11新能源汽车及智能汽车快速发展的形势下中国汽车企业应对策略Word格式.docx
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江淮以第一的成绩获得国家项目征集第一名，上周完成了项目的征集验收，也获得了第一名。
2016纯第五代的车，和新能源启动了混合动力和插电混合动力。
研发的历程通过三个阶段开发：
第一基于传统燃油车平台纯电动车开发，形成系统集成能力；
第二全新平台开发能力，出现油电混合的动力。
两条技术路线，一个是续里程接近30%-50%的混合动力。
目前经过7年的节能研发，电子电子驱动的能力实现开发能力，在所有的问题上都有一条非常重要的概念，新能源产业化的技术能力，与实际使用相一致，江淮适应这个条件，江淮有2万辆，不断的收集大数据进行分析，找出电池、电机的开发，特别是新能源电池和混合车有十大诉求：
高效混合动力，这十项技术关键提升了电子混合动力的核心。
第一电子纯电动化，第二提供电子的有效，以及高效能的管理，实现三个方面的作用。
第二安全，实现全生命的周期，在放电、储存，不爆炸的目标。
研发能力通过液冷的液化系统，让电池在特定的工作区域完成开发。
加工链。
目前纯电系统以国家标准开发安全便捷快速，重点开发重电产品生产技术。
整车零部件的业务，目标制定、仿真、设计方面进行工作。
AIS，电池的噪音、以及减振改造品质。
零部件全生命周期开发，建立零件的可靠性，进一步优化设计开发。
多电混合，电力汽车的系统，结构系统，内燃条件识别关键技术进行开发。
目前两个成果，2009年，2010年推出一代产品，到2016年推出六代产品，以节能研发的思路，二代车的基础上继续升级71项，三代车升级30项，四代车在三代的技术上升级了8项，都是属于同一技术平台。
五代具备成熟技术以后，整个续里程150-200公里。
这是第五代的产品。
这个产品可以看出来，我们首次提出了动力总成。
把电池作为动力总成来进行管理，电池、电机进行管理。
这是国内的，寿命一年10万公里。
混合动力通过技术研究，形成了继江淮1.5动力整合，可以支撑未来的技术品牌。
江淮从整个市场运营来看，最高行驶里程2万公里，累计30万公里，无一案例事故。
在第五代、第六代市场上均供不应求
从市场推广上来讲，目前产品的定位是满足用户需求。
第二区别监控系统是必要的手段。
第三形成市场预期的推广模式。
最后做一个总结，江淮汽车坚持七年的创新，六代技术两代产品的纯电动车研发，以满足客户的需求，实现产品应用的目标，开展广泛的合作，规划和开发关键的技术指标，推动成熟产品，利用互联网研发新产品，建设更加完善的服务能力，更强的研究系统，通过大数据的分析，真实的客户需求，以及产品的不足，为新一代产品提供实际收入，累计投放2.2万辆，在探索中纯电动汽车混合技术平台。
在未来的15年，江淮汽车基于战略合作开展新一代的技术开发与应用，利用互联网研发新产品，推动纯电动汽车，持续不断的推动混合动力研发和成熟，并应用和拓展混合动力汽车平台，实现混合动力和插电混合的规模化，报告到这里，谢谢大家。
谢谢刘总。
下面有请多中原内配集团党增军演讲。
党增军：
大家下午好！
就中原内配集过去的一些经验，特别是我们企业是一个传统的，做汽油机、柴油机轴系统。
进入中国国际市场，做了一些积极的探索，将一些感悟跟大家共享。
核心是集团化，现在集中领先水平。
产品有智能驾驶等领域，公司有22家子分公司，其中有4家生产总成，在北美、欧洲、俄罗斯三家海外公司开发。
DDC、包括卡特，出口占5%，目前来看整个市场抵御风险能力大幅度提升。
