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本文正是在这方面的一种努力。
一、家族企业资源
由于家族企业的特殊性，这方面研究可以分为两部分。
其一是资源基础观和家族企业，其二是企业家精神和家族企业。
1.资源基础观和家族企业
资源基础观（Resource-BasedView，简称RBV）是战略管理的一个重要理论流派，它对战略管理理论的贡献之一是提岀了能够给企业带来持续竞争优势的资源的种类、特征和动态管理方法。
Simon和
Hitt就以此为指导，认为家族企业仅仅具有静态资源是不够的，必须有效管理家族企业资源才能实现竞争优势③。
他们把家族企业资源分成五种，并建立了基于创造财富的家族企业资源管理模型。
在此基础上，Chrisman，Chua和Zahra提出应该大力加强RBV理论在家族企业研究中的应用④。
并从家族期望和价
值观角度，建立家族对资源管理、战略和绩效的影响模型，从而扩展RBV理论的应用边界。
Miller和
Breton-Miller则受Simon和Hitt所提出的家族企业长期财务资本的启发，认为这种资本可以帮助家族企业持续地发起变革，并和主要利益相关者保持长期稳定关系⑤。
但也有学者提岀了异议。
Sharma和
Manikutty就指出，正是家族结构和社区文化导致了家族企业在配置人力资源方面的低效率，对企业绩效
产生负面影响⑥。
Kellermanns更加全面地剖析了家族结构（个人主义一集体主义）、家族对企业管理的
干预程度、家族文化对家族企业资源评价、剥离和积聚的正面和负面兼备的双重影响机理⑦。
还有学者推进了RBV理论和家族企业的结合研究。
集中体现在揭示家族企业的独特性资源。
第一种观
点是从社会网络角度展开。
持这种观点的学者主张，社会网络是家族企业特有的纽带，是分析家族企业资源的特殊视角。
Barney,Clark和Alvarez指出，强大的家族结点会弱化家族成员建立其他社会结点的能力，从而削弱了家族企业的资源获取能力⑧。
Carney认为，家族企业的社会资本是家族企业的特殊资源，
有助于形成范围经济⑨。
Dyer和Mortensen以立陶宛家族企业为例的研究一定程度上印证了Carney
的观点。
⑩为了对这个问题做出更具抽象意义的理论解读，Klein,Aatrachan和Smyrnios建立了家族
企业的权力、经验和文化模型（F-PEC）（11）。
其内涵是：
家族是家族企业独特资源的根源；
权力能够创造管制性资源和财务资源；
经验能够形成定位性资源；
文化能够导致共享价值观、愿景和组织态度；
所有的这些资源经过共同组合，就成为家族企业独特的职能性资源。
第二种观点从家族企业文化层面展开。
这个层面的分析将置于下文的“企业家精神和家族企业”之中。
另外，有的学者把RBV理论和家族企业传承相互结合，回答这样一个问题：
为了保证家族企业可持续
成长，实现家族愿景，应该把怎样的资源和能力如何传递给家族下一代。
在继承者选择上，价值观层面的诚实、承诺比操作层面的技术、技能更加重要，继承者的企业家精神和能力是关系家族企业传承成败的关键（Chrisman,etal.,1998;
Sharma&
Rao,2000;
Tan&
Fock,2001）。
这些观点为RBV理论的
介入提供了启发。
Cabrera-Sucrez，etal.立足知识基础观，指出隐性知识是家族企业的关键资源，它的传递对家族传承影响重大（12）。
Steier在这个基础上提岀，不同的传承模式对继承后的家族企业绩效的影响（13）。
还有学者从更具综合性的视角展开分析。
Hoopes和Miller把作为家族企业竞争异质性的三个来源融
合在一起，指岀家族企业所有权的集中能够降低监督成本，增加家族企业的额外资源和带来独特竞争机会
（14）。
2.企业家精神和家族企业
在有些学者眼中，企业家精神是延续家族企业经营事业的重要资源，家族是点燃企业家精神之火的“氧
气”。
Aldrich和Cliff从“家族嵌入性”的创新视角，指出家族和企业家是水乳交融的关系（15）。
Steier
提出，家族能够为企业家创业提供资金援助（16）。
Randoy和Goel认为，家族企业相对非家族企业，
可以降低代理成本，这有利于企业家进行战略决策（17）。
