砍掉浪费赢利现场学习总结Word文档下载推荐.docx
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-备忘和检查工作
-避免日后“有交代”，“没听到”的纷争
C，正确理解命令：
-不清楚就问清楚，但切忌使用反问句
-尽量具体地向上司确认
-让上司把话讲完后，再提意见和建议
-使用6W、2H来理解
=1）什么事？
（WHAT）
2）什么时候？
（WHEN）
3）在哪里？
（WHEER）
4）对象是谁？
（WHO）
5）什么目的？
（WHY）
6）哪些选择？
（WHICH）
1）怎么办？
（HOW）
2）多少数量？
（HOEMANY）
4、现场管理技巧：
1）图片、颜色
2）声音
3）文字
感觉往往是失控的，事情应是数据量化的，干部就是处
理异常问题的。
一般情况下，异常问题10%最高20%。
三、品质管理-预防为主
1、品质异常履历表：
产品名称、生产单位、生产日期、异常原因，处理对策。
发现问题，分析、解析，次回注意和解决问题。
2、品质预防6种方法：
1）产前品质要素跟踪
2）量规仪器与同场检冶具审定
3）产品限样确认
4）生产工序防呆、防错
5）工艺流程标准
6）三检过程测量（首件，自检，互检）
3、首件检查
4、防呆防错
四、效率稼动-流程再造
效率取决于方法和技巧
有流程才有效率
一个人的前进100步，永远也赶不上下100人前进一步。
1、效率提高的四种方法
1）等待时间重复劳动------
清除、删除
2）繁杂手续问题区域------
简化
3）人浮于事资源重组------
合并
4）脏活、累活、险活------
自动化与重组
-制造过程尽量不要回流，这样会增加成本和增加不良品
2动作经济4原则-生产现场之建议：
1）尽可能让员工站着作业；
2）单手变为双手
3）一人多机组作业
4）加高工作台，
3、人机配置
4、平衡生产工艺
5、假效率：
固定人员生产出更多的产品
真效率：
最少的人生产出仅需要的产品
-IE人的职责：
1）审定标准工时；
2）流程再造与动作分析；
3）人员编制与岗位评定
4）职务审定与结构优化
5）工时利用率分析
6）生产布局的规划
7）稼动率的分析
8）人机协调与工艺流程设定
6、以现有基础出发做到流程优化
五、成本缩减-节能降耗
+绩效考核的区别：
东方：
不合格---惩罚
西方：
合格---奖励
+企业的利润流程：
收入-直接成本=毛利-费用=税前利润-所得税=净利润
+企业成本的管理公式：
收入-成本=利润
+劳动密集型企业车间成本降低策略：
1）采用机械化、自动化作业
2）兼职人员、临时人员的利用
3）部份作业的临时外包
4）一专多能
+能源密集型车间成本降低策略：
地球上可以利用的能源是有限的，且具有不可再生性，如
煤、石油、天燃气等资源，随着科技的发展，人类利用资源
的形式也日益多样化，特别是钢铁、化工、汽车等重型企业
对能源的消耗更为突出。
1）电力能源的购买。
关注点：
可依据使用的状况，采用不
同的购电方式。
2）能源的节省
3）能源的自已供应
+设备密集型车间成本降低策略
所谓设备密集型企业，是指与设备相关联的费用在成本结
构中所占比例较大的行业、
1、七大浪费及解决方式：
1）不良品---防呆防错
2）动作浪费---动作经济四原则
3）不必要的在库---设定现场的基准量
4）不适当的加工---设定工艺流程式卡
5）运输（物流）---不回流
6）等待的时间---人机协调，1人多机作业
7）过量的生产---分清真假效率
+辅助费用：
1）定额管理，定制，以旧换新；
2）节油器，节电相关能源节省
3）回收再利用，要对员工进行教育。
+降低工资费用：
1）尽可能工时定额管理（标准工时）
2）提高工时利用率（一般3~6个月）
3）控制出勤率
+原辅材料的降低：
1）设定材料的损耗率
2）尽可能利用内部调拨代用方式
3）生产中尽可能工具合并，一模多用，变专用为通用。
2、显性成本及解决方式
+如何从现场中发现浪费：
1）人：
多余的人、搬运的人、返修人员、检查人员、多余
管理的人
2）设备：
正在加工不合格产品的设备，空转的设备，闲置
的设备
3）物料：
过多材料或物品，不良品
4）方法：
A、检查作业方法和测量方法是否正确？
B、作业有无标准备化？
C、作业动作是否合适、经济、省力、快速？
D、物料摆放、储存的方法是否合理？
E、物流流向、传送方法、作业顺序是否合理？
F、信息沟通、传送主法是否最佳？
