有用的高级财务管理答案Word下载.docx

有用的高级财务管理答案Word下载.docx

《有用的高级财务管理答案Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有用的高级财务管理答案Word下载.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（√）

5、单一法人制企业所涉及的财务活动领域相对较窄，所以面临的财务风险较小。

（╳）

6、由于企业集团的成员企业具有独立的法人地位，所以成员企业可以脱离母公司的核心领导，完全依照自身的偏好进行理财。

7、对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。

8、母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。

9、财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。

10、财务中心隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。

11、财务公司在行政和业务上接受母公司财务部的领导，二者是一种隶属关系。

12、在财务报告标准的选择上，核心主导业务原则上采用绝对报告标准。

13、企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期。

14、证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差别。

15、一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。

16、从稳健策略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。

17、处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。

18、处于发展期的企业集团的分配政策适宜采用高支付率的现金股利政策。

19、调整期财务战略是防御型的，在财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。

20、企业集团成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。

三、单项选择题：

1、企业集团的组织形式是（C）。

A．一个单一结构的经济组织B．总公司与各个分公司的联合C．多级法人结构的联合体D．若干个法人联合在一起的集合体

2、企业集团总部财务管理的着眼点是（C）。

A．企业集团整体的日常财务事项B．高效而低成本地融资C．企业集团整体的财务战略与财务政策D．合理安排与调度企业集团资金

3、公司治理需要解决的首要问题是（B）。

A．激励制度的建立B．产权制度的安排C．董事问责制度的建立D．组织结构的健全与完善

4、（C）是法人产权的基本特征.

A．享有剩余索取权与剩余控制权B．实施委托代理制C．独立性与不可随意分割的完整性

D．明确产权利益关系

5、在企业治理结构的基本层面中,居于核心地位的是（C）

A．所有者B．经营者C．董事会D．监事会

6、在下列权利中,母公司董事会一般不具有的是（B）

A．对子公司的股权控制结构的安排B．对母公司监事会报告的审核批准权

C．对子公司财务总监委派权与解聘权D．对各子公司股利政策的审核批准权

7、公司财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行（A）调整

A．互逆性B．同步性C．浮动性D．全员性

8、企业集团财务战略规划与定位的立足点是（C）。

A．企业集团的财务环境B．企业集团的生产战略C．企业集团的营销战略D．企业集团的战略发展结构

9、在经营战略上，发展期的企业集团的首要目标是（D）。

A．控制或降低财务风险B．控制或降低经营风险C．增加利润与现金流入量

D．占领市场与扩大市场份额（市场占有率）

10、无论是从访华团自身能力还是从市场期望看，处于成熟期的企业集团应采取的股利支付方式为（B）。

A．无股利支付策略B．高股利支付策略C．股票股利支付策略D．剩余股利支付策略

四、多项选择题：

1、企业集团组建的宗旨或基本目的在于（BC）。

A．实施管理体的集权制B．发挥管理协同优势C．谋求资源的一体化整合优势D．消除竞争对手E．取得市场的垄断地位

2、企业集团财务管理主体的特征是（ACD）

A．财务管理主体的多元性B．只能有一个财务管理主体，即母公司C．有一个发挥中心作用的核心主体D．体现为一种一元中心下的多层级复合结构E．只要是财务管理主体就要发挥核心作用

