企业运营转型模范工厂应知应会试题1只是分享Word下载.docx
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运营转型能够帮助企业强化基础管理，实现一流的运营效果。
表现为：
首先，带来效益和竞争力的提高。
其次，带来理念能力的提升。
最后，人才队伍的改善。
8.运营转型对总公司的重要意义是什么？
是总公司战略转型的重要内容，是公司建设最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必要条件；
是强化基础管理的重要载体；
是培养和造就公司管理人才的重要手段。
9.一个世界级成功企业，需要具备的三要素是什么？
远大的战略目标；
卓越的战略执行；
先进的管理理念、手段和工具。
10.运营转型的三要素是什么？
运营系统、管理架构、理念与能力。
11.运营系统是什么？
是指资产与资源的配置方式，直接为客户创造价值，是运营转型的核心，目的是以最少的损失为顾客提供价值。
12.管理架构包括哪些内容？
包括了管理组织、流程与系统，目的是要支撑并维持运营系统。
13.理念能力是什么？
是指组织各层次的思维与行为方式，决定组织变革能否持久，目的是巩固有效的系统与结构。
14.运营转型三要素之间的关系是什么？
“三要素”是建立有效变革平台的三大支柱，只有这三大支柱坚固树立，彼此连接，紧密结合成为一个整体，才能保证运营转型的整体效果。
15.熊维平董事长在谈到运营转型“领导重视是关键”时，提出的“四个到位”是什么？
认识到位，培训到位，组织保障到位，考核到位。
16.为什么说运营转型是“一把手”工程？
运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，是“管根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎换骨的革命。
运营转型要求通过运营系统、管理架构和理念能力的优化培育，不断提升企业运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；
既要倡导管理创新，更要从能力培育、机制优化入手；
既要重视业绩改善，更要注重培育持续改善的能力。
这些都需要“一把手”调动企业的一切资源，发挥各方面优势亲自倡导并参与，是真正的“一把手”工程。
17.运营转型与公司战略转型的关系是什么？
一个成功的世界级企业必须具备三个要素：
远大的战略目标、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。
总公司已经确定了“打造最具成长性的世界一流矿业公司”这一远大战略目标，但要具备另外两个要素就必须有卓越的运营和执行力来作保证，运营转型正是为了达到卓越的战略执行和具备先进的理念、手段和工具而开展的管理变革。
因此说，运营转型是基础管理的抓手，是实现公司战略转型的基础，是战略转型的重要支撑。
18.运营转型与日常管理是什么关系？
运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为，提升运营管理能力，所以运营转型就是日常的管理工作。
各单位要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到企业管理的方方面面。
防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。
19.运营转型对企业的作用和意义是什么？
解决管理粗放、效益指标不优化、异常波动比较大等一系列问题，解决岗位员工作业质量不到位、管理评价比较粗放、绩效考核存在偏差的不足，理顺企业和各单位的管理业务流程，建立明确的、量化的岗位评价标准，形成一套既具有企业特色又具有精益管理共性要求的管理思路和运营方法，以推动企业从相对粗放的管理向精益化生产、精益管理转变。
20.企业运营转型工作的“六个结合”是什么？
一是务必坚持典型问题解决和整改示范与全面推进运营转型相结合；
二是注重车间、分厂主动探索解决问题与专家组的指导帮助相结合；
三是要注重坚持重点突破与系统优化相结合；
四是要坚持推进运营转型与结构调整工作相结合；
五是坚持运营转型提出的全因素分析与优先级排序相结合；
六是要把当前的本质脱困工作与远期的管理目标相结合。
21.企业“四全一多样”的工作方式是什么？
全员宣贯运营转型的知识和理念；
全过程诊断发现问题；
全方位分析制定措施；
全面优化提升绩效；
形式多样化的开展运营转型。
22.企业运营转型坚持的三项基本原则是什么？
