人资一级第四章Word文件下载.docx

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⑤制定绩效管理制度。

7．战略性绩效管理系统模型的构建①组织架构；

②组织文化；

③战略目标子系统；

④绩效管理子系统；

⑤战略性绩效管理工具。

8．EVA体系思滕思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即考评指标、管理体系、激励制度和理念体系。

9．EVA的优势①EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润，它只片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益资本成本进行确认和计量；

②EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标；

③EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。

10．EVA的不足OEVA的概念、计算公式等尚未统一；

②EVA的调整比较复杂，难度较大；

③EVA指标本身的局限性。

11．绩效棱镜的五个因素①利益相关者满意；

②利益相关者贡献；

③战略；

④流程；

⑤能力。

12．战略地图的作用①通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标”，即战略地图中的内容；

②提炼企业层面的KPI即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。

13．鱼骨图分析的主要步骤①确定部门（班组、岗位）战略性工作任务；

②确定业务标准；

③确定关键业绩指标。

14．关键绩效指标的内容包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

15．关键绩效指标体系的原则在设计确定关键绩效指标体系时，必须符合以下5个方面的原则，即：

明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。

16．企业KPI的分解

17．态度考评与其他考评项目的区别不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。

18．工作态度考评的项目和重点

19．绩效指标库的内容①编号；

②名称；

③定义；

④设定目的；

⑤责任人；

⑥数据来源；

⑦计算方法；

⑧计分方式；

⑨考评周期。

20．计算绩效指标得分的方法主要有五种：

①百分率法；

②区间计分法；

③0一1法；

④减分考评法；

⑤说明法。

21．考评的组织工作主要包括两部分：

一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；

二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。

22．绩效管理委员会的构成由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。

23．绩效管理委员会的主要职责领导和推动企业的绩效管理工作；

研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；

解释现行绩效管理方案的具体规定；

处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

24．绩效考评管理机构的职责①考评模式的选择、创新与组织流程的设计；

②考评指标体系的设计；

③考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调；

④考评主体的选择与培训；

⑤绩效信息的收集与整理；

⑥数据统计分析和管理；

⑦考评结果的管理。

25．绩效考评主体的选择绩效考评主体选择的一般原则有以下三个：

①绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况；

②绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；

③有助于实现一定的管理目的。

26．团队的概念团队是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的、承诺共同的原则，具有共同的愿景，愿意为共同的目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

27．团队的特点团队具有以下四个特点：

①团队的主要任务是完成团队的共同目标；

②团队成员具有相互依存性；

③团队成员共同承担责任；

④协调对于团队的运作必不可少。

28．团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核与传统的部门绩效考核的差别有：

①传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核；

②传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程；

③传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。

29．绩效考评程序①确定考评指标、考评者和被考评者；

②明确考评方法；

③确定考评时间；

④组织实施考评；

⑤核算考评结果；

⑥绩效反馈面谈与申诉；

⑦制定绩效改进的计划。

30．团队绩效考评的流程首先确定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素，然后对各分析要素赋予相应的权重比例。

在测评要素的基础上，分解测评的关键要素，最后构建分析表，对团队绩效进行分析。

31．团队绩效考评的方法①客户关系图法；

②组织绩效目标法；

③绩效金字塔法；

④工作流程图法。

32．组织绩效目标法的步骤①首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标；

②如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题，即“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?

”③把这些成果作为分析维度并把它们添加到绩效考核表内。

33．绩效金字塔法可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔：

①什么是整个组织的宗旨或功能?

组织要创建什么样的业绩?

②要什么业绩来产生组织绩效?

③在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的?

