高端有机食品发展历程及现状Word文档格式.docx
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2000年后，美国食品销售年增长率一直在5%以下，而有机食品从2000年到2007年维持20%的年增长率；
2008年至2009年受经济危机影响，人们对高端食品消费减少，其增长大幅放缓；
2000年后，增长率再次上升。
无独有偶，非食品类有机品市场增长速度也远快于非有机产品，2003年后，美国普通产品销售年增长接近于零,2008年至2009年更是陷入负增长，而有机产品在经济危机中依然保持近10%的年增长速度。
总体而言，有机类产品，无论食品还是非食品类，所占总体份额还很小。
2011年，美国有机食品仅占全部食品销售额的4%，而非食品类有机产品所占份额不到0.6%。
在全球，有机食品所占比率仅为1%~2%。
从各个国家来看，美国有机品市场规模最大且发展最为成熟；
而在世界范围内，有机市场目前还集中在发达国家。
美国
德国
法国
英国
加拿大
瑞士
意大利
其余
44%
14%
8%
4%
3%
20%
熟悉而陌生的有机产品
目前有机品标准在各国有所差异，但简单来说，有机农作物表示在其种植过程中没有使用合成化肥、合成农药，并且不属于基因改造作物；
有机动物产品表示其在饲养过程中采用100%有机饲料，没有被使用过促生长激素或抗生素，并且有充足的户外活动空间。
有机产品对现代人类是个熟悉又陌生的概念。
其实在漫长的历史长河中，我们的祖先一直采用有机方式种植、畜牧，但在第二次世界大战后，传统农业被工业农业（也称为石油农业）大范围取代。
有机产品随着农业科技的发展离人们生活越来越远，但是总有些人渴望回归传统，20世纪20年代中期，欧洲大陆就开始了最早的“有机农业运动”，而现代意义上的有机种植伴随着环境保护运动开始于40年代中后期，其主流思想是对工业化农业的反抗，历史上称之为“绿色革命”。
起初，有机农业的种植规模和销售占比都非常有限，而且没有统一管理。
在美国，有机农业销售额在1990年达到1亿美元，但“有机”标准仍然参差不齐，为规范该市场，美国国会于同年通过有机产品生产法案（OFPA）。
随着有机产品的兴起，统一的界定标准和有效的监管刻不容缓。
早期对有机产品感兴趣的消费者主要关注其无公害、无人工添加剂等健康因素，他们大多从生产者处直接购买，当时的俗语是，“认识你的农户，了解他们的产品”。
随着对有机产品需求的增长，诞生了集中销售有机农产品的专营商铺，然后传统超市开始大量引入有机产品。
很快，有机产品的购买场所从农贸市场大量转移到超市。
在超市销售的有机产品得到相关部门认证和监管，在质量上更有保障，但是从此有机产品逐步进入规模化生产阶段，比如现在很多大型农场都设有有机生产部门。
对消费者而言，有机品的生产过程变得“遥不可及”。
很多人质疑有机产品变味了，尽管天然种植/养殖依旧被当作行业准则恪守，但是有机农业最初是为了“反抗”现代农业而诞生的，而如今却被其同化了。
现代而原始的有机品供应链
从原理上讲，有机产品供应链与普通产品类似。
在其起初阶段，生产者（农户）直接与消费者发生交易，或者由地区商铺/商贩代为出售，这两种交易方式费时费力，更谈不上规模效益。
伴随有机产品诞生了很多衍生产品，比如有机牛奶、有机麦片等，于是便产生了为数不少的有机品加工商和有机品牌。
他们往往从当地农户进货，加工之后出售给代理商或零售商（同时兼顾生产和加工的也不少见）。
除了有机产品本身生产加工成本高于普通产品（一般高于10%~40%）之外，分散的供应链也是造成其价格高昂的主要原因，但是撇去规模化效益不谈，当时有机市场的两个特点：
小规模和本地化，倒是很符合“有机运动”的初衷。
有机产品自身缺陷
有机产品本身生产加工成本高于普通产品（10%-40%）
供应链分散导致成本提高
产品规模化程度小，难度大
但是市场参与者马上试图通过规模化优化供应链，而第一步就是减少市场参与者。
有机市场的兼并融合发生在三个层面：
1.生产者、加工者层面的横向合并。
90年代中后期，美国共有规模较大的有机品加工商40余家，经过横向兼并整合后，仅存13家。