3、以下实体具有法人资格的是（BCE）

A．企业集团B．母公司C．子公司D．分公司E．企业集团内的财务公司

4、按照投资者行使权力的情况可将公司治理结构分为（CD）等基本模式

A．绝对管理模式B．相对管理模式C．外部人模式D．内部人模式E．家庭或政府模式

5、集权制与分权制的“权”主要是决策管理权，包括（ABDE）

A．生产权B．经营权C．控制权D．财务权E．人事权

6、财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分包括（BCD）

A．财务行为规范B．财务决策制度C．财务组织制度D．财务控制制度E．财务评价制度

7、支持企业集团管理总部决策的信息必须具备的两个特征是（DE）

A．相关性B．及时性C．一致性D．有用性E．重要性

8、财务中心主要包括的基本职能有（BCDE）

A．对外融投资中心B．资金监控中心C．资金结算中心D．资金信息中心E．资金信贷中心

9、财务战略的主要特征有（ABDE）

A．支持性B．互逆性C．一致性D．动态性E．全员性

10、处于调整期的企业集团，其财务战略包括（BD）

A．财力资源集中配置战略B．高负债率筹资战略C．低负债率筹资战略D．高支付率的分配战略E．低支付率的分配战略

五、简答题：

1、简述企业集团成功的基础保障。

答：

总结国内外诸多企业集团失败的教训，存在着四个共同的也是致命的缺陷：

第一、集团的组建与资源的配置上缺乏明确的产业发展主线。

第二、由于所吸收的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联性。

第三、由于集团的生成并非出于成员企业的自愿，而完全是迫于非市场因素（如政府行政意志）的强制。

第四、由于缺乏一位或几位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一批志同道合的中坚骨干力量。

总结失败的教训，再反观诸多成功企业集团的经验，可以得到这样的启示：

一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：

以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。

2、如何正确认识企业集团的本质及其基本特征。

第一，企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。

第二，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行。

第三，必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标，在激发其积极性、创造性与责任感的基础上，将各自的行为纳入集团的统一规范，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。

反过来再借助集团的整体效应，进一步保障与推动各层阶成员企业利益目标的更大实现，从而在整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制。

第四，为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各层阶成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；

任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业，即便已经进入，也非真正意义上的成员企业。

3、简述财务中心的运作机制。

（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。

（2）财务结算中心主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部（母公司董事会及其经营者）的经营管理意图通过内部存、贷款利率、额度等政策的高速贯彻于各子公司及其他成员企业。

（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项功能。

4、企业集团为什么要实施财务总监委派制？

其主要类型及各自的优缺点有哪些？

（1）财务总监制度产生的理论基础来自企业理论中的委托—代理关系，企业由于分级分权管理，所有者和经营者之间存在着权、责、利的矛盾。

企业所有者和经营者之间目标的不一致和信息的不对称导致经营者可能发生背德行为损害所有者的利益，因此所有者要实施监督。

在市场经济完善条件下，所有者对经营者的监督与控制，很大一部分外化为市场机制对经营者行为的监督与约束。

而在市场机制上发育不成熟时，投资管理公司就通过对所属企业委财务总监来实施内部监控，这是市场经济条件下所有权经营权相分离的产物。

（2）依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：

财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。

优缺点：

①财务监事委派制：

是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。

财务监事委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏务的缺陷。

但是，单纯的财务监事委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性。

②财务主管委派制：

是指母公司以集团最高管理当局的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。

较之以监督机制为特征的财务监事委派制，财务主管委派制所体现的主要是一种财务决策机制。

③财务监理委派制：

就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。

罗之财务监事委派制和财务主管委派制，财务监理委派制赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能，实现财务监督机制与财务决策机制协调统一。

** 

财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚。

依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：

不同类型的委派制度，财务总监的职责权限各有差异。

其中财务监视委派制旨在塑造一种财务监督机制；

财务主管委派制则有助于建立一种财务决策机制；

财务建立委派制则期望能够确立起财务监督与财务决策的双重机制。

但由于不同类型的委派制度固有的“人治”性弊端，使得在运用中往往会带来一系列矛盾或问题。

因此要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应，事先必须对各种可能的问题作出估计，并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。

5、简述财务战略的含义与特征。

财务战略，是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，具有支持性、互逆性、动态性、全员性四个主要特征。

（1）支持性：

不公表现为它是公司整体战略的一个子系统，而且较之经营战略，财务战略也体现着对前者的全面支持性特征，是经营战略的执行与保障体系。

（2）互逆性：

财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整，这种互逆性是财务战略与经营战略相匹配的结果。

（3）动态性：

财务战略必须保持动态的调整，人们一般认为战略立足于长期规划，从而具有超前性。

（4）全员性：

尽管财务战略的提出及其实施是由财务职能部门来完成的，但它并不意味着企业中的其他管理阶层在财务战略制定与实施中不起作用。

六、计算及案例分析题：

1、甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。

其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；

B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；

D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；

E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；

F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致是，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。