Olson，etal.则从更加广阔的家族和企业平
行推进的理论视野，向人们展示了企业家在家族企业中施展才华的舞台（18）。
上述内容是企业家精神和家族企业之间的相关性分析。
还有学者从家族企业创建者的自主性角度展开分析。
Kelly，Athanassiou和Crittenden基于家族企业创建者对家族企业战略有重要作用的认识，凝练了家族企业创建者中心性的三个维度：
相介性、紧密性和联结力，并依次分析了这三个维度对家族企业战略决策与执行的影响（19）。
他们还以墨西哥家族企业为例，建立了“家族企业创建者中心性一一高管团队成员间一致性（战略行为）一一家族企业绩效”的理论模型（20）。
除此之外，家族企业文化（社会网络）角度的研究也值得人们关注。
一方面，Zahra,Hayton和Salvato
基于家族文化是一种难以模仿的资源并在潜移默化地影响企业家活动的认识，揭示了支持企业家精神的四个文化维度：
个体导向和群体导向；
内部导向和外部导向；
集权假设和分权假设；
短期导向和长期导向，并依次提出了这些家族文化维度和企业家精神之间的关系假说（21）。
Heck充分肯定了Zahra等的上述
研究成果，并指出可以从更宽阔的文化学视角分析这个问题（22）。
另一方面，Littunen提出家族企业
更擅长利用网络获取资源和培育能力，其重要原因是家族企业创建者利用企业家网络弥补了培训与经验方面的不足。
（23）Anderson，Jack和Dodd认为，家族企业成员在家族企业之外承担工作的职业经历，为家族企业提供了重要的企业家网络资源（24）。
由上可知，研究者利用战略管理的资源基础论对家族企业的一般资源和作为重要资源的企业家精神做出了开拓性研究。
扩展了RBV理论的应用边界，为家族企业战略研究增添了规范气息。
但是，他们没有分
析家族企业资源对家族企业竞争优势的作用机理，也没有分析家族企业应该如何动态管理自身资源②。
二、家族企业战略决策
研究家族企业战略决策，必须首先分析家族企业治理的特性和维度。
原因在于：
家族企业治理是指企业的所有权和控制权没有分离，家族和公司密切结合，企业控制权集中于家族成员的制度安排，它确立了家族企业剩余索取权和剩余控制权的配置结构，从源头上决定了家族企业战略决策权的分布。
从家族企业治理特性来看，Mustakallio，Autio和Zahra的观点比较具有代表性（25）。
他们认为，家族企业治理是基于社会信任的正式的契约治理和基于家族信任的非正式的关系治理的融合。
Gubitta和Gianecchini
肯定了这个观点（26）。
就家族企业治理维度而言，企业、家族和企业控制权是家族企业治理结构的共同维度（Gersick,1997;
Carlock和Ward,2001；
Poza,2004）。
家族企业的双重治理特性和三维度结
构是家族企业战略决策的内部制度环境，它在降低代理成本的同时，也会产生新的代理成本。
这使代理理论成为一种战略视角的家族企业研究的主导工具的同时，也让战略规划成为家族企业代理成本的一种控制机制（27）。
Mustakallio，Autio和Zahra分析了家族企业的契约治理和关系治理的双重性对战略决策的质量和承诺的影响。
结果表明，家族企业的关系治理对家族企业战略决策构成基础性影响（25）。
Carney主张，
仅仅用代理理论分析难以揭示家族企业竞争优势的根源。
他综合了RBV理论和公司治理理论，指出三种治
理模式所产生的三种家族倾向能够给权变性的家族企业战略决策提供多元选择，从而给家族企业带来相对竞争优势⑨。
Miller和Breton-Miller还把家族企业能力纳入其中，认为它在"
家族企业治理一企业绩效”
的关联中发挥枢纽作用。
同时，家族企业战略决策对能力培育有重要影响⑤。
家族企业传承是实现家族愿景的一种战略，是家族企业战略决策的重要事项①。
家族企业传承研究虽然已经取得了丰硕成果，但是大部分这方面的研究并不是从战略角度展开的②。
从战略管理角度而言，家族企业传承改变了家族企业战略决策主体、决策方式和战略类型，从而对家族企业竞争优势产生至关重要的影响。
对于在位的家族企业主来说，对继承者的希冀是能够秉承家族愿景，从而保持战略决策的稳定性和战略的延续性。