G、培训教育方法与方式是否最有效？
H、检查方法、手段、模式是否合理？
I、设备加工方法是否最佳？
J、换模方法是否最好？
K、管理方法是否恰当、合理？
+成本控制的三大方法：
1）材料费用的日常控制
2）工资费用的日常控制
3）间接费用的日常控制
+消除生产系统损耗：
1）消耗品使用---制定使用期限，以旧换新，节约使用
2）再生品利用---回收品、不可回收品、危险品分类
3）物料件消耗---制定损耗率，成品与零部件相匹配
4）关键性方法---作业标准备化，自动化
3、人员配置方式：
如何发现人员过剩？
1）员工装作很忙的样子
2）职员不断地进行加班
3）经常看到职员上班时间喝茶、看报
4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着
实用工具：
采用时定额评价现场作业人员的工作效率
采用直接间接比率评价间接人员的多少
4、价值流的分析
5、管理表格的设计
六、交期推进-需供模式
1、如何应对紧急的订单
1）制定原则，以区分真假急订单
2）与销售部协商分批出货
3）利用外包的方式
4）利用关成品或是面品修改后出货
5）技术、质检、维修人员随线指导
6）预留3~5%的安全在库
7）折解瓶颈岗位提高效率
8）安排公司技术能手上线作业
9）公司行政间接人员一线作业
10）延长加班时间
2、生产计划的生成流程
3、计划、产能与有效产能的对比
七、安全保障-隐患排除
1、树立安全生产的流程（意识，标准化）
生产现场安全流程：
1）安全意识
2）安全事故发生的原因
3）事故的分析
4）排查隐患
5）隐患整改
6）安全标准
2、安全与生产的关系：
1）生产必须安全，安全保证生产；
2）当生科与安全发生冲突时，首先解决安全问题
3）生产管理者在管理生产的同时，必须管理安全，且安全
是首位的
3、安全同因有排查：
1）安全隐患来自侥幸的工作心理安全
2）安全隐患来自预防失控
3）安全隐患来自工作冲突
4）安全隐患来自工作纪律
5）安全隐患来自员工情绪化工作
6）安全隐患来自干部工作督导不周
7）安全隐患来自盲目赶货工作疲劳职业病
8）安全隐患来自人员设备超负荷作业
9）安全隐患来自个人工作贪婪
10）安全隐患来自填鸭式工作安排
11）安全隐患来自员工工作必不在焉
12）安全隐患来自干部安排不妥当
+工作中30个安全注意事项
1）开始工作前必须了解清楚工作方法
2）开始工作前必须对操作设备运转情况进行检查
3）工作时必须配戴必要的保护用品并合理使用保护用品和
保护装置
4）工作时不要接近设备的旋转部份
5）设备在旋转时不要检测工件
6）调机换模，设备保养，设备故障时，必须关掉电源
7）工件未放到位时严禁开启开关
8）设备动转时，手不准伸入行程范围内
9）严禁私自操作他人之设备
10）不准利用惯性更换砂轮，上螺母
11）严禁用手擦拭模具内的切屑
12）严禁用手代替工具作业
13）作业时严禁脚一直踩在开关上
14）操作钻床和切管机等设备严禁带手套作业
15）不使用不安全之工具和设备
16）工作是注意力集中，不准与他人谈笑
17）禁止用压缩空气吹身体上的灰尘
18）物品定位存放，不堵塞安全通道
19）不准于禁烟区内吸烟
20）平时不准私自移动灭火器和其它消防器材
21）发现来安全因素及时向主管报告
22）不准在易燃易爆区域从事焊接工作
23）不准将酒精等易燃易爆之物品放在高温处
24）不准私自动用化学药品
25）不准擅自拉动电源和修理电器设备
26）严禁私自开动各种机动车辆
27）工作茧自缚时必须穿工作服，严禁穿戴达于宽大或者悬
挂装饰之衣物及裙
28）不准穿高跟鞋和凉鞋
29）工作时严禁戴指环，项链，奖章，领带等装饰品
30）工作时，工作服的袖口必须扎紧，女作业员的长发必须
裹覆在帽内，以防卷入机械内发生意外．
八、标准统筹-细节定位
1、标准工时，创造效率：
单位时间内所生产的部品的数量
1）、正常工时
运用科学化方法测定
不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的理想水准为准
正常工时＝实作工时×
评比
2）、宽放工时
以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用
科学方法设定宽放率
包括：
生理宽放
上厕所/喝茶……私事宽放
疲劳宽放
精神疲劳
体力疲劳
管理宽放
现场行政管理需求
特殊宽放
小批量宽放
平衡宽放
3）、标准工时
＝正常工时×
