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浅谈海尔物流的竞争攻略
浅谈海尔物流的竞争攻略
摘要
海尔集团是从一个亏损147万元的企业，通过17年的进展迅速成长为销售收人达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。
专门是1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为冲破口，对原先的业务流程进行了从头设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力，在经营规模比较大的条件下，提出一系列适合企业自身进展的物流治理模式（JIT，“一流三网”，信息化技术等等）在拥有先进的物流技术和设备的基础上实现了高速度进展，增强了企业的核心竞争力。
关键词：
海尔物流核心竞争力JIT一流三网信息化技术供给链
中文摘要
第一章引言2
海尔物流公司的物流理念2
海尔弄"物流革命"的重要性2
第二章海尔物流的物流模式及其革新4
海尔物流模式4
先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手腕 5
物流革命带来显著成效 6
整合伙源，优化供给链7
第三章海尔物流提升自身竞争力的策略8
海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力8
成立精益供给链提升海尔物流整体竞争力11
以物流强化品牌17
打造物流核心竞争力，社会化物流显成效18
第四章结论19
参考文献20
致谢21
第一章引言
海尔物流公司的物流理念
定单是现代企业运作的驱动力。
若是没有定单，现代企业就不可能运作。
要实现那个定单，就必需靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
若是要实现完全以定单去采购、制造、销售，必然离不开现代物流系统的支撑。
若是没有物流，就不可能有定单的采购；若是没有定单的采购，就意味着采购回来确实是库存；若是没有定单的采购和制造，就等于天天在制造库存。
而没有定单的销售，确实是处置库存，唯一的前途确实是降价处置。
这确实是造成目前市场上无序竞争大打价钱战的全然缘故。
而价钱战打到最后确实是亏损，再进一步确实是停产。
从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和INTERNET相连接。
目前国际化大企业都在弄现代物流，若是海尔不弄将无法与之对话，最后也只有停顿下来，别无他路。
一个现代企业若是没有成立起现代物流体系，就意味着无物可流。
那么在海尔眼中的物流即是:
第一，物流确实是企业的治理革命。
企业要弄现代物流，必然要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，如此使得每一个人都面对市场。
第二，物流确实是速度。
在信息化时期，企业制胜的武器确实是速度。
因为物流流动的是资金而不单单是物的本身，因此物流必需实现“不落地、不断留”。
21世纪，企业与企业之间的竞争再也不是质量、本钱之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。
谁的供给链速度快，谁就能够在竞争中立于不败之地。
作为供给链最重要的一环，物流速度直接阻碍供给链速度。
怎么来实现那个速度呢？
海尔弄"物流革命"的重要性
1.新经济时期与W下O进程加速需要企业按定单生产
随着中国加入WTO
进程的加速，将打破传统经济下以国界划分的经济区域，使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。
在由网络技术搭建的全世界市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加重，每一个企业都感到用户对时刻方面的要求愈来愈高。
传统经济条件下是由企业决定市场，“我生产你购买”，在网络经济时期由于网络的显现，企业直接面对消费者，决定市场的已再也不是企业，而是用户，由用户设计企业生产，要达到这一要求若是没有现代物流是不可能实现的。
现代企业运作的驱动力是定单，若是没有定单，它就不可能有物可流，也就只能是为仓库库存生产，确实是为亏损生产。
2.不弄物流，无物可流
要实现那个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必需有物流来支持。
若是没有物流，就不可能有定单的采购;若是没有定单的采购，那就意味着采购回来确实是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不明白;若是没有定单的制造，就等于干出来的产品天天在制造库存。
没有定单的销售，确实是处置库存，因为你不明白卖给谁，唯一的方式、唯一的前途确实是降价、削价处置，这确实是此刻在中国市场看到的那种无序竞争、大伙儿都在打价钱战的本质，因为它没有别的前途，没有物流。
价钱战打到最后确实是亏损，再进一步确实是停产，也确实是无物可流。
这是市场竞争带来的。
若是不弄现代物流，最后只能是停产。
从企业外部来看，没有现代物流，更不可能和INTERNET相连接，也就无物可流。
此刻整个世界上的企业，都在弄现代物流，若是不弄，就无法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
因此，一个现代企业，在网络经济时期，必需要弄现代化物流。
若是不弄现代物流，你就没有生路。
第二章海尔物流的物流模式及其革新
海尔物流模式
2000年家电全行业亏损有关专家以为，没有解决好物流环节是致使这一状况的重要缘故。
由于国内物流效劳市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低本钱、提高效益的环节。
零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业一起追求的目标。
因此，国内家电企业从自身的进展战略动身，尝试组建物流公司。
海尔物流确实是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式。
海尔物流在当初的物流重组时期，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT（Justintime）的治理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，取得了基于时刻的竞争优势，以时刻消灭空间，达到以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加价值效劳。
在供给链治理时期，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的治理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分表现了现代物流的特点:
