六西格玛在联想集团的推进Word格式文档下载.docx

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8

9

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12

3.15

2.98

2.99

3.14

2.97

3.17

X1+x2+x3+x4

在相同条件下，可以重复进行,且每次试验的可能结果不止一个。

不能准确预言每次试验所岀现的结果，但可以知道可能出现的全部结果。

随机变量

一般地对于随机实验，若其试验结果可用一个变量的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取这些值的概率是确定的。

连续型随机变量

若随机变量X的所有可能取值为某一区间。

概率确定：

如果X取某一个值的可能性是预先知道的，女口：

x取3.11的可能性是30%等。

在某生产车间正在生产螺丝，生产工人按照产品规格生产螺钉,我们知道生产螺钉规格是某一区间，如：

25—27cm在这之间的为合格品。

员工按照这个规格生产产品，如果我们对他生产的产品进行分析,就会发现，这些螺钉的长度是符合如上的正态分布的。

产品和/或服务的69.146%满足客户的需求（即每百万个中有308,538次品）

产品和/或服务的99.76%满足客户的需求…但每百万中仍有66,807个次品）.

99.99966%-作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万（如产品、

服务或交易）中仅有3・4个次品）.

尸6CT

CPK是如下两个值中较小的一个

actual

（UpperSpecLimit-Mean]

3c7actual

（Mean-LowerSpecLimit]

or

3t7actual

Cp与Cpk叫作过程能力指数，图中的USL与LSL为规格的上下限。

当USL与LSL为X正负60且乂=（USL-LSL）/2时，Cp与Cpk=2o这也就是我们上面提到的情况，既6sigma水平，既不良PPB=2・但实际上，Cp=2是可以做到的，而CPK二2是基本上做不到的，因而人们普遍采用Cp-O.5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假设，既把Cp二2且Cpk=l.5看作6Sigma.

不同的CT标准不同的品质成本

6b值

DPMO

劣质产品的成本

（占销售额）

308,537

30-40%

66,807

20-30%

6,210

15-20%

233

10-15%

3.4

<

10%

从3«

，到6@

20,000朋

A改进

注：

DPMO表示每百万产品中的次品数量

6g是

1、用来经营一项生意的战略。

2、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。

3、一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动联系在一起。

4、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。

5、用来解决问题和消除偏差的工具。

6、一种企业文化。

•SixSigma—为什么？

•SixSigm•在联想的推进

每个星期5»

000次医疗事故

每水时有20000封信送错地方或丢失

每天有15分钟会饮到不安全的水。

降低缺陷

缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等

提高生产率

增加供应商的参与

增加客户的满意度

有效分享公司内的最好成果

创建一种共同的企业文化

还有哪些公司已经或正在推进6g活动?

TOSHIBA

勿Chartered

semiconductormanufacturing

6b明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见例表）

Motorola

ABB

Tl

AlliedSignalGeneralElectricPolaroidCraneLockheedSiebePLC

•SixSigma—是什么？

•SixSigma—为什么?

•SixSigma--怎么做？

•Q树立正确的态度

•b）树立正确的认识

•C）消除官僚作风，全员参与,集思广义

•d）创造出一种全新的武士阶层：

包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成

•e）配备充足的资源

•f）通过培训使全体员工树立6Sigma的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigma

•g）选择项目，正式实施：

•a）树立正确的态度

•c）消除官僚作风，全员参与,集思广义

树立正确的态度

将过程中的变异当作敌人看待;

追求持续不断的改进；

依据数据来进行决策

树立正确的认识

并非是一触而就的事情

需要一个相当长的循序渐进的过程。

•C）消除官僚作风，全员参与，集思广义

武士阶层

冠军

黑腰带师

黑带

绿带

冠军的职责

为改进项目担保”

依企业目标选定6SIGMA项目和黑带一起制定项目“宪章”提供客户及市场要求方面的信息为改进小组提供专家资源

排除机构“障碍”

监控项目进展

保证6SIGMA方法有效使用为改进小组论功行赏

黑带师的职责

•提供专家意见并指导6SIGMA工具及高级统计技术

•统计学工具的应用

•协助企业变革活动的实施

•企业管理队伍的顾问成员

黑带的职责

•熟悉生产或企业作业流程

•擅长分析

•善于培训及引导

•长于沟通

•未来企业领导候选人

•具备管理企业变革的经历

•良好的团队技巧

•具有跨部门工作经历

SixSigma怎么做?