（１＋宽放）
2、抽样分析，消除浪费
抽样分析的结果－问题重点实例
区分
观测事象
比率％
有效作业
29
工作中
准备作业
20
不良重制重修
14
非工作（作业
休息
4
如厕/喝茶
5
员原因）
交谈
非工作（非作
停工待料
11
机台故障
业员原因）
3、目视看板，标准统筹
1）目视管理的分类：
目视管理的物品管理
目视管理的作业管理
目视管理的设备管理
目视管理的质量管理
目视管理的安全管理
2）目视管理的物品管理（先入先出，定额定量）
要点1：
明确物品的名称及用途
方法：
分类标识用颜色区分
要点2：
决定物品的放置场所，容易判断
采用前颜色的区域线及标识加以区分
要点3：
物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。
轨道方式（一头一头出），斜坡方式（上入下出）
要点4：
决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且
要防止断货。
标识出最大库存线，安全库存线
3）目视管理的作业管理
是否按要求的那样正确地实施着。
是否按计划在进行着。
是否有异常发生。
如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。
明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实现
进度与计划是否一致
保养用日历、生产管理板、各类看板。
4）目视管理的设备管理
清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。
用颜色区别加油标识、管道、阀门
能迅速发现发热异常。
在马达、泵上使用温度感应标识或是温度感应油漆
是否正常供给、运转清楚明了。
旁置玻璃管、飘浮带、小风车
使在各类盖板的极小化、透明化。
特别是驱动部份，使其运行状况清楚可见
要点5：
标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界
限。
用颜色表示出范围
要点6：
设备是否按要求的性能、速度在运转。
揭示出应有周期、速度
要点7：
设备异常的“显露化”。
重要部位帖付“质量要点”标识，明确点检线路防止
点检遗漏。
5）目视管理的品质管理
防止因“人的失误”导致的品质问题。
合格品与不合格区分放置，用颜色加以区分
防止未校验的计量器具被使用。
对不合格品的计量器具隔离，用颜色防止被误用
能正确地实施点检。
计量仪器按点检表实施定期点检
6）目视管理的安全管理
注意有高低、突起这处。
使用油漆或是萤光色刺激视觉
设备的紧急停止按钮设置。
设置在容易触及的地方，且有醒目标识
注意车间、仓库内的交叉之处。
设置凸透镜或是临时停止标识
危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
法律的有效规定醒目的揭示出来
7）目视管理的工具：
警报灯
显示灯
图表
班组目视板
管理板
样本
标贴
工作服
标示牌
彩色纸
彩色油漆
7）目理的水准：
初级水准显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解
的形式；
中级水准谁都能判断良否（管理范围）。
高级水准管理方法（异常处置等）都列明
九、管理辅助-工具诠释（管理的软件）
1）管理的三种境界：
最高境界：
让人佩服
次高境界：
将人说服
最低境界：
将人压服
2）员工的处理技巧：
经典四句赞美语
1、你真不简单
2、我很欣赏你
3、我很佩服你
4、你很特别
肯定认同技巧：
1.你说得很有道理
2.我理解你的心情
3.我了解你的意思
4.感谢你的建议
5.我认同你的观点
6.你这个问题问得很好
7.我知道你这样做是为我好
3）干部四句忌言
一、这件事我帮不了你
二、公司政策向来如此
三、没人像你这样抱怨
四、不高兴就另谋高就
4）奖励机制
5）生产管理者的人格特质
鹰一样的眼睛
狼一样的耳朵
豹子一样的速度
熊一样的力量
2010年9月
祝语:
要想成为一个内心强大的人，需要具备至少以下六大品质特征：
1）高度自律和自黑；
2）必须经历绝望；
3）培养独处的能力；
4）不设限的思考；
5）需要一个信仰；
6）BEYOURSELF（做自己）。
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