“一流”是以定单信息流为中心;“三网”别离是全世界供给链资源网络、全世界配送资源网络和运算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改良的进程当中。
成立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ER户系统的基础上，海尔成立了SRM（招标、供给商关系治理）、B2B（定单互动、库存和谐）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库治理、电子标签）、定价支持（定价方案的审批）、模具生命周期治理、新品网上流转（新品开发各个环节的操纵）等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。
如此，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以壮大的网络技术为依托，自2002年开始慢慢推行条码扫描和日F
技术在物流中的利用，以解决成品物流进程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。
2003年海尔推行全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
发货的准确率达到100%，提高了客户的中意率。
同年末，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推行，全面实行严格的先进先出治理，加速了库存的周转效率。
好的企业知足需求，伟大的企业制造市场。
海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，踊跃进展品牌集群和社会化物流业务:
其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。
其二是构建社会化的采购平台。
海尔目前在全世界有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全数通过统一的采购平台进行，全世界资源统一治理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全世界工厂的规模优势增强了海尔采购的本钱优势。
海尔通过整合全世界化的采购资源，成立起共赢的供给链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。
成立起壮大的全世界供给链网络，使海尔的供给商由原先的2200多家优化至不到800家，而国际化供给商的比例却上升至，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
全世界供给链资源网的整合使海尔取得了快速知足用户需求的能力。
2003年，海尔物流在进展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值效劳。
目前海尔第三方物流效劳领域正迅速拓展至l丁业、食物业、制造业等多个行业，并取得必然成效。
另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流效劳，同第三方物流相较，第方物流效劳的内容更多，覆盖的地域更广，更能开拓新的效劳领域，提供更多的增值效劳。
它帮忙客户计划、实施和执行供给链的程序，并前后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值效劳，此刻来看物流业务已经成为海尔一个新的经济增加点。
先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手腕
有了先进的物流理念，有了功能壮大完善的信息系统，高效率的物流运作还需要先进的物流技术与设备来实现。
海尔先进的物流技术集中体此刻它的两个物流中心。
这两个物流中心一个位于青岛海尔信息产业园，另一个座落在距离青岛市区
60千米的黄岛。
位于黄岛的海尔国际自动化物流中心是由海尔机械人和昆明船舶设备集团联合研制开发的全自动物流中心。
该中心立体库区共有货位18000余个，是那时国内自行研制开发的规模最大、功能最齐全、科技水平最高的自动化物流系统。
该物流中心包括原材料、成品两个自动化物流系统，采纳了激光导引、条码识别、无线数字通信、红外通信、智能充电、工业操纵、现场总线和运算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机械人、巷道堆垛机、环行穿梭车、激光导引车、摄像及语音监控等先进的自动化物流设备。
该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全进程实施完全的操纵、调度、治理和监控，并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接话柄现了最大的物流自动化。
黄岛国际物流中心要紧采纳了以下现代化物流设备：
巷道堆垛机：
共10台，实现了货物自动化存取，大大降低了过失率，提高了效率。
激光导引无人搬运系统（ LGVS）：
激光导引无人搬运小车（LVG）在上位运算机的调度下，自动完成装货、卸货、充电、行走功能，自动完成货物的出入库进程。
码垛机械人：
码垛机械人系统由l台120KG机械人组成，依照要求实现托盘的自动码垛功能，整个系统无人操作。
机械人自动码垛、存货、取货高度精准化。
高度信息化和先进的物流技术使海尔国际物流中心呈现出两个特点，一是高速，通过信息化，加速了物品流动速度。
二是高效，过去一样的生产量需要仓库的面积20万平米，人工二三百人，而此刻仓库面积下降到7200平米，只有三四个库管人员、六七个叉车驾驶员。
物流革命带来显著成效
海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托壮大的全世界配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全进程的精细化治理，使企业的运营效益发生了奇迹般的转变：
提高了效率，降低了本钱。
海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT
分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。
从而取得了基于时刻的竞争优势，以时刻消灭空间，达到以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加价值效劳。
如此的运行速度为海尔博得了源源不断的定单。
企业内部实施了ERP系统，成立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供给商沟通的桥梁。