整个国际化这一块有一些感悟：
第一实事求是发展，从80年代开始已经成立了，当时一线主要是东南。
到02年加入了WTO，奠定了非常好的基础，提出了专业化、集团化、国际化的战略，重点把作用做到全国第一，从国际知名公司的合作，打造具有世界品牌。
第三通过品牌带动产业的延伸，从2013年，整个集团化的发展速度较快。
国际化的目标，与世界保险公司合作，借助国际各家5%，从02年开始，也做了一些，更多的是收获。
主要是国际化发展，实际上是在这之间走得是海外代理，应该说引进一个国际市场非常快，跟客户的关系是买卖关系，不是合作关系，同时最关键的一点，不能够与最终端的客户面对面，掌握客户的资源、客户的需求。
这种模式，到目前为止全部有。
第二先合资后全球化，特别是一些策略研究方面实现了突破。
也引起了康明斯的注意，康明斯95%是我们公司合作。
第三设立办事处。
2015年在美国推进商务技术研发质量实现最优化，与客户面对面的交流，目前在北美市场的占有率达到35%，目前这个势头还在增加，包括国外的开发，形成批量产品。
第四设立海外公司，在德国、俄罗斯，设立全资公司，以及吸纳当地的参与国，加入我们的团队，通过相互的交流，也打造了一支国际化的团队。
第五与竞争对手合作模式。
原来面临英国的GK，竞争了以后再说合作，2015年，双方合资成立了合资公司，到目前为止，这个公司运行十年发展比较好，双方目前正在推进衍生其他产品。
同时在俄罗斯、德国也在积极的探索，也在收购扩大产能。
第六集团化的发展模式。
15年的发展历程，赢得了合作伙伴的信赖，在其他的项目，特别是合作了十多年，产品的质量在研发方面取得了重大突破。
2013年提出成立集团，内配集团发展的核心是确保合作伙伴的安全。
这是整个国际化的发展模式。
再就是国际化，首先是DF模式，特别重视百分之百交付开发一个客户，开发一个单位用了9年的时间，我当时公司8年抗战。
然后做了研发，确实研发的投入，必须要投。
第二实力作保障，一个是核心自主技术，必须和客户契合新技术。
第二国际管理体系必须遵循国际化。
第四质量体系必须国际化。
第三严格规范，包括法律法规、诚信，有社会责任。
第二在国际化的管理体系方面，不管是以及能拓展国际化的视野。
第二技术国际化的，一些交流，包括双方设立的合作研究的一些项目。
第三项目国际化，就是高效率的为核心的管理信息。
第四人才国际化。
这个非常重要。
第五服务国际化。
第三国际产品的配套，设立配发的研发中心，建立了行业的的中心。
第三EYNP国际化的生产线。
建立国际化的智能工厂。
第五国际化的资源。
品牌提升赢得了更多的客户，同时一些新项目启动。
第二在相关的领域进行了合作，赢得了市场的先机。
第六新能源时代下的思考与实践。
在推动新能源中，解决了很多客户，新能源汽车传统发动机技术持续创新，多元化布局，寻找新增长点。
传统发动机仍然是重点。
现在合作得少，也是规划在2020年，关键是技术创新，未来的发展进行创新，同时围绕新能源汽车智能制造，也做了一些战略性规划。
同时，主动的布局了无人驾驶。
为可持续发展奠定了基础。
各位领导，各位同仁，以上是我的一些感悟，还不成熟，望大家多提出批评意见，最后祝大家身体健康，谢谢大家。
下面请大中国区商务拓展总监刘艳昌发言，有请。
刘艳昌：
今天很荣幸参与这个活动，今天跟大家交流的题目是积极走出去，加速国际化，提高竞争力。
今天在这样的大环境下，在国内市场，每家公司有自己不同的战略，但是在提升技术，满足目前整个潮流趋势方面的选择下，还有另一种选择。
把自己已经做得很好的产品推广国际市场上去，接下来跟大家分享两个故事。