根据企业战略理论，企业愿景是企业对未来长期发展景象的抽象勾画，是指引企业之舟在茫茫竞争海洋中有序航行的灯塔。
因此，家族企业传承和家族企业战略决策的逻辑关联点是家族企业愿景。
Fiegener,etal.指出，家族企业主传递给子嗣的是战略愿景，继承者需要凭此成功地运营公司（28）。
Sharma,Chrisman和Chua也认为，战略视角的家族企业传承的根本任务是选择最好的继承者，判断"
最
好”的标准是能否实现源于家族企业愿景的家族企业目标①。
Garcia-Ivare,Lopez-Sintas和Gonzalvo的分析
更加深刻。
他们把家族企业创建者分成四种类型：
传统型、实现型、战略型和创新型，不同类型的创建者根据企业价值观选择继承者，最终对战略决策产生不同影响（29）。
现有的家族企业战略决策研究虽然扣住了企业愿景这个方向性战略要素，但是尚未涉及企业资源、业务选择、组织设计、战略决策方式等其他战略要素，所以这只是局部研究，难以揭示家族企业战略决策的作用机理。
特别需要指岀的是，家族企业治理是家族企业战略决策的基础性制度安排，家族企业传承是家族企业战略决策的重要议题。
如何整合性研究家族企业治理、战略决策和家族企业传承，是摆在研究者面前的一个重要问题。
完整的战略管理过程除了战略决策，还包括战略执行和战略评价与控制。
但是，家族企业战略执行和
战略评价与控制的研究文献非常少。
三、家族企业战略类型
根据战略层次高低，可以依次分为公司战略、竞争战略和职能战略。
就公司战略而言，研究者比较关
注家族企业的国际化战略。
主要原因是家族企业是一种天然的所有权和控制权合一的古典企业。
家族企业的国际化进程正是家族企业现代意义的企业再造过程。
Gallo和Sveen认为，家族企业在执行国际化战略
中要克服组织结构变革缓慢和强烈的区域导向所带来的负面影响（30）。
Swinth和Vinton却提出，家
族企业特性更加有利于它跨越国际文化壁垒，共享跨文化之间的重要价值观（31）。
还有学者从家族企业
治理角度展开分析。
比如，Zahra主张，家族企业所有权结构及家族在其中的卷入程度和家族企业国际化程度具有正相关关系（32）。
但是，Fernandez和Nieto却认为，家族企业所有权和家族企业实施国际化战略的程度之间是负相关关系（33）。
可见学者们对此莫衷一是。
Graves和Thomas从管理者能力角
度，借助澳大利亚家族企业的实证分析提岀，家族企业国际化管理能力要弱于非家族企业（34）。
竞争战略是家族企业立足激烈市场竞争的必然选择。
家族企业在选择竞争战略时，倾向于防御型战略
和先行者战略这两种比较极端的战略选择（Daily和Dollinger,1992）。
Moores和Mula主张，家族
企业的竞争战略是差异化战略和低成本战略的融合（35）。
Upton，Teal和Felan指出，大量中小家族
企业没有计划或战略，这导致学术界对家族企业计划的关注焦点是家族企业传承，而不是战略。
他们通过实证研究后发现，这些企业有正式的战略规划，家族企业主和员工共享“绩效缺口”的信息，而且新产品开发方面采取先行者战略或早期跟随者战略（36）。
McCann，Leon-Guerrero和Haley通过分析创新
型家族企业的战略目标和实践，认为它们所选择的竞争战略比其他类型的企业更具开拓性，而且能够为执行这种竞争战略做好有效的管理工作（37）。
Teal,UptonSeaman比较了高成长家族企业和高成长非家
族企业的战略营销实践，结果显示，家族企业实施先行的定价战略，而且家族企业用于大规模广告的营销预算要比非家族企业多（38）。
职能战略能够较好地体现企业科学管理水平和战略管理规范性。
当然，这里所指的职能战略必须以公司战略和竞争战略为指导。
家族企业关系治理的网络协调和科学管理的科层协调之间的矛盾会弱化科学管理对家族企业的改造。
因此，除了财务领域，家族企业的职能战略鲜有成果问世（Poutziouris,2001）。
由此可见，家族企业战略类型的研究成果确实较少。
而且已有研究的现象描述有余，学理抽象不足。
其实，战略管理理论在公司战略和竞争战略领域已经取得了非常丰富的成果，为什么家族企业研究对此无动于衷？
这也从一个侧面表明，家族企业战略研究确实没有得到学界的关注。
