信心的恢复。
五、归属感与团队规模
一个最有效率的团队的规模是5或7人，这是众多组织行为专家研究多年得出的结论。
我们甚至可以大胆假设，实际上，让一个人最有归属感的团队规模也正好是5－7人。
依照马斯洛的需要层次理论，人有一种安全的需要，他需要加入到某一个集体当中去，通过群体成员之间的相互作用实现被这个集体的其他成员所认同，进而产生一种被社会认同的感觉。
人在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量，面对复杂的社会生活能够感觉到是安全的、有依托的、被他人信任的。
在马斯洛需要层次理论的基础上，我们可以继续假设，一个人所属的那个群体的特征越是被社会价值所认同，这个人在其群体中所产生的归属感以及所伴随的安全感也就更强烈、更集中（当然这是一种古典理论基础上的结论，有时它难以解释现代社会里边缘人群的行为方式）。
这样，人们在安全感的基础上，更能够满足地位感的需要、自尊的需要、权力感的需要和实现目标的需要，从而产生了更加强烈的对该群体的归属感。
很显然，一个属于白领阶层的人，会比一个属于农民群体的人更具有社会认同意义上的安全感、荣誉感和归属感。
我们再进一步假设，一个人所属的那个团队的群体规模越小，在其他条件同等的情况下，这个人在其团队组织中所产生的归属感以及所伴随的安全感也就更强烈。
前面我们已经论证了人们是从其人际交往活动中获得组织归属感这一种活动收益的，并且这一收益的大小取决于组织成员之间交往活动的作用程度。
很显然，人的活动能力非常有限，这就意味着在一个大规模的团队组织中，人们因为其活动能量的分散难以与他人建立起有效的互动作用，因而在这种情况下团队通常会进一步分化，成员之间相互协作配合的效果也就要逊色一些。
而在一个规模较小的团队组织当中，成员在一起的时间会增多，也容易相互吸引和交流，并形成强的团队凝聚力，使得其成员更具有团队归属感。
这个规模小到什么时候为止呢？
我们猜想，大概是5－7人，因为规模一旦再小下去，团队成员会对该群体的价值是否会被整个社会所承认产生怀疑。
比如说一个3人的团队，其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的；
我们假定某一个人出现某种错误的可能性是50%，并且即使每个人之间的错误想法并不会相互影响，那么3个人犯同样的错误的可能性仍然有12.5%（实际上因为人们的想法很容易对他人产生影响，真实情况要大于这一数据）。
如果有5个人，这一数字将下降到约3%，有7个人的话，这种可能性更是下降到1%以下。
显然，如果一个属于白领阶层但是并不属于任何特定小型组织的人，与一个属于工厂足球队的工人相比，一定不会有更强的安全感和组织归属感，甚至更差。
六、做为感与团队整体积极性
团队的一个最重要的特点在于整体性的操作，在于其具有集体绩效的任务目标，需要不同的个体协同配合来完成工作。
这种整体性是超个人的，然而它并不能够取消其中人的因素。
考虑一个极端的例子。
假如一项需要一个人付出100%注意力集中，但是只要一个人就可以完成的工作任务（比如一个非常复杂的图纸设计或者一个非常复杂的计算机程序模块的编写），现在我们指定由一个团队协同工作来完成。
如果团队中每个人都付出了80%的注意力集中，表面上付出了更大的人力，而且团队成员之间也相当配合，但是实际上结果仍然是难以让人满意的。
为什么？
我们说，在其中产生了20%的社会惰化（socialloafing），而一旦这20%的社会惰化影响到团队的绩效成果时，结果将令人感到遗憾。
怎样防止社会惰化呢？
管理者可以在团队努力中分辨出每一个成员的努力程度并加以衡量，借以鼓舞该成员对团队的贡献。
但是，我们认为，这种方法与团队这一种组织形式并不是完全相匹配的，而且其实现难度也比较大，容易引发种种问题，如不公平感、猜疑、上下级之间的对抗等等。
我们说在团队工作方式当中仍然要保持一种强的个体积极性，是依靠团队成员产生一种参与感、做为感和成就感。
“存在先于本质”，人们的行为方式、积极做为或者不做为将影响到他们自己对该行为方式的态度和评价。
人们通常会偏爱凝聚着其自身劳动的物品，通常会偏爱那些经常使用的物品，就是这个原因。
安排并鼓励每一个团队成员积极行为，是为了要让他们正视自身的努力，使之承担起该积极行为的责任与后果，并切实关注整个团队绩效的实现。
事前控制、过程控制往往比结果控制更加有效，尤其对于团队来说是这样。
仅仅依靠绩效考核来促进团队的工作积极性是比较苍白的，它通常只能促进团队中一些个体的积极性，尽管最后很多时候也可能提高整体积极性，但有时却会适得其反。
如果是这种相反的情况，团队又一次会面临分化的危险。
正如前述的那样，既然团队的工作是一个整体，那么在团队绩效中非常严格地区别出每一个人的贡献不太现实，尽管在管理者的头脑中对其成员的能力是有相当的了解的。
如果能够在团队工作开展之前或团队工作过程中通过制度保证、成员间相互作用以及管理者的情感暗示等等鼓励其每个成员积极做为，并以团队绩效的逐步实现和个体荣誉的积极评价进行信息反馈，则可以形成我们所说的做为感。
前期的士气磨砺和后期的绩效考核相互配合，这样才能更大限度地减少惰化效应，提高团队的整体积极性，并最后提高团队的绩效。
七、意义总结
团队不是“黑箱”，需要打开了进行研究。
团队的工作绩效和其成员及其成员间的情感因素密切相关，这是全文论证的中心。
我们仅以一些积极情感为例，分析了团队成员之间的情感互动对团队绩效的积极影响；
而实际生活中，一些负面情感对团队绩效的阻碍也有不容忽视的放大作用，即负循环，比如不断地受到挫折所带来的整个团队绩效水平和绩效规范的降低，并产生俗话中所讲的“破罐子破摔”的现象。
对于团队成员而言，理解这一点是非常有益的，他可以知道自己在团队工作中的位置和作用，并懂得怎样以情感上的投入来促进工作，达到身心健康和工作顺利的人生双重境界；
而对于团队的管理者而言，理解这一点也是至关重要的，如何把握影响整个团队工作绩效的主观心理，刺激积极情感的产生，防止消极情感的出现，塑造团队的组织灵活性和有机性，将充分体现该团队管理者在情感上的艺术造诣和管理上的人际能力。
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