坚持方法与理念同步导入的原则。
“理念是先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键”。
坚持继承与发展相结合的原则。
坚持理论与实践相结合的原则。
23.2014年企业运营转型工作目标是什么？
业绩目标：
企业运营转型对完全成本降低的贡献率分别同比增加0.9%以上。
健康度目标
运营转型在企业二级单位和部室实现均衡发展。
企业17个CBS子模块体系全面试运行；
总部22个CBS功能模块推广出实效。
开展模范工厂（车间）建设。
2014年力争模范车间达到20个。
通过全员“消除浪费、创造价值”专项活动，提升企业素养。
建立运营转型骨干人才库；
培训50名以上运营转型内训师；
开展科以上干部运营转型资格认证；
分层次，递进式开展全员培训，60%班组长以上管理人员掌握运用运营转型方法和工具；
40%以上员工至少会用一种精益工具；
员工项目参与度≥90%。
24.熊维平总经理指出，围绕总公司战略目标，各板块建设需要哪四个方面重要保障？
运营转型保障、科技创新保障、资本平台建设保障、能力和文化保障。
25.和以往的变革相比，总公司开展的运营转型有什么特点？
⑴运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革。
⑵高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调。
⑶设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进。
⑷全员参与，特别是一线员工积极参与。
⑸目光长远，搭建多种管理平台和长效机制，以推动持续改进和成果固化。
⑹提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广。
⑺基于目标找问题，基于潜力找问题，然后再根据问题、根据系统的分析去找措施，根据对整个过程的价值研究去设计措施和路径。
26.企业确保运营转型成功的关键是什么？
各级领导对运营转型工作的高度重视，是确保成功的关键。
27.企业运营转型的重点、难点、薄弱点在哪里？
运营转型的重点在基层，难点在理念与能力的提升，薄弱点在协同倍增效应。
28.企业要实现本质脱困和创新发展，意味着什么要领先？
意味着理念要领先，管理架构要领先，制度建设要领先，工具方法要领先。
29.企业提出深化运营转型、促进管理提升有哪些重要意义？
首先，深化运营转型、促进管理提升是企业做强做优、创建最具成长性世界一流矿业公司战略目标的必然要求。
其次，深化运营转型、促进管理提升是总公司应对严峻市场形势的现实需要。
30.总公司在全面深化运营转型，促进管理提升活动开展中，要把握的三个原则是什么？
一是立足长远，协调推进；
二是整体规划，分步推进；
三是明确目标，重点突破。
31.总公司深化运营转型，促进管理提升的总体思路是什么？
深入贯彻科学发展观，以国资委管理提升活动部署为指导，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题，以国资委13项提升项目为依托，深化完善运营转型的内涵和管理模块，确保用两年的时间，初步建立具有公司特色的CBS系统，形成持续提升管理的一流机制；
打造全体党员争先创优、全体员工奋力创新的一流团队；
实现以市场化为取向，追求价值创造的一流业绩；
在国资委管理提升活动中走在前列，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。
32.何谓“三老四严”？
要当老实人，说老实话，办老实事；
对待工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。
33.熊维平董事长关于“深化运营转型，促进管理提升”的六点要求是什么？
领导重视是关键；
全员参与是基础；
科学方法是手段；
深化改革是动力；
专业化团队是保障；
信息化建设是支撑。
34.如何认识运营转型是全员、全方位、全过程参与？
运营转型是总公司实现战略转型的支撑，是企业消除浪费、建立持续改善文化体系、加强基础管理的抓手。
由于它是“管根本，管长远，管基础”的管理变革，同时具有复杂、艰巨和长久的特性，因此必须是“一把手”工程，同时要求每个员工参与，因此运营转型是全员参与的变革。
运营转型比以往任何管理更全面更系统，它是从企业运营系统、管理架构、理念和能力三个要素入手，涉及企业价值流从原料采购到产品销售及服务的每一个环节，因此它是全方位和全过程的。
35.员工能为运营转型工作做什么?