所有的供给商均在网上接收定单、网上查询供货打算与库存、网上招标、网上支付，大大加速了定单响应速度。
目前，海尔集团每一个月平均接到10余万个销售定单，需要采购的物料品种达30多万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，实现2小时送料到工位；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增加，实现了采购本钱持续环比降低6％以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流本钱下降10%~15%，整个供给链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零——高速度、高效率和零库存、零运营本钱和与顾客的零距离。
整合伙源，优化供给链
海尔通过整合全世界化的采购资源，成立起共赢的供给链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。
成立起壮大的全世界供给链网络，使海尔的供给商由原先的2200多家优化至不到800家，而国际化供给商的比例却上升至％，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
全世界供给链资源网的整合使海尔取得了快速知足用户需求的能力。
海尔进展品牌集群，目标是搭建起一条完整的家电产业链，目前已初见成效。
截至2004年末，海尔前后在青岛、黄岛开发区、合肥、大连成立了四个配套园，累计引进供给商周边建厂项目达106个（其中青岛地域达85个）。
整合全世界配送网络，此刻海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司成立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。
在全国建有42个配送中心，天天向1800个专卖店与9000多个网点配送10万多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系，备件配送体系与逆向物流体系。
第三章海尔物流提升自身竞争力的策略
海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力
海尔集团是从一个亏损147万元的企业，通过17年的进展迅速成长为销售收人达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。
专门是1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为冲破口，对原先的业务流程进行了从头设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力，1999年销售收人比
1998年增加100个亿，200（）年比1999年增加138个亿，出口额2000年为亿美元，比1999年翻一番，而2001年实现出口创汇亿美元，国内销售定单也纷至沓来，在经营规模比较大的条件下，实现了高速度进展。
取得这一切的核心都是源于海尔的业务流程再造，增强了企业的核心竞争力。
二、海尔现代物流同步模式的做法
而海尔弄的“以时刻消灭空间”的物流革命，其核心确实是以定单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效的物流运作实现“与用户的零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住能够知足用户需求的全世界供给链，取得企业核心竞争力。
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点:
第一确实是信息化，第二确实是网络化。
“一流”确实是定单信息流。
定单信息流就表现了信息化。
网络化确实是指全世界的供给网络、全世界配送网络、运算机治理网络。
这三个网是物流的基础和支持。
若是没有这三个网，物流的改造是不可能的。
1.成立物流推动本部，实施“以时刻消灭空间”的业务流程再造
要实施“物流革命”靠传统的流程模式已经不能实现，必需要弄流程再造，必需要“革自己的命”，这确实是把原先的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构，为此海尔成立的物流推动本部。
物流推动本部是从原先十几个产品事业部职能部门剥离出来的，依照其职能分工下设采购、配送、储运三个事业部，统一实施对集团内物流的运作治理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
2.实施采购JIT
（l）整合全世界供给链资源，全世界集中采购海尔物流整合第一步确实是整合采购，将集团的采购活动全数集中，在全世界范围内采购质优价廉的零部件，海尔一年的采购费用大约是150多亿，有巧000种品种，供给商有2000多家，海尔通过整合采购，增强采购治理，全世界集合竞价，使供给商的数量减少到900多家（世界500强企业中有44家为海尔供给商），集团采购人员优化掉1/3，本钱每一年环比降低%以上。
（2）对外改生意关系为战略合作伙伴关系，从采购治理向资源治理转变，与供给商实现公平、互动、共赢的战略合作伙伴关系。
实施并行工程，由国际化供给商参与设计与开发，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加速，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了个月的时刻，而原有的周期至少4一6个月!
美高美彩电一上市，销量持续庵升，成为2000年彩电低迷市场上一道亮丽的风光线。
对外实施日付款制度，对供给商付款及时率100%，这在国内企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的显现，良好的信誉与供给商实现“共赢”。
建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供给商在中国所建的工厂，这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为本地政府的招商引资，繁荣了本地的经济，增加了就业机遇。
3.实施原材料配送JIT
（l）建设物流立体库，“革传统仓库治理的命”海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产确实是为库存生产，也确实是为亏损而生产。
海尔成立了2个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。
该物流中心以用户的定单信息为核心，通过ERP物流信息治理手腕的实施，对库存进行有效操纵，实现JIT配送模式，完全排除资源浪费。
立体库成立之前，海尔的平均库存时刻长