其中排名前七的CocaCola、Kraft、Kellogg、Dole、Heinz、Novartis、GeneralMills占据了绝大部分市场份额。
2.零售层面横向合并。
首先是零售渠道从个体商贩过渡到连锁超市，1991年仅有7%有机品在超市销售，其他渠道（主要是农贸市场）占93%；
2003年这两者的比例是50%对50%；
到2010年超市销售比例已占67%。
同时，各大高端连锁商也纷纷进行扩张兼并，其中最显著的是WholeFoods。
90年代后，WholeFoods共收购了13家连锁商，2007年更是收购了最大竞争对手WildOats，后者之前共收购了12家连锁商。
3.生产加工和零售层面的纵向整合。
这主要体现在零售商纷纷创自有品牌，比如之前提到的WholeFoods，2012年11%的销售额来自自有品牌。
但是与普通产品的供应链相比，有机品供应链还相当落后，主要体现在：
1.有机品的规模化生产本身难度大，或违背有机品定义,其农业生产受季节影响也很显著。
2.有机品供应商与传统供应商相比规模较小，规模效益尚未完全体现。
以美国最大的天然有机产品供应商HainCelestialGroup和综合类食品供应商GeneralMills（也生产有机产品，但非主营业务）作对比，HainCelestialGroup在毛利率和营业毛利率上都低于对方近十个百分点，2012年其资产回报率4.7%，低于食品加工行业水平。
而从发展趋势上看，有机产品供应商还处于快速扩张阶段，HainCelestialGroup表示近期战略就是扩张及兼并，而其近年来销售增长一直保持在10%~20%。
但扩张之后有机品生产加工商能否实现规模效应还待观察。
3.零售商在供应链端控制力较弱。
有机产品可以分为两类，易腐烂类和非易腐类。
易腐烂产品以生鲜为主，若本地有货源供应，零售商一般与本地农户签订采购合同，比如WholeFoods26%产品来自本地农户；
若本地无法供应，如海鲜类产品，零售商则通过中间商采购或设立采购点。
非易腐类产品，分自有品牌和从供应商采购两种。
零售商对自有品牌拥有控制力，但对供应商没有很强的议价能力，并且存在依赖个别供应商的现象。
部分高端连锁超市甚至将供应链管理全权外包，自己只负责终端销售，而从仓库到运输都交由第三方负责，比如FreshMarket将自己58%的采购交给Burris物流负责。
零售商供应链特点
易腐类产品26%来自本地农户
非易腐类自有品牌控制力较强
非易腐类供应商采购类没有议价能力，依赖性强
总而言之，有机产品的现代供应链还处于刚起步阶段，远远落后于普通产品，但是其行业集中已初步形成，未来很有可能加速实现规模效应。
食品杂货零售商概述
1.高端食品杂货连锁超市
WholeFoodsMarket：
目前世界排名第一的天然有机食品连锁零售商，2012年末拥有店铺335家，年销售额117亿美元。
FreshMarket：
高端连锁食品杂货超市，2012年末拥有店铺129家，年销售额13亿美元。
NaturalGrocersbyVitamin（NaturalGrocers）：
天然有机食品连锁超市，2012年末拥有店铺59家，年销售额3.36亿美元。
TraderJoe’s:
高端食品杂货连锁超市，2012年末拥有店铺387家，2012年销售额不详，2009年估计为80亿美元（未上市）。
2.普通食品杂货连锁超市
Safeway：
北美最大的食品杂货零售商之一，2012年末拥有店铺1641家，年销售额392亿美元（不包括燃料销售）。
Kroger：
美国第三大连锁零售商，2012年末拥有店铺2424家，年销售额779亿美元（不包括燃料销售）。
从美国市场近十年表现来看，有机产品平均年增长速度是普通产品的近4倍，与之对应的高端食品杂货超市的销售增长也远快于普通超市。
以2012年来看，普通超市的同店铺销售增长接近于零，而在美国上市的三家高端食品杂货超市WholeFoods、FreshMarket、NaturalGrocers的同店铺销售增长分别为8.4%、5.7%和11.6%。
在资本市场上，WholeFoods、FreshMarket的市盈率在32倍左右，NaturalGrocers为63倍；