运营转型的主体是全体员工，企业每个员工都是企业变革过程中的主力军，也是这次运营转型工作的主要推动力，我们要做的是，首先要认识到运营转型工作是一个长期的可持续性的，能为企业带来长期利益的工作；
其次对企业而言，全体员工的建议是企业运营转型变革的源泉，是一切工作的基础。
36.怎样看待和理解运营转型？
运营转型不是阶段性工作，是一项长期持续的革命，理念是先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键，精髓是持续改进。
运营转型是企业高层发动的管理变革，它需要高层的坚强支持，还需要企业每名员工的参与和支持，只有大家都参与此项工作，积极查问题找缺陷，提出建议和改进措施，运营转型工作才能取得最终的胜利。
⑶运营转型的实质是“精益”转型，其核心理念是“消除浪费、创造价值、持续改进、追求卓越”，而管理的本质，也是不断地发现问题、分析问题和解决问题，运营转型在很大程度上提供了一套发现问题、分析问题和解决问题的有效的结构性思维和管理工具。
但“精益”绝不仅仅是工具、方法与原则的组合，运作这个系统的人员观念与行为至关重要，组织结构的特色与人的因素是相互依存的。
⑷在运营转型的过程中，与精益生产配套的设备管理方式是全员生产维护，其目标是使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机械的最大可用性。
在组织生产优化的同时，要加快推进全员生产维护，提高整机设备效率，加强设备预知维修，减少故障损失，是运营转型成功的重要因素。
⑸运营转型过程中绩效管理非常重要，建立内部有效的绩效沟通渠道，是推进运营转型有效开展的基础；
明确的奖励考核政策，公平、公正地对员工进行评价是保持员工积极性和创造性的动力源泉。
-本质脱困基本知识-
1.什么是“本质脱困”？
我公司本质脱困是指主要依靠自身的力量，调动各种积极因素，通过人员、资产、债务结构的全面优化和管理体制、运营机制的全面创新，大幅提高企业竞争力，实现持续盈利的全面工作。
我公司决定在2015年实现本质脱困，是自身生存发展的必然要求。
2.总公司实现“本质脱困”的意义？
本质脱困转型升级，事关总公司的前途命运，决定实体企业的生存选择，是总公司最大的政治，是压倒一切的中心工作。
3.影响总公司氧化铝业务竞争力的主要问题有哪些？
由于历史原因，我公司的氧化铝业务与行业先进企业比，存在着劳动生产率低、资产大且利用率不高、经济技术指标不够先进等问题，成为影响、制约我公司氧化铝业务竞争力的主要问题。
我公司氧化铝企业的平均实物劳动生产率346吨/人.年，只有国内先进民企的22%;
氧化铝吨产品折旧318元，是民企的一倍以上；
部分烧结法产能因能耗高、成本高停运，部分依赖进口矿的低温拜耳法生产线因矿石供应不足限产，整体利用率不高；
氧化铝主要消耗指标距全国先进指标还有差距，各项费用还有潜力。
4.我公司实现本质脱困的总体思路？
各实体企业认真分析自身现状，梳理影响本单位本质脱困的主要制约因素，在资产、人员、劳动生产率、完全成本等方面与国内一流企业进行对标的基础上，找准各企业的定位，一厂一策，分兵突围，通过培育一批、盘活一批、处置一批、发展一批实现本质脱困。
5.我公司本质脱困工作目标？
培育一批：
完全成本、制造成本、综合能耗等指标与行业最先进水平差距到2015年要减少60%以上；
劳动生产率、单位人工成本比公司目前最好指标提高20%。
盘活一批：
通过剥离后需要盘活的资产或企业，通过股份制改革、合资合作、引入社会资本、引入民营控股、员工持股等方式，自负盈亏，收益率不低于当年同期贷款利率，建立规范的法人治理结构、灵活的市场经营机制。
处置一批：
无法盘活、不能扭亏为盈，符合盘活标准但没有措施、或通过盘活无法实现的资产或企业，通过转让（挂牌或协议转让）、出售、报废、清算变卖等，达到尽量减少损失的目的。
发展一批：
氧化铝项目国内铝土矿资源保障年限大于30年，海外项目资源储量大于1亿吨，单位投资2000元/吨，完全成本1694元/吨，达到目前行业最先进水平；
电厂项目单位投资2900元/千瓦，自备电项目发电成本0.2元/千瓦时，达到目前行业最先进水平。
6.我公司实现本质脱困的工作原则？
（1）多措并举，分兵突围的原则；
（2）不能实现本质脱困的企业实施关停的原则；
（3）完全成本高于公司2013年三季度平均水平的企业，成本降低幅度要更大。