这两个故事，是我目前国内的合作伙伴一起来，把在欧洲的故事拓展下来的。
第一这是宁波的一家公司，是做镀铬件的，外面的镀铬包围等等，这家公司开始跟我们合作是09年，那个时候这是一家私营的家族企业，还不是很大。
但是有一个很好的战略眼光，那个时候国内配套也不算很多。
那个时候开始想走出去了，09年开始，因为自己没有这方面的，不管是自己的资源，不管是销售的网络，还有人脉等等都没有。
有其他关系的，就跟我们公司搭上线，帮助他们推广市场，所以说在09年开始，慢慢的在欧洲推广他们的产品。
从最开始的市场调查到研究，把产品推广，跟我们一直保持良好的OEM市场，采购部、技术部等等不同的打交道，从RSR到RSQ，保障的管理问题，到项目的管理问题，跟他们公司沟通来完成，跟这些OEM公司不同人员的积极交流。
在09年开始到2014年，这家公司在法国雷诺集团里面，他的产品从零开始占到了60%，项目总数超过25个。
销售额从零开始到目前1亿人民币，对这个公司的发展来讲非常大，他的销售额在几年里面增长了3.5倍。
当中40%，当时跟他们交流是40%，由于我们的介入、帮助，帮他们做这方面的交流沟通完成的，所以跟这家公司的合作非常紧密，不仅仅是拓展。
接下来在今年的时候，他们邀请国内比较好的优秀供应商，在这边就近建厂，为PS集团配套。
这家公司因为近几年来优秀的合作，也会被邀请之列，到这个公司去建厂，去满足他们工厂的需求，同时也可以辐射到欧洲其他的OEM配套厂等等，这是一个非常好的前景。
所有的一切，他们最早的时候，有一个看法，要更好的拓展这些市场。
另外一家公司是国内的上市公司，刚才讲的那家比起来大一点，最早的时候，他们自己就开始在德国设立自己的办事处，跟本地的企业有些沟通，法国那边的主机厂PS也好，都有很好的交流。
很可惜，他们自己在那边耕耘了几年之后，发现成果还不大。
可能有一些问题，文化上的差异，还有项目管理方面的不同交流方式，还有对产品技术方面的描述等等，都有很大的不同。
所以说，几年下来，他们发现没有赢得项目。
我们跟这家公司2013年合作的，从2013年到2014年开始，从第一个RFQ开始，跟他们报价积极沟通，帮助他们在这方面做推广在2015年底的时候，成功拿了PC的全国项目。
对这家公司来讲，虽然是上市公司，目前的销售几十亿，但是这个项目整个生命周期有1亿美金，所以有非常大的项目，也非常感谢跟我们合作之后，做这样的成绩。
同时目前正在做的，还有9个不同的项目正在进行报价。
是前期积极沟通的良好表现，PS集团非常信任跟这家公司一起合作，有不同的新项目拿来进行报价。
以上两个跟大家分享的故事，目前来讲都是做得很不错的。
有一些做几年都不是很多项目，比起来都是不错的，他们能做到这个样子，我们分析下来有这几个原因。
第一最起码，这家公司不管通过哪一家，不管通过谁，在这个市场上建立自己已有的项目也好，销售也好，要跟OEM建立信任，信任建立以后，有OEM工厂的技术支持，本地化的支持，这方面主机厂非常看重的，不停的强调，如果国内的供应商在那边取得成功的话，一定在那边有足够的技术支持，当然这个要记住一点，前期要有业务在做才会做，不能没有业务的时候做一个技术中心也是没有必要的。
在已经有项目的市这个工作是随便要做的，技术方面也是一个很大的要求。
第三本地化生产。
两个方面，第一国内的供应商在那边可以进行兼并收购，这是一种方式；
第二直接研究的方式，不管是选择哪一家公司，希望帮助到供应商做这方面的一篮子服务，这是能够成功的三步。
同时，这个公司能够帮助国内的供应商，不管在战略还是在市场拓展，还是在售后市场，都能够提供自己的建议，有自己的经验和专业人士来提供帮助。