而传统连锁超市Safeway的市盈率为8.55倍，Kroger为12.29倍。
市盈率可以理解为当前投资者愿意支付该公司股票每1美元收益的价格，高端零售商拥有更高的市盈率表明投资者认为其未来发展将会很快（但往往也意味着风险较大）。
全行业中，大型食品杂货零售商（年销售额80万美元以上）的资产回报率在0~13%，行业平均值为2%。
从上市的几家公司来看，高端食品杂货零售商的投资回报率高于普通零售商和行业平均水平，而且即便在2008~2009年经济危机冲击下，也仍然保持4%以上回报率。
再比较高端食品杂货零售商和普通零售商的营业数据。
两者的业务模式大致相同，因为高端零售商销售更多的生鲜和易腐商品（WholeFoods易腐商品占77%，Safeway易腐商品占35%），所以其库存周转速度明显快于普通连锁超市。
而在销售毛利上，高端商品的毛利往往更高也在情理之中。
在地域分布上，高端零售商分布在经济发达和人口密集地区，如美国的东西海岸、中部的伊利诺伊州、南部的德克萨斯州和佛罗里达州。
而各个零售商也有自己的主营地区，比如WholeFoods在德克萨斯州起家，其在南部分布最多；
而TraderJoe’s总部在加利福尼亚州，其在西部分布最密。
从发展阶段上看，美国高端食品杂货零售商处于快速扩张阶段，圈地运动还未结束，而其中主要手段就是收购和兼并，比如WholeFoods就是通过收购扩张规模的典型。
极致扩张：
WholeFoodsMarket
WholeFoods成立于1978年，当时25岁的JohnMackey大学辍学，从亲朋好友处借了4500美元，在德克萨斯州奥斯丁市开了家小型天然食品商店，取名为SaferWay（山寨当时大型连锁商Safeway）。
1980年，SaferWay与另一家天然食品店Clarksville合并，WholeFoodsMarket正式成立。
在余下的三十多年里，WholeFoods进行了大范围扩张，现在全美拥有店铺数量335家，年营业额近117亿美元。
在扩张过程中，WholeFoods大量并购现有连锁商，目前超1/3营业面积通过并购获得。
2004年，WholeFoods通过收购7家英国连锁商铺进入英国市场；
2007年，WholeFoods斥资5.65亿美元收购其在美国最大竞争对手WildOats。
伴随着扩张的是WholeFoods的营业面积和营业额迅速增长。
以美国两大普通连锁超市Safeway和Kroger与WholeFoods作对比，高端连锁超市WholeFoods的营业额年增长率远快于传统连锁超市。
那么在迅速扩张中，WholeFoods是如何管理其各个店铺及供应链的?
WholeFoods对各店铺采取分散管理模式。
WholeFoods在美国划分为12个区域，总部设在德克萨斯州奥斯丁市，每个区域拥有自己的办事处和区域总代理负责监管该区域所有店铺。
而在每个单独店铺，店长拥有自行采购权力，无需经过区域办事处许可。
在供应链端，水果蔬菜的保险难度最大，WholeFoods与当地农户签订长期销售协议，以保障稳定供应。
而因为有机产品属于高毛利产品，WholeFoods并不太在乎进货价格，也没有太多竞争对手，所以WholeFoods与供货商往往能建立长期稳定关系。
如果WholeFoods只是一个区域性超市，没有人会对其管理方式有任何质疑，但是面对一个在全美拥有335家店铺的巨型连锁商，很多人讽刺WholeFoods的管理方式过于业余。
从正面角度看，WholeFoods的分散模式有利于各店铺根据当地消费者口味选择有针对性的产品；
而从反面角度看，分散模式导致各店铺缺乏统一性，规模效应更难以实现。
WholeFoods的供应链之所以得以维持，并在很大程度上支持其快速扩张，是建立在其销售产品的高毛利基础之上的，但当有机产品越来越普遍，或传统连锁商大量引入有机产品的时候，WholeFoods供应链的低效性就会暴露。
对WholeFoods扩张的另一个质疑是潜在的有机市场到底有多大。
虽然近年来有机产品年增长率超过20%，但是在2008~2009年经济危机时期增长率下降也非常快，WholeFoods在此期间销售增长只有1%左右。