达30天，仅海尔园企业的外租仓库达20余万平方米，两个立体库建成后，平均库存周转时刻已减至12天，整个集团仓库占地面积仅为2.6万平方米，即以十分之一的仓储面积承担了原先20余万平方米的仓储任务。
（2）看板拉动料件配送，成立快速响应定单的生产组织系统为实现“以时刻消灭空间”的海尔物流治理目的，实施从最大体的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的“看板”治理系统、定置治理系统、日清治理系统进行全面改革，一方面加速了库存奖金的周转速度，减少呆滞物资，另一方面使现场加倍敞亮整洁，实现集团强化企业基础综合治理的目的。
看板拉动式治理实现柔性生产，天天一条生产线能够生产上百种规格的产品，大大提高了定单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。
目前对定单的响应时刻从原有的36天以上，降低到不到10天。
4.实施成品分拨物流JIT
（l）整合配送体系，成立起连接全世界供给链资源与全世界用户资源的网络在采购整合后，海尔整合全世界配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。
此刻海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司成立了紧密的合作关系，全国可调配车辆达万辆。
目前能够做到物流中心城市6一8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国骨干线分拨配送平均4天，形成全国最大的分拨物流体系。
1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。
通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货时刻缩短了一半以上。
（2）通过内部配送网络，大力开展第三方分拨物流海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，踊跃拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、乐百氏的物流代理，同时与ABB公司、雀巢公司，万家香酱园，伊利奶粉的业务也在顺利开展。
同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络加倍健全，为新经济时期快速知足用户的需求提供了保障，实现了零距离效劳。
海尔物流通过踊跃开展第三方配送，使物流成为新经济时期下集团进展新的核心竞争力。
5.运算机网络连接新经济
现代物流区别于传统物流的特点是信息化，海尔的信息化建设成为海尔现代物流的保障。
（1）内部采纳由SAP公司提供的世界先进的ERP系统，实现了以定单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对定单的响应时刻，缩短定单响应时刻25天以上，物流速度的提高使海尔2001的定单量比去年同期提高了50%以上;
（2）外部利用BZB采购平台，100%供给商的定单从网上取得，网上付款达80%以上，通过网上支付，每一年为供给商节约上万万元的费用;
（3）实现以信息替代库存，由于信息准确，国内零部件的库存量在3天之内应当能够保障天天数十万台产品的生产。
成立精益供给链提升海尔物流整体竞争力
一、海尔现代物流进展的三个时期
海尔物流从1999年成立至今已经走过了三个进展时期:
物流资源重组、供给链治理、物流产业化。
在物流资源重组时期:
成立物流推动本部，统一集团分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨，通过整合内部资源，表现了物流的优势，大幅度的降低了物料的采购本钱和成品的运输本钱。
在供给链治理时期:
海尔通过整合内部资源来获取更优的外部资源，搭建起全世界供给商资源网络，通过对供给商的治理，将所有的供给商纳入到海尔的治理体系，实行了供给链治理一体化，使海尔取得了快速知足用户需求的能力。
通过信息化技术的研用，为定单信息流提速。
在物流产业化时期:
在不断完善内部业务运作的同时，海尔物流大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流本钱、最快的供给链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业效劳，使海尔物流从企业物流成功向物流企业转型。
二、海尔物流给现代企业治理带来的转变
在海尔，物流的进展给企业治理带来庞大的转变:
通过整合全世界化的采购资源，成立起共赢的供给链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链;同时，依托壮大的全世界配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造出一流的现代物流体系，实现了物流全进程的精细化治理。
对此，中国物流与采购联合会授予海尔物流为首家“
中国物流示范基地”的荣誉。
（一）全世界统一采购带来的转变
1.海尔全世界化共赢采购获取全世界优势资源
海尔物流的采购治理，率先提出供给商再也不是以知足企业为宗旨，而是要一起知足终端客户的需求。
因此，海尔物流的采购治理率先打破了传统企业与供给商之间简单生意的关系，实现与供给商的公平、互动、共赢的战略合作伙伴关系。
目前海尔的供给商1000余家，其
中国际化供给商的比例为82%，而且随着海尔全世界化品牌进展战略，海尔已经成立起全世界化的采购资源平台，并在美国、意大利、巴基斯坦等前后设立全世界采购中心。
（二）品牌集群，打造完整家电产业链
新经济时期下，海尔需要建设公平、互动、共赢的供给链;因此海尔率先以名牌的积聚效益与高增加的规模效应吸引供给商在周边建厂。
在海尔整机厂周边，国际化供给商成立起组件工厂、部件工厂、零件工厂及原材料加工工厂，通过垂直整合，加速了供给链的响应速度，供给商在周边地域建厂后，由于距离缩短了，实现线到线（linetoline）的JIT供货，以最快的速度响应全世界用户的定单，同时海尔也能够依照用户的需求与供给商进行零距离沟通，在物流本钱与物流质量方面实现了零库存与零缺点，做到了与供给商的共赢，整条供给链的竞争力增强。
对供给商来讲，由于政府提供的优惠产业政策及实现了与海尔零距离，一方面能够提高质量、本钱、交货期的竞争力，不但取得更多、更稳固的海尔大定单，而且取得了全世界其他外部定单，保障了高的盈利水平，另一方面通过其新材料与新技术能够优先应用到海尔的各类产品上实现技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。
对政府来讲，通过制造一流的投资环境，慢慢形成家电产业链制造基地，不但进展了本地的经济，而且解决了本地的就业;另一方面随着不断扩展国际化供给商建厂，这
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