假设你是A企业的最高决策者，请问：

（1）你将对财务战略作出怎样的目标定位？

（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？

（3）从集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？

（1）应该主要发展集团公司A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，因为它以形成比较完善的销售网络，这样就可以保证企业的利润，与此同时，应该保证E企业的业务与A企业业务有很大关联性。

（2）A公司应根据各成员与企业与集团核心产业的关联程度，确定股权结构的配置，A公司对BC企业采取绝对控股方式，因为BC企业承担A公司的核心部件的生产任务，即BC公司在战略地位上对A企业可以产生重要影响。

对D企业要绝对控股，因为D企业是ABC企业的原材料供应者。

对E企业采用绝对控股方式，因为E的股权比较分散，乙企业未对E绝对控股，而第一二三股权比较接近，且股本规模不大，A企业对E实行绝对控股是有可能的。

对F企业实行分权制因为F企业与ABC关联性不大，而且没有影响力。

（3）对BCD实行集权制，将重大影响事宜的决策权集中于管理总部，这从聚合资源优势，贯彻实施A公司整体战略目标角度，具有保障力。

对E实行分权制，因为E与A公司虽有关联性，但不是生产A公司的部件，E企业需要有较大决策自主权。

对F实行分权制，因为F是ABC企业一般性的经销者，如果实行集权制会影响信息传播的及时、准确，进而影响到决策的正确性。

2、国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为，中国公司治理目前存在如下六个大问题：

一是股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54%，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；

二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；

三是“多级法人制”，存在资金分散，内部利益冲突、“利益输送”的弊病；

四是董事会、监事会存在缺陷；

五是董事会与执行层之间关系不顺。

董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”，；

六是公司执行机构有弊病。

问题：

对上述观点你有何评价？

上述实践中出现的问题是历史遗留和体制转轨中不可避免的问题，解决的途径要依靠公司内部治理结构的完善和外部治理环境的改善来解决。

（1）我国规定国有大型企业的大部分股份应由国家和法人持有，其中法人股是被国内机构持有的股份，这些机构包括股份公司、非银行金融机构及非独资国有企业，由于不允许国家和法人持有股票上市交易，也不允许银行持有上市股，从而使我国上市公司出现了特有的股份制股权结构，导致公司无论从竞争力、灵活性，对股东的责任感，以及公司的生命周期来看缺乏国际企业的竞争能力。

（2）集团内部的多层次法人制集团公司越权干涉公司的经营业务，甚至直接任命公司的董事长或总经理，直接违背了《公司法》中公司治理机构成员的职责与权利由于集团的干预，公司层次发生不利于公司利益的内幕交易和正当的交易关系。

（3）董事会与管理层成员重合，一方面董事长与总经理合二为一，另一方面则是经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的格局，于是管理层可以对自我表现进行评价，董事会由大股东*作或由内部人控制，没有形成健康的、独立的董事会，来保证公司的正常工作。

（4）以上的这些问题要领先公司内部治理结构和外部治理环境的改善来解决。

3、某企业集团持有其子公司甲62%的股份，该子公司的资产总额为1500万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为自税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为30%。