人们对高档产品需求并非刚性需求，如果经济条件好，所有人都愿意吃得更健康一些，但当经济条件不好，有机产品往往被当作首先缩减对象。
2007年开始，WholeFoods对店铺进行大范围调整，关闭店铺40家，2008年关闭21家。
在经济危机爆发后，WholeFoods减缓开店速度，2009年将计划新开店铺由30家改为15家。
最后以笔者看来，WholeFoods未来挑战主要有两点：
1.提高供应链效率。
几乎可以肯定地说，未来有机产品将越来越平民化，逐渐从高毛利向低毛利转变。
近期Wal-Mart、Safeway等连锁商纷纷引入有机产品，它们比WholeFoods拥有更成熟的供应链和更多的店铺数量，所以WholeFoods虽然拥有先发优势，但接下来该考虑如何提高效率以迎接低价挑战。
2.保持高端定位，差异化竞争。
其他商场可以销售与WholeFoods类似产品，但难以复制其市场定位。
很多顾客倾向WholeFoods不仅仅是看中有机产品，还有其优质的服务和良好的购物环境。
极致简约：
TraderJoe’s
TraderJoe’s是一家高端食品杂货连锁超市，成立于1958年，截至2012年末，全美拥有店铺数量387家。
美国《财富》杂志于2009年估计其年销售达到80亿美元。
从店铺数量和销售额来看，TraderJoe’s在同类型店铺中排名第二，落后于WholeFoods；
而从TraderJoe’s单位面积销售额来看，其达到了惊人的1750美元/平方英尺（因为TraderJoe’s非上市公司，其销售业绩均由相关机构估算），高于WholeFoods近一倍；
如果再比较普通食品杂货连锁超市，Safeway2012年单位面积销售额除去燃料销售后为505美元/平方英尺，Kroger为522美元/平方英尺。
在运营模式上，TraderJoe’s并非将自己完全定位为高端零售商，在TraderJoe’s既能买到价格非常低的商品，也能买到包括有机产品在内的高档商品。
所以在公司形象上，TraderJoe’s就与WholeFoods等高端零售商不同，它并不担心引入低价商品而降低店铺档次，相反，它愿意为顾客提供不同层次的商品。
与之相对应的是店铺位置的选址，WholeFoods选址在购物中心或其他高人流地段，其目标是充当人们工作和家庭间的第三场所，其他类似的高端超市也大多选址邻近购物中心或繁华地段，而TraderJoe’s另辟蹊径，建在地价相对低廉的近居住区地段。
在店内装潢上，TraderJoe’s没有华丽的装饰，也没有像WholeFoods那样在门口摆放大量的鲜花、果蔬以彰显其产品新鲜感。
所以很多人将前往WholeFoods视作享受型购物，而TraderJoe’s更像是周边的便利超市，单纯以购物为目的。
在供应链端，TraderJoe’s与WholeFoods也截然不同。
前文提到，WholeFoods采取分散模式，利于店铺扩张和本地化，但效率不高；
而TraderJoe’s在供应链上力求简单、高效。
首先，TraderJoe’s中trader的中文意思就是贸易商，它不同于单纯的零售商从批发商处进货，而是尽可能地直接从生产商处采购，然后运至自己的配送中心，贴上自己的标签后再运输至各个店铺（TraderJoe’s店铺中拥有自己标签的商品占到80%）。
如此做法的好处主要有：
1.简化供应链环节以节约中间成本。
2.TraderJoe’s的店铺规模普遍较小，直接从当地配送中心订货更为准确且无需过多的储存空间。
所以TraderJoe’s的供应链是建立在配送中心基础之上的，效率较高，但也限制了TraderJoe’s的扩张速度。
比如佛罗里达州和德克萨斯州人口密度和消费层次都较高，非常适合高端零售商进驻，但是TraderJoe’s受限于在当地没有相应的配送服务设施而迟迟难以大范围进驻。
在所售产品种类上，TraderJoe’s远少于同类零售商。
这与TraderJoe’s从供应商处直接采购有关。
TraderJoe’s提供有限商品种类的做法与会员制商场（如Costco、SameClub）类似，主要好处有：