7.我公司实现本质脱困的工作措施？
（1）全方位推进运营转型；
（2）以市场化改革为手段，企业用工、分配机制、资产优化等全面市场化；
（3）利用技术进步，解决生产中的短板问题，降本增效。
8.我公司实现本质脱困的方法路径？
一是对标先进分析现状，查找存在问题，明确目标方向；
二是精干主业，分离优良资产和不良资产；
三是明确需优化提升优良资产，盘活、处置不良资产的数量、措施；
四是结合资产性质实现人员的重组分流。
9.我公司实现控亏增盈、本质脱困的重点保障举措？
坚持以“运营转型、管理提升、瘦身调整、转型升级、深化改革、体制创新”为主线，目标不变、频道不换，强化各项措施的落实。
（1）以运营转型、管理提升为主线，扎实提高完全成本竞争力，是控亏增盈、本质脱困最基本、最直接的手段；
（2）以瘦身调整、转型升级为主线，盘活存量、优化增量，是控亏增盈、本质脱困最重要的途径；
（3）以深化改革、体质创新为主线，全面激发内生动力和活力，是控亏增盈、本质脱困的根本出路和有效抓手。
10.企业“本质脱困”工作目标及工作措施是什么？
工作目标：
2015年氧化铝产量提高到250万吨以上;
完全成本由2167元/吨降低到1865元/吨以下；
劳动生产率由353吨/人•年提高到1054吨/人•年；
氧化铝消耗由1488.90元/吨降低到1393.26元/吨；
蒸汽成本由87.25元/吨降低到80元/吨；
铝矿石供矿成本由306.55元/吨降低到250.06元/吨。
工作措施：
（1）培育一批
按照“突出主业、主辅剥离”的原则，重点保留培育体现主业竞争力的氧化铝和矿山生产业务单元。
（2）盘活一批
利用现代企业公司制管理机制，按照市场化思路，对主业剥离出来的辅助业务人员转入新公司，与企业解除劳动关系，同时租赁企业资产运营，成立独立核算单位。
（3）处置一批
通过自身使用、多渠道盘活、全方位积极争取国家相关政策等措施，着力盘活和处置低效无效资产，全面提高资产效率。
（4）发展一批
按照“高标准优化设计、低成本同行领先、高质量优质工程、高效率快速建成”的目标，在企业第二氧化铝厂及矿石堆场范围内进行氧化铝节能改造，建设1条85万吨/年氧化铝生产线。
11.企业“改制分流，人员优化”工作思路是什么？
秉承以人为本、员工都是财富的企业文化理念，坚持市场化改革，统筹规划，按照“中服模式、平朔模式、越南模式、鑫升模式、开辟新天地”等模式，精干主业人员，盘活辅业人员，实现人力资源优化。
12.企业“本质脱困”工作目标及工作思路是什么？
2014年企业实现利润2200万元，2015年实现利润5000万元；
逐年减少亏损户数。
2014年至2016年每年减少1户。
工作思路：
结合企业的产业现状和发展方向，明确自身在铝和非铝产业良性互动中的地位，按照“培育一批、盘活一批、处置一批、发展一批”的总体思路，以减少亏损实体单位数量为重点，以盘活调整为主要手段，进一步提高资产的整体盈利水平，不断提升企业竞争力，继续保持可持续盈利的良好态势。
-模范工厂基本知识-
1.什么是模范工厂？
模范工厂是指经营业绩水平、成本控制能力在同行业中处于领先地位，消除粗放管理，同时在管理上形成精益的、可复制推广的机制和最佳实践，有良好企业形象，具有示范引领作用的企业。
2.为什么要创建模范工厂？
创建模范工厂是运营转型持续深化到一定阶段，系统、熟练应用运营转型工具方法，协同推进基础管理和专业管理全面提升的必然手段，是运营转型方法论在基层实践的有效载体，是运营转型持续深化的重要步骤，是持续消除管理瓶颈，促进实现本质脱困的重要抓手，是企业快速推广CBS模块，提升业绩的有效途径。
目前，面对日益严峻的市场形势，企业在现场、成本、业绩、人才、体制机制、劳动生产率等方面还存在差距，这些差距仍是影响企业实现本质脱困和长远发展的瓶颈。
通过模范工厂的创建，对标行业一流标准，树立管理标杆，建立适应市场的体制机制，引领企业全面优化专业管理，促进企业本质脱困和长远目标的实现。
3.开展模范工厂创建要做好哪六个结合？
一要与企业发展战略和本质脱困目标相结合；
二要与文明生产专项治理活动相结合；
三要与设备管理标准化达标相结合；
四要与安全标准化建设和环境保护目标相结合；
五要与已经成熟的运营转型精益管理理念、工具方法相结合；
六要与党的群众路线教育实践活动相结合。
4.运营转型经历了那三个阶段？
第一阶段（项目制运作）：
