00910网络经济与企业管理21页文档格式.docx
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按所属经济部门分：
农业企业，工业企业，金融企业，商业企业（简称农、工、金、商）
B
按生产力要素比重分：
劳动密集型企业，技术密集型企业，知识密集型企业，资源密集型企业
C
按经营规模分：
大型企业，中型企业，小型企业
D
财产构成和所负法律责任：
个体企业（独资企业）：
由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。
合伙企业：
由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。
不是法人。
公司制企业：
由两个以上的出资者共同投资，依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。
三个突出特点：
1
公司制企业是法人。
2
公司制企业（如有限责任公司和股份有限公司）实行有限责任制度。
公司制企业的所有权和经营权相分离。
第二节
企业管理概述
一．管理的概念
管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划，组织，领导，控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。
管理的四层含义：
是一个动态过程
目的是达到组织的预定目标
载体是组织
核心是对资源的合理配置和有效整合
二．管理的职能
就是管理者为了有效管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。
法约尔-“五职能论”：
计划、组织、指挥、协调、控制。
公认的职能是：
计划、组织、领导、控制
（一）计划职能
计划的含义
是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径，方法的管理活动。
计划的种类
（1）
长期计划（5年以上），中期计划（1-5年），短期计划（1年以内）
（2）
战略计划和具体行动计划。
战略计划：
长期性，全局性，长远性。
（3）
综合计划，部门计划和具体项目计划
（4）
指令性计划和指导性计划
计划的内容和程序
分析和预测外部环境，内部条件和未来的变化趋势
制定中长期和近期目标
评价和选择可行性方案，进行决策
编制综合计划和各项专业计划（如生产计划，销售计划等）
（5）
检查计划的执行情况
组织职能
组织职能的含义及内容
是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能，职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。
组织工作的基本原则
有效性原则
统一指挥原则
责权利相一致原则
集权与分权相结合原则
弹性原则
（6）
协调原则
领导职能
领导的概念：
是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。
领导活动的内容
权利的形成和运用
指导
激励
沟通
协调
营造组织气氛
（四）
控制职能
控制的概念
在管理活动中，控制职能是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督，检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，已达到预期目标的管理活动。
在现代组织管理中，控制必不可少的原因（必要性）：
组织环境的不确定性
组织活动的复杂性
管理失误的不可避免性
控制的方式
预先控制
现场控制
反馈控制
三．企业管理的概念
是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划，组织，领导，控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。
企业管理的目标是实现企业价值的最大化
企业利益相关者包括：
资本所有者，债权人，客户，供应商，政府和社会
企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程
企业管理的实施是通过计划，组织，领导，控制等活动进行的
企业管理理论与实践的产生与发展
一．古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）
泰罗的科学管理理论
被誉为“科学管理之父”，其代表作：
《科学管理原理》
法约尔的管理过程理论
被誉为“管理过程之父”，其代表作：
《工业管理和一般管理》
5大职能和14条管理原则
韦伯的管理组织理论
被誉为“组织理论之父”，其代表作：
《社会和经济理论》
二．行为科学理论及管理理论丛林阶段（20世纪30年代到60年代）
行为科学理论阶段：
马斯洛的需求层次理论；
赫茨伯格的双因素理论；
麦克利兰的激励需求理论；
麦格雷戈的“X理论-Y理论”
二战后的40年代到60年代：
巴纳德-社会系统学派
；
西蒙-决策学派
德鲁克-经验（案例）学派；
80年代初发展为11大不同学派，孔茨称其为“管理理论丛林”。
费根堡姆-全面质量管理（TQM）“始于顾客，终于顾客”
3．以战略管理，文化管理为主的阶段（20世纪60年代中后期到80年代初）
20世纪60年代末70年代初：
安索夫
《公司战略》开了战略规划的先河
迈克尔波特
《竞争战略》和《竞争优势》将战略管理的理论推向了高峰
20世纪60-70年代：
松下幸之助
创立了以“全面质量管理”为核心的日本经营模式。
四．企业再造理论和实践的兴起（20世纪80年代后期到90年代初期）
迈克尔哈默与詹姆斯钱皮-企业再造理论的最终构架完成。
《再造企业—管理革命的宣言书》
五．全球化和网络时代的企业管理（20世纪90年代后期）
彼得圣吉
《第五项修炼》
阿里德赫斯
《长寿公司》
罗勃特奥伯莱与保罗科恩
《管理的智慧》
史蒂文L戈德曼+罗杰N内格尔+肯尼斯普瑞斯
《灵捷竞争者与虚拟组织》
第四节
网络时代的企业环境
环境适应性是衡量管理理论和方法的基本尺度。
一．网络时代企业环境的变革P11
信息技术特别是网络技术日臻完善
经济的全球化
顾客的需求更加多样化和个性化
科学技术的发展日新月异
（五）
变革的速度越来越快
（六）
知识成为企业最重要的资本
知识资源的特征：
可复制性，可共享性，增值性。
二．网络时代企业面对的机遇P12
企业可以更好地满足顾客个性化需求
企业可以降低交易成本
企业可以减少库存
企业可以使合作竞争战略更便利地实施
提高获取知识，应用知识的能力
三．网络时代企业面对的挑战P13
企业面临日益激烈的竞争
顾客的权力大大增强
企业的整体盈利水平将会降低
企业关键的成功因素将会改变
企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化
第五节
网络时代企业管理的变革
一．企业管理范围的拓展
网络企业管理
网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。