假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：

一是保守型３０：

７０，二是激进型７０：

３０。

对于这两种不同的资本结构，试计算下列指标并请站在母公司角度，分析二者的权益情况。

指 

标 

保守型 

激进型

息税前利润（EBIT） 

300（1500*20%） 

300（1500*20%）

利息（I=8%） 

36（1500*30%*8%） 

84（1500*70*8%）

税前利润 

264（300-36） 

216（300-84）

所得税（30%） 

79.2（264*30%） 

64.8（216*30%）

税后净利 

184.8（264-79.2） 

151.2（216-64.8）

税后净利中母公司权益（62%） 

114.58（184.8*62%） 

93.74（151.2*62%）

母公司对子公司投资的资本报酬率17.6%（114.58/1500*70%*62%）33.6%（93.74/1500*30%*62%）

或者（184.8/1500*70%） 

（151.2/1500*30%）

（如果该题目数据变动，可以根据以上方法按照以下步骤自行计算：

第一步：

计算子公司的息税前利润EBIT=资产总额*投资报酬率

第二步：

计算子公司的税前利润=EBIT-I

第三步：

计算子公司的税后利润EAT=（EBIT-I）*所得税税率

第四步：

根据母公司在子公司的持股比列计算其应得的税后利润

=税后利润EAT*在子公司的持股比列

第五步：

计算母公司对子公司的投资报酬率=税后利润EAT/权益资本

（1）保守型：

资本结构与权益比率为30：

70

子公司的财务战略比较稳健，财务风险比较低，利息仅为36万元，该公司子公司可能处于初创期，没有规模优势，核心产品不能为集团提供大量的现金流，对母公司的资本报酬率仅为17。

6%，由于经营风险比较大，子公司采限稳固的发展战略。

（2）激进型：

资本结构与权益比率为70：

30

子公司的财务战略也较激进，财务风险大，利息为48万元，该子公司有可能处于成熟期，现金流量增长较快，资金收益较高，经营风险相对罗低，在市场的地位较稳固，可以适当增大。

（3）二者相比，息税前利润相同，税后净利为保守型比激进型多33.6万元，但从母公司对子公司投资的资本报酬率看前者比后者低16%，可见风险会带来高报酬，但要视实际情况而定。

高级财务管理答案（2009-04-3009:

46:

40）

教育 

作业2 

高级财务 

管理 

作业2

名词解释

1.预算控制：

是指将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。

2。

预算管理组织：

是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。

3。

投资政策：

是总部基于集团战略发展结构规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。

4。

内部折旧政策：

是指企业集团在遵循会计与税法折旧政策的前提下，根据自身的需要选择的一套适合企业集团内各成员企业的一种折旧政策。

5。

基因置换策略：

也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商誉、技术、经营力等），注入处于休眠或病态的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的

二、判断题

１、×

２、×

３、√４、×

５、√６、×

７、√８、×

９、×

１０、√１１、×

１２、√

１３、√１４、×

１５、×

１６、√１７、×

１８、×

１９、×

２０、√

三、单选题

１、Ｂ　２、Ｃ　３、Ｄ　４、Ａ　５、Ｃ　６、Ｂ　７、Ｃ　８、Ｄ　９、Ａ　１０、Ｂ

四、多项选择题

1.ＡＣＤＥ　２、ＡＢＣＤＥ　３、ＢＣＤ　４、ＡＢ　５、ＡＢＣＤ　６、ＡＣＤ　

７、ＡＣＤ　８、ＣＤ　９、ＢＣＤ　１０、ＢＣ

五、简答题

1、预算控制循环包括的主要环节有哪些？

任务是什么？

预算控制循环包括的主要环节有：

（１）、目标拟定与预算编制。

（２）、责任落实与推动实施（３）、业绩报告与偏差诊治（４）、责任辨析与业绩评价（５）、奖罚兑现（６）、总结改进。

任务是：

由上述预算控制的循环过程来看，企业集团进行预算编制的益处已不单纯地体现在预算编制本身，更主要地体现在预算实施过程能不断发现问题进而在强化沟通与协调过程中不断提高解决问题的能力。

2、资本预算有哪些主要功能？

资本预算的功能主要表现为四个方面：

（１）、资源配置（２）、管理协调（３）、战略支持（４）、业绩评价。

３、比较财务收益与会计收益。

对于收益的解释或判断，存在着会计与财务两种不同的概念。

　　就会计而言，收益的确认完全是建立于权责发生制与会计分期假设基础，反映着某一会计期间账面收入与账面成本配比的结果，即体现为一种应计现金流入的概念。

财务管理工作的核心是如何提高现金/资金的运转效率，注重收益与风险的对称性，因此它所关心的主要不是某一会计期间账面收益，即应计现金流入量的多少，更关注这种应计现金流入的质量。

　　在会计上看来，只要账面收入大于账面成本，即意味着收益的取得。

而在财务上则收现要求实际的现金流入量大于现金流出量，即现金净流量大于零；

考虑到时间价值因素，不仅要求现金净流量大于零，更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值，即净现值大于零；

考虑到机会