四、家族企业战略工具
战略管理具有很强的操作性，需要开发检验与实践战略理论的战略工具。
家族企业战略工具研究主要
集中在战略规划和选择。
Drozdow和Carroll充分结合家族企业治理特性，分析了对家族企业战略管理具有较强针对性的战
略规划工具。
他们以为，适合家族企业的战略规划方法应该满足这些标准：
顾及创建者和家族成员的利益；
使企业战略和企业所有权能够协调；
促使家族成员勤于思考战略事项；
帮助家族成员加速战略审视的速度
（39）。
Carlock和Ward提出家族企业平行计划流程的新概念，并在家族企业治理的三维结构基础上，详细分析如何整合家族计划和企业计划，科学制定家族企业战略（40）。
King，Soloman和Fernaid在
人力资源是家族企业最重要资源的理论基础上，分析家族企业成长过程中的人力资源影响因素，并以贾克斯分层系统理论作为家族企业人力资源职位规划工具，测试家族成员和外部经理的“潜能”（41）oHoover
夫妇提岀富有操作性的“关系商（RQ）”概念，指导家族企业战略决策。
他们认为“关系商”是继智商、
情商之后又一个新的商值概念，它由家族企业成员共同创造、其依存尺度是关系范式和关系技巧（42）o
Craig和Moores把评价战略管理绩效的重要工具一一平衡计分卡一一和家族企业相互融合，建立了适合
家族企业的平衡计分卡模型。
这个模型的中心内容家族企业的权力、经验和文化声明（F-PEC），围绕在
它周围并和它相互作用的因素是内部业务、顾客、创新性学习和财务（43）o
五、总结和启示
由上文可见，国外学者对家族企业战略管理的研究主要集中在战略决策领域。
但由于长期不受学界重
视，这项研究尚处初级阶段。
然而，不受重视不等于缺乏研究价值。
家族企业研究的新兴性使学者们大多把研究兴趣集中于像家族企业治理、家族企业传承这样的基础性热门主题。
随着这些研究日趋成熟，家族企业研究必然会向微观管理领域推进。
首当其冲的领域很可能是战略管理。
因此，现阶段的比较理性的一个研究选择是，借鉴现有的家族企业研究成果，揭示家族企业特质（指家族企业在公司治理和公司管理方面的特性），并融合一般意义的战略管理理论，建立家族企业战略管理理论模型，在此基础上，逐步深化各项研究。
基于家族企业治理是家族企业战略管理的基础性制度安排的认识，本文提岀家族企业战略管理理论模型（图1）o
图1家族企业战略管理理论模型
同时，根据上文内容，还可以对我国家族企业战略管理提供这些启示。
第一，家族企业要做好企业资源管理。
战略的资源依赖性和资源的战略积聚与创造性相辅相成。
家族企业要从战略角度，把家族企业的独特性资源（社会资本意义的网络资源）培育成为家族企业的关键资源，并有机结合家族企业独特性资源和家族企业传承，逐渐使之成为培育企业核心竞争力的基础。
同时，充分利用家族企业在融资、共享价值观、社会网络方面的优势，激发企业成员的企业家精神并为企业家活动提供必需的资源，为家族企业可持续成长提供源源不断的创新动力。
第二，清醒认识家族企业关系治理在代理成本方面的“双刃剑”效应，谨慎处理它和战略决策之间的关系。
当前我国社会的弱制度信任、强私人信任的信任格局可能会扩展家族企业关系治理的有效性边界，从而强化家族企业战略决策的非正式性和封闭性。
这和规范意义的战略决策的正式性和开放性是有矛盾的。
如何使基于网络协调的关系治理和基于科层协调的战略决策并行不悖，是我国众多家族企业需要直面的严峻挑战。
根据上文提岀的家族企业传承和家族企业战略决策的逻辑关联点是家族企业愿景的观点，一个调适性方法是，在家族企业战略决策（传承）过程中秉承家族企业愿景这个方向性要素。
我国家族企业宜高度重视企业成长的精神动力，大力实施企业愿景规划。
第三，借助适合家族企业的战略工具，选择合适的公司战略和竞争战略。
我国很多家族企业战略意识淡漠，误把计划当战略，
重视战术甚于战略，战略思维能力和战略行动能力不强。
所以，亟须加强公司战略和竞争战略方面的理论素养和实践操作。
第四，切实增强战略执行力，密切关注战略评价与控制，做好战略绩效的评估和反馈工作。
在这个过程中需要解决的难题是，如何平衡家族成员和非家族成员的权力分工，如何协调家族目标（利
益）和企业目标（利益）。
