做教练式的经理文档格式.docx

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通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。

所以言传身教对员工的成长大有好处。

2.教练的目的在于帮助下属学习

教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。

如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。

误区

○一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。

○逼着下属学习。

○这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。

3.协助下属解决特定的问题

下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。

这样才能真正地协助下属提高。

【事例】

小李向肖经理报告说：

“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。

肖经理怎么办呢

正确的辅导

不正确的辅导

就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。

认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。

教练工作本身有很显着的特点：

（1）一般都是现场发生的。

（2）教练是在工作当中的。

（3）运用的时间要很短。

不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。

4.直接运用在工作上

经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。

如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。

把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。

凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。

“既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：

明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。

给小李讲市场销售学的基本知识。

可以直接用在销售上。

不能直接用在销售上（间接）

5.了解下属的需求

下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。

有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。

怎么了解下属的需求要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。

找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。

【忠告】

并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。

6.不要一视同仁

对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。

要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。

而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。

教练式经理需要注意两个问题

除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：

1.精心甄选人员

在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。

解决办法：

（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。

（2）尽量提供良好的工作条件。

提示

①职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权；

②职业经理甄选应聘者的能力和技巧。

许多职业经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；

③职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。

2.了解下属的意愿

有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。

即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。

这是为什么

有一个公式：

不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的

差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。

作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。

这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。

辅导需求是

“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。

如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。

在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：

①目标客户甄选；

②客户的接近；

③如何让客户认知我们产品的品质；

④如何使F&

B效果最佳；

⑤SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法；

⑥哪种CLOSE最佳。

……

经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。

其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。

从肖经理的分析中，你得到了什么启发

对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。

如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。

【本讲总结】

现代企业推崇一个理论：

企业的经理人首先应该是一个教练。

只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。

这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。

【心得体会】

第31讲授权的涵义

授权是什么

授权不是什么

授权的障碍

请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属

企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。

管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。

那么，授权是什么

1.授权就是通过他人来达成工作目标

授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。

作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：

第一种做法：

认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。

你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。

第二种做法：

当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。

一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。

你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。

你将采用上述哪一种方法呢

应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。

前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。

这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。

后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。

2.授权只是授予权力

每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。

所以向下属授权就意味着授予权力。

授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。

经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任。

3.授权要有适当的权限

授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。

如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。

4.授权就是要授予决策权

授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。

市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。

请你为史经理想一个更有效率的工作办法。

授权是工作过量的一个有效解决办法。

授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。

这个工作就是授权的工作。

授权的好处：

①使你有更多的时间去进行更重要的工作；

②缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；

③有时间发展新的技能，有利于自我发展；

④培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；

⑤提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；

⑥使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；

⑦使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；

⑧充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；

⑨有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。

1.授权不是参与

由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造成下列情况：

授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。

这种授权就只是一种参与性的行为。

史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。

他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。

对于这种做法，你是怎么看的

授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。

2.授权不是弃权

授权不是不管。

作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。

这种现象在中国的企业里并不突出。

如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。

3.授权不能是无效的

在中国的企业中往往有一点很突出：

授权的时候，不但不放心还会横加干涉。

在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权，在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。

从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。

4.授权不是代理职务

部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这部分工作授权给下属，由下属来完成。

所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。

向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。

授权并不是代理。

1.授权的障碍

许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑：

一种是正面的心态，担心下属把工作搞砸了，影响整个部门的绩效；

一种是出于私心，担心下属能力过强，以后在部门中的作用超过自己，威胁到自己的地位。

企业在几个层面上都存在着授权的障碍：

（1）第一个层面是公司的制度

在很多企业里，有相当一部分授权的问题是通过制度框架规定下来的。

可能由职务说明书来规定，也可能由每一个层面的组织构架图来规定。

（2）第二个层面是非制度化的

还有相当大一部分的授权是非制度化的，就是没有制度规定，要在日常的工作当中，依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权。

在目前中国的企业中，这两类授权常常混在一起，严重地阻碍了企业经理人的授权问题。

没有制度，对整个企业的授权会造成很大的麻烦。

即使有一个很好的制度，已经规定了很多层面的授权关系，但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来，要在实际的过程中随时进行授权。