网络企业所占的现实空间非常有限
网络企业是计算机化和网络化的企业
网络企业是全天候运作的企业
网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业
网络企业是高知识型松散企业
企业的网络化管理
网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内，外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本，高效率的运作状态。
包含以下含义：
企业实施网络化管理的目的是构建一个客户，供应商，企业员工共享的信息平台，提供管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。
网络化管理包括对企业支撑网络的管理，网络人才的管理，网络的安全防范管理等内容。
网络化管理需要实施企业管理的根本变革
更加重视以知识资本为核心的无形资本的管理
在知识经济中，企业最重要的资源是知识。
企业管理的范围拓展到整个供应链
企业价值链管理拓展到企业外部：
客户关系管理（CRM），供应链管理（SCM）成为企业管理的重要内容。
二．企业管理内容的创新
企业战略管理的创新
开发和培育核心能力成为企业战略管理的重点
企业战略管理的关键就是在于培育企业自身的核心能力，为未来竞争奠定胜局。
核心能力是企业赢得竞争优势和持续发展的根基。
企业竞争战略逐步转化为价值创新战略
在网络时代，企业竞争的焦点是企业的产品或服务能否满足顾客的价值系统。
价值创新战略不是基于竞争对手分析基础上的竞争战略，而是基于顾客价值分析基础上的战略。
企业组织管理的创新
实施企业再造
1990年，米歇尔哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，率先提出了企业再造的概念，1993年又与詹姆斯钱皮合著了《企业再造》一书。
企业再造是为了在诸如成本，质量，服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对企业所从事的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计。
核心是对企业的业务流程进行再设计。
企业组织结构的变革
组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率实现组织目标。
企业组织结构的变革朝着扁平化，柔性化，虚拟化以及网络化趋势发展。
组织结构的扁平化打破了分工理论指导下产生的金字塔式的层级结构，转变为层次尽量少的流程结构。
由职能分工型的组织结构向任务分工型的
组织结构转变。
组织的柔性化通过构建临时团队，突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，以适应经营环境的快速变化，使组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。
集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性与多样性相协调。
网络化组织就是为了完成共同的任务将多个独立的个人，部门和企业组成联合体。
企业将变为学习型组织
网络营销成为营销管理的重要内容
敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式
敏捷制造的三大类资源支柱：
具有创新精神的组织和管理结构，先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导），有技术有知识的管理人员。
企业财务管理将向战略型，集成化方向发展
随着经济全球化，网络化，知识化的进程，企业的财务管理将会从静态的事后核算向动态的，参与经营过程的财务管理方向发展；
从战术性，事务性的管理向战略性，全局性的经营理财方向发展；
从内部的，独立的职能管理向开发的，三流（物流，信息流，资金流）合一的集成管理方向发展；
从手工操作，手工分析向计算机操作，智能分析方向发展；
其目的将从传统的利润目标向企业价值（包括无形资产价值）的方向发展；
企业投融资的视野将从国内范围向全球范围发展。
回归人本管理，重视人力资源管理
（七）
知识管理成为企业管理的重要内容
知识已经成为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识是企业提高核心竞争力的关键。
（八）
更加重视文化管理
三．
企业管理方法和手段的创新
准时制（JIT）
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
目标是彻底消除无效劳动和浪费。
制造资源计划（MRPⅡ）
并行工程（CE）
计算机集成制造系统（CIMS）
CIMS对四个系统实现了“集成”和一体化：
管理信息系统，设计与开发信息系统，生产自动化信息系统，质量控制系统。
企业资源计划（ERP）
以客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流，物流，资金流，价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户，市场，销售，采购，计划，生产，财务，质量，服务，信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想，方法和工具。
分销资源计划（DRP）
是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对定单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。
企业内部网和互联网（Intranet和Internet）
电子数据交换系统（EDI）
是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。
第二章
企业战略管理
战略的性质与类型
一．战略的性质
“两次竞争”：
第一次是战略上的较量；
第二次是市场较量。
二．企业战略
是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性，根本性和长远性的谋划。
企业总体战略
又称为经营战略，是对企业整体经营方向，原则，方针所作的规定。
事业层战略
又称为竞争战略，又称为业务层次战略或者SBU战略。
是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
职能战略
又称职能部门战略，是企业研究开发，生产作业，市场营销，财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。
三．企业战略管理
企业战略管理的概念
是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。
企业战略管理的特点：
整体性
长期性
权威性