•有专职人员象黑腰带师、黑腰带等起领导作用并努力改进、确保得到冠军的支持。

•围拢项目确定多功能小组。

•培训具有奉献精神的员工和分析专家。

•确认支持项目成功的必要资源。

树立6Sigma观念

•为MBB、BB>

GB等建立培训计划。

•为培训的应用拨出一定的时间。

•对每一类人员进行规定的培训，包括全面质量管理的培训、各种统计技术和工具、团队技巧、实施突破性战略的方法和工具。

项目选择要求

・有利于问题的长期改进。

•会带来整个组织的改进

•将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。

•针对新产品、新工厂、新服务、新过程可以立项。

针对还没有量化的解决方案的项目可以立项。

没有在其它地方的成功经验的项目可以立项，周期可以降低25%的可以立项。

•项目要能在4至5个月内能完成。

•项目要有足够的数据支撑。

•在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。

•完成项目之后问题能得到90%的改善。

能给公司带来10万美元以上的年存收益。

选择项目,

定

测

分

改

正式实施

义

量

析

进

1.0（D）定义过程

■12.0（M）3.0（A）W4.0（I）

jM3』曰LeLZkU八丄广、_k€Lt彳匕

测量性能

分析过程

E5.0（C）=

性能控制■

确定业务改进机会，

订立团队章程，

确定和绘制流程图。

识别能够迅速成功的和对过程进行精炼的机会。

将客户的声音转化为关键客户要求。

开发小组行动方针和基本规则。

dMaic

1.0（D）

定义过程

2.0（M）测量性能

13.0（A）

d分析过程

4.0（I）性能改进

15.0（C）

i性能控制hi

确定输入输出的指标；

开发实用的定义和测量计划；

将数据分类分析；

决定是否存在特殊的原因；

确定Sigma的表现；

收集其它底线数据，以确定底线表现；

。

dmAic

将过程进行分层

将数据进行分层并识别特殊的问题，对问题进行陈述对危险性的大小进行优化排序，执行研究消除干扰项。

对数据进行覆核并重复优化关键输入变量。

分析根本原因并将原因进行证实集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷的核心变量设计根本原因验证分析

增强团队创造性并避勉集体决策。

完成不良品管理和工程的分析

DMAlC

1.0（D）=12.0（M）=13.0（A）"

14.0（I）S5.0（C）定义过程hj测量性能Hi分析过程S性能改进S性能控制

确认、评估、选择正确的改进方法；

确定解决方案的影响：

好处；

开发流程图和高水平的计划；

开发并展示模块串联图板；

帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变;

将解决方案知会所有的股东；

1.0（D）2.0（M）3.0（A）S4.0（I）5.0（C）

定义过程j测量性能hu分析过程9性能改进J性能控制

开发实施计划和实施方案；

确定由于改进方案的实施而引起的提高；

对既得成果进行文件化并实施过程控制计划确定和开发复制和标准化的机会；

确定是否需要其它解决方案；

在日常工作过程中对解决方案进行管理和整合；

长期的对制程能力进行监督将学习的课程进行整合；

确定小组为了保持取得的成果应采取的下一步行动或下一个计划，

最后阶段的目标是使用统计过程控制（SPC）或基本调查表等方法保证

调整后的生产环节。

通过团队合作领导持续的改进，使核心变量处于最大的可接受范围之内。

•SixSigma—怎么做?

•SixSigma在联想的推进

育有利因素

肯不利因素

肯两步走战略

肯有利因素

外部

/我们关不是第一个推行6S的公司，世界上有很成功的经验供我们借鉴。

/我们可以请顾问公司来给我们以指导。

内部

/我们的坚定不移的信念。

/我们对推行的执着和坚持不懈。

/我们现有的相当优秀的企业文化。

/我们现有的科技势力和科技人材。

/联想高层领导对推行6S所作的承诺。

中国人才市场上很难推到现成的黑带，必须立足自己培养、培训工作量大,中国本土公司尚无先例，几家大公司曾试图推行但效果并不理想，中文资料教材、师资、顾问缺乏。

能否抽出精英人员来专职推进6S工作；

两步走战略

第一步：

利用我们已经掌握的6Sigma的知识和已掌握的有关统计工具，在我们已经正在做的公司规划项目中进行应用，将6Sigma的理念和做事方法用到这些项目中，同时在这一阶段选择合适的顾问公司。

第二步：

在顾问公司的指导帮助下，开始针对三个部门的6Sigma试点工作，掌握一定的推广经验。

其它将要做的

•第一：

建立业务流程组织。

这个组织的主要任务是了解客户的需求并了解我们的现状表现和顾客要求的差距，我们的表现对股东及客户满意度的影响。

•第二：

建立客户和市场网络。

开发一个检测客户满意和忠诚度的流程，信息的来源不应是主观臆测的。

应当知道客户的主要要求。

另外，这个组织必须及时掌握其它市场正在做什么，何去何从。

即：

及时掌握市场动态。

•第三：

建立6Sigma.的实施组织。

6S对于业务改善方面是一种严格行之有效的方法，它需要各方面的培训和全职投入的人员，利用成绩单和监控表对过程的表现进行监控，建立针对效益进行再确认的财务系统，并建立定期关键点覆核流程。

•第四：

建立6Sigma.的激励和责任制。

将6Sigma推行建成为一个长期的业务行动，应设计新的激励机制对新的行为方法进行激励，并确保业务主管对项目结果负主要责任，业务主管对6Sigma的结果进行奖励。

•第五：

选择恰当的项目，并按照MAIC的四个步骤去完成