2.职业经理授权的误区

对于无法用制度规定、要随时进行授权的工作，在企业的职业经理中形成了一个误区：

就是归罪于外，推卸责任。

他们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷，这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任，特别是自身提高和改进的责任。

即使在制度不健全的情况下，职业经理还是有很多工作可以做，特别是在授权方面。

关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷，是逃避还是积极寻求自身的改进。

3.误区的解决办法

要避免进入这个误区，积极寻求自身的改进是值得提倡的办法。

4.三个层面的障碍

职业经理的授权面临三个层面的障碍：

（1）第一个层面：

高层的障碍

高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象，如果高层不给予一定的授权，或者说他的授权是随意的、不规范的，那对职业经理的影响是很大的。

员工的招聘每年都有一定的计划，公司总经理应该是对计划进行审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作，但是这位老总亲自组织面试、考核，做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。

你对这位老总的做法有什么看法

面对这样不愿意授权的上司，职业经理当然也就没有权可授予他的下属了。

但也可能是职业经理自身的能力没有得到上司的认可。

一个好的职业经理，要善于管理他的老板，就是在工作当中，不断地去提醒、影响他的老板，让他把权力授予你。

但在中国的企业里，老板不敢向下授权，或者是对下属能力不放心，或者对人品不放心。

如果职业经理通过能力，通过职业上的操守取得老板的信任，就会得到更多、更好的授权。

（2）第二个层面：

下属的障碍

经理授权时，经常面对的是一个不愿意接受授权的，或者说授权之后可能会滥用的下属。

所以经理在授权的时候，要仔细研究和分析下属的实际情况,是心理障碍，还是能力问题，以便做出具有针对性的授权准备。

“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是小兵而已。

”

“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好办法来，我就不用操那么多心了。

“这事我可不能自己去做，出了差错我吃不了也得兜着走。

“多干活没好处，还净落埋怨，你看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有，我看还是少找事吧。

这些心思你曾经有过吗

这就是在授权过程中下属的典型心态，职业经理授权的下属障碍就在于此。

（3）第三个层面：

自身的障碍

当职业经理授权给别人的时候，实际上他自己也有很多的担心和顾虑。

有的是担心工作，有的是出于个人私利。

【事例1】

人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设计和布展工作，结果下属在展会上搞得花里胡哨，公司形象一点也不突出，不仅没有招到合适的员工还在同行业中造成了不良影响。

总经理知道后将任经理批评一通。

从此以后，任经理是再不敢轻言授权了。

【事例2】

任经理授权下属做招聘展位设计等工作，下属在这次招聘中将展位设计的公司形象突出，不仅招收到了高水平的员工，而且整个展示期间公司受到媒体和公众的极大关注，无疑做了一次极为有效的宣传广告。

连老总都对下属非常满意，还经常提起说这是最成功的，任经理觉得自己的经理职位似乎摇摇欲坠。

这些自身的障碍，要通过心理方面来排除，首先不要怕别人出事，因为职业经理也是通过上司的授权，从下属的位置一步步走上来的。

所以不要对别人的能力产生怀疑，你是通过这样的路径成长的，别人也可以。

授权是解决工作过量的有效办法，而职业经理常常会处在工作过量的状态中，所以理解和掌握授权的概念对工作有着非常大的帮助。

在这一讲中主要讲述了授权是什么和不是什么，还提到了职业经理在授权中遇到的几个层面上的障碍，认识和克服这些障碍是职业经理在授权工作中必须面对的问题。

第32讲授权的四种类型

中层经理授权的特点

授权的四种类型

公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大影响。

如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式

授权，实际上就是在上司和下属之间划分和分配权力，使上司和下属拥有保证工作效率和品质的权力。

充当上司和下属的职业经理，他在工作中的授权与其他职位不同。

企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点：

1.变动较大

中层经理处在一个受高层，或者受其他部门的工作的影响之下的职位上，如果高层在授权方面突然发生变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。

上级对中层经理的授权，中层经理才可能有相应的权限。

权限

中层经理

上司

聘用

辞退

薪酬

奖惩

考核

培训开发

建议权

否决