环境适应性
企业战略管理的过程（重点）P24
确定企业的使命
明确企业的目的和目标
是用来回答企业准备在长期和短期里所要完成的任务。
企业战略条件分析
包括企业战略环境分析，企业内部条件分析以及战略态势分析。
制订战略方案
分成三个步骤：
轮廓设想
精心设计
战略执行前景预测
战略方案选优
4项检验：
目标一致性检验
产业结构检验
能力检验
可行性检验
战略的实施与修正
企业战略环境分析
一．企业环境的基本概念
微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者，供应商，各种市场中间商，顾客，竞争对手等。
宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口的，经济的，技术的，政治的，法律的以及社会文化方面的力量和因素。
二．企业宏观环境的构成P25
是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。
人口环境,包括：
人口规模，地理分布，年龄分布，迁移等因素。
经济环境,包括：
宏观经济形势
本行业在整个经济体系中的地位和行业特点
企业直接经济环境
自然环境
自然资源与生态环境包括：
生产的布局，人的生存环境，自然资源，生态平衡等。
技术环境
基础通用技术
相关技术，是指介于基础技术和本行业技术间的技术
本行业技术，即形成企业产品的重要技术
政治法律环境
以促进竞争，促进公正交易为目的的反垄断法
保护消费者利益为目的的有关标识，计量，包装，广告等法令和条例
保护自然环境为目的的种种法令和条例等等
社会文化环境
是指社会结构，社会风俗，习惯，信仰，价值观念，行为规范，生活方式，文化传统等。
企业宏观环境的变化呈现三种不同状态：
相对稳定状态
缓慢发展状态
动荡不定状态
三．企业的产业环境分析
产业环境决定了企业参与竞争的领域特征。
产业的特性
产业的寿命周期分析
初创期，成长期，成熟期，衰退期。
产业的发展状况
产业的竞争结构分析
产业中的竞争结构是决定产业竞争规划和激励程度的根本因素。
五种竞争力量：
顾客：
是指那些有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合，通常称此集合为目标市场。
顾客群分下列五种：
消费者市场，工业市场，转售商市场，政府市场，国际市场
现实竞争者：
是由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成的。
潜在竞争者
影响潜在竞争者进入该行业的是行业壁垒。
形成行业壁垒的因素主要有：
规模效应
差别化效应
专有技术和资金投入规模
政府政策和法律规定
销售渠道的控制
最佳原材料来源的控制
替代品压力
供应商
是向企业及其竞争对手供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。
第三节
企业资源和能力分析
一．企业核心能力的概念
是企业独有的，能够支撑企业长期竞争优势的能力。
企业核心能力的要素：
员工的知识和技能，技术体系，管理体系，价值观念与行为规范。
企业核心能力对与其战略制订的意义在于，企业合理的经营业务结构应该是其核心能力的最佳体现。
二．核心能力的特点
有价值的创造能力;
异质性;
难模仿性;
不可交易性;
扩展性;
动态性;
核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。
三．企业核心能力的源泉
企业核心能力有两个相互补充的来源。
一是企业所具有的资源；
另一个是企业的内聚能力。
企业资源
企业的有形资产，无形资产和组织资本构成了企业的资源。
判断企业资源的价值可以从稀缺性，持久性和可替代性等几个方面进行判断：
稀缺性:
是指资源处于短缺供应状态。
稀缺性源于物质唯一性，路径依赖性，因果模糊性和经济制约。
持久性:
是指它们能在较长时期内维持其价值不变。
可替代性:
是指一种独特的资源能否被另一种资源胜出。
企业内聚能力
是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。
第4节
经营战略的分析与制订
制订战略包括以下主要环节：
一．企业使命与战略目标
战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。
企业经营战略要解决应建立怎样的业务组合问题。
二．战略分析
主要任务是对企业的市场，竞争者以及企业的资源进行透彻的分析，目的在于正确把握企业环境中关键的部分—市场总体格局及其具体部分，并在分析竞争对手状况的基础上，对本企业所要进入的领域进行抉择。
主要内容和方法包括市场透视分析，产业分析，竞争对手分析等。
市场细分
产业分析
竞争对手分析
需要对竞争对手作以下四个方面的分析：
竞争对手的各期目标和战略
经营状况和财务状况分析
技术经济实力的分析
领导者和管理者背景分析
竞争优势分析
决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计，生产，营销，交货，人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。
企业的经营目标是创造价值。
企业价值活动可以分为两大类：
基本活动和辅助活动。
基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。
包括：
生产经营、市场销售、服务、内部后勤、外部后勤，。
辅助活动是辅助基本活动的活动，它们通过提供外购投入，技术，人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
人力资源管理，技术开发，采购。
三．战略选择
发展型企业战略
是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。
集中发展型战略：
是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额，利润额或市场占有率。
优点：
经营目标集中，容易实现生产专业化。
缺点：
完全被产业兴衰所左右。
同心多样化战略：
是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。
避免了集中投入单一产品或劳务的风险。
增加了资本多方面投向的动作难度，也增加了资本短缺的风险。
纵向一体化企业战略：
是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
横向一体化企业战略：
是企业通过购买，联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。
可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；
可以提高产业集中程度，增强对市场的控制能力。
要承担在更大规模上经营的风险，
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