同时在项目拿到以后的项目管理，对员工的培训辅导，或者有质量问题发生就近的质量支持都可以为我们的国内供应商提供帮助，同时在国外已经站稳脚跟之后，进一步成本优化的话，有可能在欧洲就近采购的，不仅仅在国内生产，也有可能一部分工序放到欧洲去，也涉及到在那边找合适的供应商，也希望在这一块，这样的公司能够为大家提供这一块的服务，让公司可以做自己，最拿手的工作制造、研发、生产，其他的工作让专业的，类似我们这样的公司来做。
同时，刚才的工作配备各方面的专业研究，不同的国家、各个专家，因为在欧洲，不仅仅在法国打交道，意大利、罗马、捷克、葡萄牙、西班牙也好，不同的国家都要打交道，在那个地方有不同国家的人才来帮助我们进行沟通，这也是非常关键非常重要的一点。
为国内的供应商工作，非常关键的一点要有中国团队来协助本土企业在这边开展工作。
这个团队有管理层支持，要有核心人员来监督，来具体管理这个项目，同时又具体的产品专家，技术专家来做产品推广，虽然国内供应商相关技术人员、研发人员可以协助，但是经常打交道的还是本地化的，不管是法国也好，德国也好，还是本地的。
第三还要有支持部门，项目管理部门、物流部门和质量部门的，这些人员能够充分的跟国内相对应的部门来进行交流。
这个团队，中国队公司要有这样服务的团队，来为国内供应商服务的。
在这个基础上技术支撑，欧洲的OEM非常看重，除了职能性的也好，还工作背景也好，还有一点技术支持，会专门针对国内供应商某个项目也好，或者某个技术难点的攻关也好，同钢自己的网络团队来找到欧洲的相关人才，把他以前的经验，把以前积累的技术经验转化到具体需要突破的产品当中来，或者有两种方式第一可以在欧洲就近为OEM服务，代表我们的公司在OEM服务；
第二种方式也可以到国内的研发中心、创新团队把以前优秀的技术经验进行转化，转化到自己国内相关的技术人员当中，提升自己的研发能力；
在还有的技术人员，如果说建一个团队之后，有一个好处就是，这个技术人员以后会成为供应商在欧洲进行商务拓展强有力的技术支持，而且欧洲这边的OEM非常看重，所以在座的供应商在那边持续的成功，刚开始的时候有项目全部在国内生产，价格还便宜，质量也还可以，能满足那边的要求，如果要进一步提升的话，在那边有研发团队来进行支持，这是非常非常关键的。
这是我目前跟大家分享的这些的故事，接下来大家有什么问题，希望大家继续交流，非常高兴认识大家，谢谢。
主持人：
下面有请齐悦女士演讲。
齐悦：
我是齐悦，非常荣幸有这样的机会，参加今天下午的研讨会。
这个时间剩下15分钟，最主要的议题，对我来讲15分钟讲完以后，大家没有睡着，就是对我今天最大的奖励。
我今天大概讲一下
律师事务所，外国公司投资的一些状况，包括2005年并购的一些特点，还有中国公司在美国投资最基本的状况。
关于志同会计师事务所，志同会计师事务所是本土企业，全球排名第五、第六位，是本土的会计事务所。
在全球有4万名员工，将近3千左右合伙人，在130个国家有办公室，其中130个国家有志同的事务所，有700个办公室。
我本人就职于美国的志同中国业务部，所以和中国有非常紧密的合作，在中国一共有23家办公室，主要是大中型、一、二级城市都有我们的办公室。
主要服务除了会计事务所的传统业务，也就是审计、会计服务，最近也参与很多咨询业务，这些咨询包括经营当中，并购当中的尽职调查，也有像人力资源方面的咨询。
现在越来越多，本身中国的客户就是自己的客户越来越倾向于国际化。
刚才有提到，就职于志同美国的中国业务部，这是志同美国中国业务部的主要情况，在中国业务部一共有21名成员，涵盖了各个业务板块的主要合伙人。