查短板、找缺陷，基于项目实施改进；
第二阶段（CBS构建）：
从典型案例成功经验中提炼工具方法；
第三阶段（模范工厂创建）：
先进理念与工具的全面落地。
5.创建模范工厂与运营抓型的关系？
创建模范工厂是运营转型的深化与延伸、继承与发展。
6.创建模范工厂将会给企业带来哪些变化？
提升企业对外形象；
促进经营业绩提升；
改善员工工作环境；
提高干群收入水平；
推动全员能力提升。
7.模范工厂创建的四项原则？
与业绩提升相结合；
与现场改善相结合；
与模块推广相结合；
与能力提升相结合。
8.模范工厂创建成功的三大标志？
现场显著变化；
指标显著改善；
机制显著优化。
9.创建模范工厂与员工的关系？
在创建模范工厂过程中，员工是关键的创建者、过程的监督者和最终的受益者。
10.模范工厂创建的总体目标是什么？
2014年9月份，热电分厂、第二氧化铝厂超过80%的车间达到模范车间标准，具备我公司公司模范单位申报条件；
其它二级单位至少有一个车间达到模范车间标准。
2015年9月份，企业各二级单位超过80%的车间达到模范车间标准，具备我公司公司模范工厂申报条件。
具体目标：
关键业绩指标
总资产收益率、完全成本、劳动生产率、质量水平、综合能耗、总回收率及主要能耗指标，2014年达到总公司前30%水平，2015年达到同行业前50%水平。
管理成熟度指标
2014年企业现场管理水平达到CBS现场管理功能模块评价体系的“基础”（60分/100分）水平，其它重要管理领域水平有较大提升。
2015年内达到CBS功能模块评价体系的“先进”（70分/100分）以上水平。
主要包括现场管理、体制机制、安全环保、装备维护、能源效率、成本管理。
否决指标
安全：
一般及以上事故为零；
环保：
较大及以上环境污染事故为零；
质量：
B类及以上质量事故为零。
11.模范工厂创建的推进步骤、时间安排及工作内容？
启动阶段（2014年3月20日-4月20日）
企业进行全面动员，各单位对生产现场全面整治和清理，改善现场作业环境。
编制《企业模范工厂创建方案》。
收集、整理国内同行业资产收益率、完全成本、劳动生产率、能效水平、资源利用率、质量水平等关键业绩指标，建立企业对标体系，并由各专业管理部门牵头，对企业现状进行对标评价。
根据同行业关键业绩指标对标体系，开展对标，找出差距、制订措施、编制改善计划。
对企业管理成熟度进行诊断，查找不足，制订改善计划。
实施阶段（2014年4月20日-2015年8月31日）
组织对标及成熟度诊断结果分析，制订改善措施和改善计划；
对改善计划进行过程跟踪指导，对过程成果进行评价。
以中层干部项目为基础，加强项目管控，跟踪改善实施计划，控制改善节点；
定期总结构建成果，发现不足，及时调整方案。
现场管理、体制机制、安全环保、装备维护、能源效率、成本管理模块的推行，由专业管理部门负责，相关部门及二级单位实施。
评价验收阶段
模范车间，由企业组织验收；
模范单位和模范工厂，由分公司在预验收的基础上向总部提交验收申请报告。
12.模范工厂的创建方法是什么？
对标赶超，项目制运作，全力推进模范工厂创建；
以“现场管理”模块推广为切入点，全面提高现场管理水平；
以体制机制建设为保障，正确引导，及时激励；
以HSE管理为基础，强化安全就是最大效益理念；
以强化设备维护管理为突破口，全面提高设备综合管理效率；
以能源效率管控为重点，全面实现业绩目标；
以成本管理为抓手，杜绝浪费，创造价值。
13.模范工厂的评价标准是什么？
企业关键业绩指标达到同行业前50%水平。
关键业绩指标包括总资产收益率、完全成本、劳动生产率、质量水平、综合能耗、总回收率及主要能耗指标。
企业管理成熟度指标包括现场管理、体制机制、安全环保、装备维护、能源效率和成本管理。
现场管理：
所有区域达到功能模块评价标准的“基础”（60分/100分）水平，60%区域（以车间数衡量）达到“先进”水平（70分/100分）。
体制机制、安全环保、装备维护、能源效率、成本管理：
达到功能模块评价标准的“先进”水平（70分/100分）。
其它方面
安全方面：
环保方面：
较大及以上环境污染事件为零；
质量方面：
14.模范单位的评价标准是什么？
二级单位行政负责人同总经理签订的年度目标责任书中涉及的关键绩效指标、劳动生产率和主要能耗指标，达到同行业前50%水平。
现场管理、体制机制、安全环保、装备维护、能源效率、成本管理：
环保方
升级会员 