34．工作流程图法工作流程图内含三个分析要素：

①向客户提供的最终产品；

②整个团队应负责的重要的工作移交；

③整个团队应负责的重要的工作步骤。

35．团队绩效考核指标分类团队指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标四大类。

36．团队绩效考核指标设计的流程①由公司的团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，其中最重要的是绩效考核标准的确定；

②由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总；

③召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标；

④由专家组整理出不同职系团队的标杆指标；

⑤参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标；

⑥由高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标。

37．跨部门团队的绩效考评流程首先，人力资源部门启动绩效考评工作。

其次，员工就自己本季度的工作目标完成情况．突出业绩、需改进的地方等进行自述，并在与部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。

然后，进入绩效考评环节。

接下来，进行考评后的分层沟通和辅导。

最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。

38．绩效面谈的类型按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以区分为以下四种类型：

单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

39．绩效考评结果的应用范围①用于人员调配；

②用于人员培训与开发决策；

③用于确定和调整员工薪酬。

40．绩效考评结果的效标作用绩效考评结果的效标作用体现在两个方面：

用于计算人员选拔的预测效度；

用于进行培训评估。

41．绩效考评结果反馈体系的主要功能通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助被考评者汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。

42．绩效反馈面谈的程序①为双方营造一个和谐的面谈气氛；

②说明面谈的目的、步骤和时间；

③讨论每项工作目标考评结果；

④分析成功和失败的原因；

⑤与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题等方面进行深入的讨论；

⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求；

⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；

⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字。

43．绩效反馈面谈的技巧①考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者；

②通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；

③要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；

④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；

⑤针对考评结果，与被考评者协商，提出未来的工作目标与发展计划。

44．员工培训从管理方面看，员工培训可分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。

员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。

员工的培训需求可由以下公式来表示：

个人培训需求一理想工作绩效一实际工作绩效。

45．绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个因素：

一是个人的绩效评价等级；

二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资（或企业内部的平均薪酬水平）间的比较比率。

46．基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

47．员工工资增长幅度在绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的工资和市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。

48．绩效管理系统总体评估的内容①对管理制度的评估；

②对绩效管理体系的评估；

③对绩效考评指标体系的评估；

④对考评全面、全过程的评估；

⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

49．绩效管理系统的评估方法座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

50．绩效管理系统总体评估的指标设计①系统构建指标；

②系统实施指标；

③系统整体指标；

④信息系统指标。

51．绩效管理系统评估指标数值的计算具体步骤如下：

①计算管理系统二级指标评价值；

②计算绩效管理系统一级指标评价值；

③计算绩效管理系统总体评价值。

52．绩效管理评估问卷设计绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具，内容包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。

第二节平衡计分卡的设计与应用

53．传统绩效考评体系存在的问题①传统的绩效考评体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，只以财务衡量为主；

②对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素；

③传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。

54．平衡计分卡的产生平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·

卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·

诺顿创建的。

55．平衡计分卡的内容①财务方面；

②客户方面；

③内部流程方面；

④学习与成长方面。

56．平衡计分卡最突出的特点将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。

57．平衡计分卡的优点相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，突出表现为以下四种“平衡”：

①外部衡量和内部衡量之间的平衡；

②期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；

③定量衡量和定性衡量之间的平衡；

④短期目标和长期目标之间的平衡。

58．平衡计分卡的实质将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。

平衡计分卡是一种战略管理工具。

59．以平衡计分卡为核心完成战略管理的五个重要过程①建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；

②对企业所处的内外部环境进行分析；

③制定企业战略目标；

④战略执行与跟踪；

⑤战略的评估与控制。

60．企业应用平衡计分卡的前提要运用平衡计分卡构建企业的绩效管理系统，一般应具备以下前提条件：

①企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，个人利益服从集体利益；

②平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；

③企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。

61．设计与运用平衡计分卡的障碍

（1）技术上的障碍：

①指标的创建和量化；

②平衡计分卡所包含各个指标数值的确定；

③平衡计分卡各指标的权重如何设置；

④平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性；

⑤如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；

⑥如何实现组织考评与个人考评的衔接。

（2）管理水平上的障碍：

①组织与管理系统方面的障碍；

②信息交流方面的障碍；

③对绩效考评认识方面的障碍。

62．利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的工作步骤

1）建立企业愿景与战略。

2）平衡计分卡的设计。

在制定KPI时要明确指标的种类，即：

①业绩指标和驱动指标；

②财务和非财务指标；

③内部和外部指标。

3）部门平衡计分卡的建立。

4）岗位（个人）平衡计分卡的设计。

5）企业KPI库的建立。

63．平衡计分卡数据处理的步骤①确定平衡计分卡的评价指标的权重；

②数据综合处理；

③数据的比较分析。