志同中国业务的主要负责人也在会长，大家有什么问题可以跟他和我沟通。
中国业务部有5名员工，在北京和上海的办公室，因为保持了相互之间的合作，定期会有美国的同事在中国工作，也有中国的同事在美国工作。
今天听到中国公司到美国的投资状况，我也承认，大家知道，越来越多的中国公司开始到美国去进行投资。
我这里所列的全球的主机厂在美国投资，不管任何下属的，比如来自法国、德国一级、二级的零部件商。
2015年外国的主机厂在美国的投资一共730亿美金。
2015年生产量占全没有整车46%的市场份额，占到了零售市场的59%。
大家可以看到，这才是中国主机厂真正的主要竞争对手都在那里。
如果现在看2015年全球的并购状况，2015年开始，全球跟汽车产业相关的，一共591笔交易，交易的交易额212亿美元，同2014年相比，交易的数量上升了9%，但是交易的金额上升了60%，其中在美国的交易基本上占到了50%稍微弱一点，其中包括GF收购了TLW，这个交易一共120亿美元，从2007年以来，全球最大的一笔汽车零部件交易。
如果看2015年公布的全球20大交易文化，我们有一家企业上榜的，就是中航工业收购了美国一家公司，交易金额将近6个亿的美金，可以看到这是一个趋势，每一笔单笔交易的金额越来越高，跟密西根的投资状况或者中国公司到美国投资的趋势是非常相同的，主要原因是美国完全从2008-2009年经济衰退走出来，现在经济的发展，汽车发展非常高峰的一个时期。
今年是大选年，有很多不确定因素，但是很多人认为，在未来1-2年之内，美国还将是世界上汽车工业最发达的国家之一。
现在采购，在全球订购当中的订购成本将越来越高。
这张图是中国企业在美国最近十年以来，截至2015年，所有交易的汇总。
大家可以看到，一共有122笔跟汽车业相关的交易，其中一共122个交易，全部金额在30亿美金。
这张图给大家展示了2015年，这一年的交易情况，2015年只有12个交易，刚刚谈到只是跟汽车工业相关，但是这12笔交易涉及到的金额将近900多亿的美金，不到10亿美金，大家可以从上张比较出来看，单独的交易金额属于明显的上升趋势，2016年，第一个季度，在密西根州有两个非常大的交易，这两笔交易加起来的金额是12亿美金，可以看到每一笔整个发展趋势并购的，企业的规模越来越大，并购成本所需要的资金也是越来越多。
我本人在密西根工作了8年，非常有幸在这8年当中，从08年经济衰退开始，然后在中间看到很多中国公司过去收购，有一些非常令人兴奋的消息，也有令人沮丧的故事。
在这里上午听王总讲的，有自己的一些小的体会。
从西方包括美国、欧洲比较成熟的买家角度来讲，在前期的准备过程中并不充分，中国的买家，绝大多数认为买一个东西，跟我们逛商场买东西一样，首先知道自己买什么？
为什么要买？
怎么买？
这是最基本的前提，甚至有一点，跨国并购有一点，如果现在拥有这个公司，是不是真的有能力，有可能让它扭亏为盈？
这是所收购的企业是亏损的状态。
非常非常重要的一个问题，有很多企业，像我跟客户会谈当中，会问这个问题，他们在中国的成本会比较低，企业亏损最主要的原因，或者是本身的设备需要更新。
如果它的设备需要更新，是不是有足够的经费支持。
汽车产业非常兴旺，很多时候哪一个公司，有可能不只一个买家，只能说买家卖家，因为中国公司涉及到交易的时候，有很大的优势，并不是所有的卖家。
从这个角度怎么说服买家？
最起码我所了解的，在美国并不是出价最高的就一定会买，让它继续发展下去，所以一定正视下去。
即使收购下来，在经营当中有很大的文化差异，我所指的文化差异，并不是说大家说的不一样，如果是语言的问题是非常解决的问题，而且很多经营的模式，很多方法。