总而言之，家族企业战略管理研究的潜在理论价值和实践意义呼唤着学术界的关注和探索。
在建立家族企业战略管理的理论框架基础之上，逐步推进家族企业战略决策、战略执行、战略评价与控制、战略绩效等专题的深入研究。
注释：
1SharmaP,ChrismanJJ,ChuaJH.Strategicmanagementofthefamilybusiness:
Pastresearchandfuturechallenges』.FamilyBusinessReview,1997,10
（1）:
1-35.
2ChrismanJJ,ChuaJH,SharmaP.Trendsanddirectionsinthedevelopmentofastrategicmanagementtheoryofthefamilyfirm[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,2005,29（5）:
555-575.
3SimonDG,HittMA.Managingresources:
Linkinguniqueresources,management,andwealthcreationinfamilyfirms[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,2003,27（4）:
339-358.
4ChrismanJJ,ChuaJH,ZahraSA.Creatingwealthinfamilyfirmsthroughmanagingresources:
Commentsandextensions』.EntrepreneurshipTheoryandPractice,2003,27（4）:
359-365.
5MillerD,Breton-MillerIL.Familygovernanceandfirmperformance:
Agency,stewardship,andcapabilities』.FamilyBusinessReview,2006,19
（1）:
73-87.
6SharmaP,ManikuttyS.Strategicdivestmentsinfamilyfirms:
Roleoffamilystructureandcommunityculture[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,2005,29（3）:
293-311.
7KellermannsFW.Familyfirmresourcemanagement:
Commentaryandextensions[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,2005,29（3）:
313-319.
8BarneyJ,ClarkC,AlvarezS.Wheredoesentrepreneur-shipcomefrom:
Networkmodelsofopportunityrecognitionandresourceacquisitionwitapplicationtothefamilyfirm[Z].PaperpresentedatSecondAnnualConferenceonTheoriesofFanilyEnterprises,WhartonSchoolofBusiness,Philadelphia,2002,December.
9CarneyM.Corporategovernanceandcompetitiveadvantageinfamily-controlledfirms[J].EntrepreneurshipTheoryandPractice,2005,29（3）:
249-265.
10DyerWG,MortensenSP.Entrepreneurshipandfamilybusinessinhostileenvironment:
ThecaseofLithuania』.FamilyBusinessReview,2005,18（3）:
247-258.
（11）KleinS
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