简化商场管理、享受更大的进货折扣、提高库存周转速度等。
但是限制商品种类会减少顾客的选择余地，普通大型超市往往不会采用这种做法。
对此，会员制商场的理念是，只提供有限的商品，但保证是最优惠的价格；
而TraderJoe’s以高端零售商的形象出现，主要提供自有品牌商品，对其品牌已产生信任感的顾客相信只要是TraderJoe’s货架上的商品就一定是好的，所以从某种程度上来说，TraderJoe’s没有必要提供大量品牌选择。
由于以上因素，TraderJoe’s在供应链效率、管理成本上都优于竞争者，所售产品价格也低于同类高端超市。
经相关调查，TraderJoe’s销售的同类型商品价格低于WholeFoods20%。
但是TraderJoe’s的购物环境和店铺位置都没有体现其高端性。
在社会责任方面，WholeFoods表现得较为积极，使其绿色形象更加深入人心，而TraderJoe’s在社会公益事业上则相对落后。
露卡素有机超市
坐落在北京崇文门新世界广场东南附近，露卡素有机超市—北京店并不算大，但它已经成为“两广路”旁幸福家园附近的一个健康购物咨询景点。
露卡素有机超市是根据露卡素有机生活理念创办的全国第一家新概念有机健康超市。
这家有机超市主要经营露卡素有机食品、有机用品、各类营养补充剂、健康植物油、各种功能食品、健康读物和进行健康咨询等。
来自中国和欧美等地的有机食品和有机用品已达数百种，其中许多露卡素有机产品特别针对婴幼儿、女人、老人、糖尿病人、肥胖病人、“三高”及癌症等各类慢性病人群使用。
超市中的食品不仅按照有机、绿色、无公害、环保和普通分类，也按照露卡素绿灯、黄灯和红灯食品分类。
为保证顾客所消费的有机产品是真正的有机新鲜产品，露卡素有机超市采取认证、检验、体验、参观和预购等五道防线，防止假冒伪劣商品进入超市，避免产品存放过期，最大限度地保护消费者的利益和顾客的健康。
机构认证：
超市采购的有机产品均有有机产品认证证书，以保证有机产品进货渠道的安全。
仪器检验：
顾客可以亲手在超市展示中心现场，利用农药检测仪器进行食品农药残留的检验。
亲身体验：
顾客可以现场品尝有机食品的滋味，可以体验定期使用露卡素有机食品或用品的功效。
实地参观：
超市专供的有机蔬菜和水果，主要来自留民营生态农场青圃园菜蔬生产基地。
超市定期和不定期的组织会员到基地参观体验。
预约订购：
顾客可以通过超市柜台、电话或网站预订有机蔬菜和水果等有机产品，保证新鲜的果蔬及时送到家中。
其中，团购是预约订购的一种重要形式。
Ole’精品超市
Ole’精品超市是华润万家零售集团旗下的高端超市品牌，由华润万家于2004年在深圳创立，属于华润万家旗下众多品牌业态当中的主力业态。
Ole’倡导一种自然、健康的品质生活，引领一种时尚、高端的生活潮流，凭借与众不同的商品与专业贴心的服务，传递国际化的灿烂文化和风土人情，在探索和发现之间找出生活的灵感，在时尚、舒适的购物环境中感受每一个细节带来的喜悦，在新颖的模块概念和多元化的生活元素组合中体验充满惊喜的购物之旅
经营特色
经营面积4000-6000㎡，经营近20000种商品，进口商品约占总商品的70%-80%，通过国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人提供一种全新的高品质购物体验，特色品类中心包括咖啡吧、概念厨房、酒窖、面包坊、健康服务中心、美容与美体中心、巧克力中心、母婴护理中心等。
品牌业态
blt是Ole’顺应发展潮流、紧抓客户需求、进一步细分市场的产物，品牌定位为满足白领时尚品质消费。
“blt”由华润万家企业理念“betterlifetogether”的首个字母组成，门店经营面积2000-4000㎡，经营10000余种商品，40%-60%为进口商品。
blt通过营造休闲、清新、简约、洁净的购物环境，健康、新鲜、多元化的高品质商品组合，以及阳光、真诚、尊贵的服务，为顾客提供自由、舒适、时尚的购物体验，更强调“以客为心”的服务态度，让顾客充分享受与众不同的购物之旅。
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