我曾经跟负责采购的经理聊过，他是一个外国人，从我的角度来讲，OEM中国零部件厂商想进入主机厂，一定会去参观他们的工厂，他跟我讲，任何一个中国公司走到前台时，就知道是什么公司。
从我的角度来讲，并不认为有什么问题，因为我是中国人，在美国生活不管多长时间，我还是中国人。
我认为这个没有什么问题。
他跟我讲，从文化角度来讲，给他的第一个印象，他这样一个中国公司，不是跟美国公司打交道，通过我们自己的努力，帮助他们来改变，认为中国公司在美国的中国公司产品质量没有办法跟另外在美国经营的美国公司相比较。
大家要正视这个差异，然后找到平衡的方法，它只是差异，但是如果从差异当中找出来改进自己的经营，或者说服教育对方的，对于双方来讲都是双赢的局面。
时间关系，今天讲到这里，谢谢大家。
今天利用一个小时的时间，请了主机厂的代表、零部件的代表介绍了他们作为企业的发展思路，同时跟欧洲有关的朋友，跟美国有关的朋友介绍了中国企业走向全球、欧洲、美国的一些思路和做法，还是一句话有一些经验，也有失败的教训。
往往通过讨论可以让大家多多思考，接下来的时间进行讨论，我把问题先交给听众。
提问：
我是来自管理咨询公司，请问江淮的刘总，有新闻报道江淮汽车未来会为汽车代工，不知道进展怎么样？
代工的第一辆车什么时候下线？
江淮除了给未来待工以外，还会给其他互联网公司代工吗？
第三个问题，未来江淮在代工这一块产能的规划会是什么样的？
占比是多少？
会不会变成像富士康模式？
谢谢。
非常感谢。
这个问题不太好回答。
因为是内部信息，牵涉到战略合作框架，具体什么时候代工，什么时候下线还没有明确定义。
第二江淮目前来看，因为成立一个新能源汽车公司，这家汽车公司单卖5万台到10万台，这就是以现有的生产能力，给其他公司代工可能性不大，向其他公司代工也不会。
第三个问题这里面也回答了，现有车型的生产单卖5万台适应市场的需求，谢谢。
您回答非常好，滴水不漏。
刚才提到安庆的是5万辆是SUV，是轿车、还是卡车呢？
主要是基于传统技术上的一款小越野车型，期望的售价5万左右，要补贴，难度是比较大的。
整个旭航里程5万里左右以上，今年7月份是小批量的生产。
我是汽车股份有限公司的。
基本是做汽车发动机，领域在汽车市场，江淮也是比较大的一家客户。
现在所做的海外市场的拓展，基本上在主机厂，包括发动机厂做的，不像党总刚才介绍的，虽然我们也是康明斯的供应商，但是这一块一直没有做起来，今天听了您的这种合作模式非常感兴趣，所以想请教这种合作模式的具体做法，谢谢。
关于合作问题的问题，我们公司跟他合作，不会针对产品，目标客户有一个定义，前期商务拓展阶段，还是到后期有项目管理阶段，再后期等等，不同的阶段有不同的定制服务，很难说一种什么样的模式，确实要具体，双方坐下来讨论才能确定下来的事情。
通过前面两家合作的方式，肯定能找到大家接受的或者满意的合作方式，这是肯定可以找到的。
谢谢刘总，已经成功帮助两家公司在国外生产，有什么问题私下交流。
你好我是汽车观察的记者，请问刘总，现在国外的成熟汽车品牌都有自己很明显的语言，比如宝马的设计和英飞尼迪的水波纹等等，
江淮目前的款式来讲，与市场本身的定位代步，性价比较高，而且有很大的优势，补贴之后，这个成本跟传统基本相当，所以这里面做得更多的，适合市场是最好的，目前这个产品，目前产品定位是最好的，所以目前来讲，也在做一些研发，但是目前还没有做批量的商品化。
江淮最近的LOGO变了，是不是？
能不能介绍
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