现代HRM部分专题讲座清华EMBA总裁班讲稿Word下载.docx
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策层
人性假设
环境冲击
关
键
人
风
格
传统积淀
2．企业命运与人力资源管理的关系图
企业命运
关
键
反馈
图1人性假设与管理方式、企业命运的关系
3．国内企业对人的看法
表1国内知名企业的人力资源管理理念
企业名称
主要理念
联想集团
办公司就是办人
海尔集团
海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工
长虹集团
尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理
春兰集团
企业的动力源主要是人，在人的观念改变
小天鹅集团
企业人的一个显着特征，就是始终充满着忧患意识。
情系职工，依靠职工。
荣事达集团
营造“和商”人文环境，规范员工行为。
TCL集团
企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。
横店集团
人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。
格兰仕集团
人气，企业最大的财富。
杉杉集团
人才是企业之本，人才是利润之源。
实达集团
员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。
剑南春集团
人是生产力中最活跃的因素。
实现人的价值，开发人的潜能——经营企业就是经营人。
企业精神实则是人的精神。
人的干劲足，企业面貌便可新。
美的集团
美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。
美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。
二、人力资源管理诊断及关注的内容
开展企业人力资源管理诊断，一般主要应进行以下七个方面的诊断，即：
（1）人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断；
（2）人力资源供需规划诊断；
（3）人力资源管理考核诊断；
（4）能力开发和教育培训诊断；
（5）人力资源保障管理诊断；
（6）工资管理诊断；
（7）人际关系诊断。
下面详细介绍5个方面的诊断要点和关键内容。
三、人力资源管理诊断步骤
一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序：
诊断的申请（企方）→情报的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施（企方）。
其具体实施步骤主要有四个阶段，即：
（1）预备诊断阶段；
（2）正式诊断阶段；
（3）建议；
（4）指导实施评估。
（一）预备诊断
1．实施方法
（1）资料收集；
（2）组织诊断小组。
2．调查内容
（1）企业提供有关资料；
（2）人力资源管理运行概况；
（3）提出问题。
3．预备诊断的操作程序
（1）预备诊断表的编制
预备诊断表是为了初步收集企业人力资源管理工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源管理部门有关工作人员能正确填写。
如下列表所示：
企业概况调查表
企业名称
地址
创业日期
注册资金
从
业
数
董事
办事员
技术员
员工
计
临时工
面
积
土地
男
建筑物（办事处）
女
建筑物（企业）
其它设施
机械
设备
种类
数量
开工率
生
产
状
况
品种
生产能力（月均）
生产实绩
材料采购量
厂外订货利用率
销售
方面
销路
销售对象
有关方面
内%
外%
有无母公司
依赖状况援助状况
劳
务
方
平
均
工
资
工人
平均
平均年龄
工作时间
实际工时（月）
特殊工作
假日规定
规定时间（日）
制
度
固定奖金
资金
备
注
（2）诊断小组的组成
（3）收集内外资料
（二）正式诊断
正式诊断分三个阶段，即：
综合调查、详细调查和总结等。
每一阶段的实施方法、调查内容分别如下：
1．综合调查
（1）实施方法：
①巡视企业；
②产品研究；
③面谈。
（2）调查内容：
①了解企业概况；
②人力资源管理运行概况；
③提出问题。
2．详细调查
①统计分析；
②实际调查；
①部门调查；
②管理分析，心理分析。
3．总结阶段
①诊断人员协商；
②面谈。
①详细调查总结；
②调整；
③编制诊断报告书。
4．正式诊断的实施要点
（1）综合调查
（2）详细调查
（3）总结阶段
（三）建议
（四）指导实施评估
四、人力资源管理诊断方法
（1）实地观察法；
（2）面谈法；
（3）调查问卷法；
（4）统计分析法；
（5）图象描绘法；
（6）德尔菲催化法；
（7）人力资源指数法。
五、企业人力资源管理诊断工具
1．企业管理者行为调查问卷（仅供参考）
说明：
下面列出了16种管理行为表现，请对照一下，你的上级主管在这些方面是否也是如此，评价意见在“现状评价”栏的适当位置划“√”。
你理想的好的管理者在这方面应
如何做，在“期望”栏的适当位置划“√”。
其中：
“3”表示总是；
“2”表示当时是；
“1”表示不是。
题
题目
现
评
价
期
望
号
行动果断，个人决定事项，从不征求下属意见
向下布置工作不说理由
下属与自己在工作上有不同意见时，表现很不满意
对下属工作的失误总是批评、处罚
5
公司组织的文娱、郊游等业余集体活动总是积极参加
6
从不越权直接指挥下属手下的人
7
很重视和支持职代会、管委会的工作
8
鼓励下属对工作经常提出批评、建议
9
很重视周密安排工作、生产计划
10
对下属严格要求，经常检查他们工作完成情况
11
定期评价下属的工作成绩
12
重视规章制度建设，要求下级照章办事
13
对下属工作、生活上的困难总是给以关心
14
对下属学习业务、技术总是给予支持、指导
15
对下属的需要有了解并努力使之得到满足
16
在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触
2．企业凝聚力调查问卷
与
回
答
你认为你所在的公司发展前景很好吗
你认为你在本公司工作个人有奔头吗
你认为你公司的管理者有足够的能力把企业办好吗
你个人的前途与本公司的兴衰是紧密相联的吗
你认为本公司兴旺发展后个人可以得到较高的利益吗
你愿意为本公司的发展献出个人毕生精力吗
你在本公司工作感到自豪吗
你的亲属对你在本公司工作感到满意吗
在公开场合你愿意佩公司徽章或表明是本公司职员吗
你与你的上级能融洽相处吗
你与你周围的同事们在一起感到很愉快吗
你对本公司同事们一起参加业余文娱、郊游等活动感兴趣吗
评价与回答：
“5”为很好、很满意，“1”为很不好、很不满意。
你的基本情况：
你是：
管理人员技术人员工人
你的年龄是：
35岁以下36~50岁50岁以上
你的性别是：
男女
六、国内企业人力资源开发与管理现状分析
1．人力资源管理机构的设置
2．人力资源管理人员的配备
3．人力资源管理制度的制定和实施
4．人力资源存量的静态与动态现状
5．人力资源竞争的外在环境现状
6．人力资源管理职能特点
七、现代企业HRM概述
1．定位
案例：
常青集团
2．现代HRM的理念
理念：
了解人性、尊重人性、以人为本
通用公司与某食品公司
3．现代HRM的内涵：
系统管理人
吸引
录用
调整
评价
保持
发展
图2人力资源管理系统
八、现代企业HRM与传统人事管理的区别
1．传统：
以事为中心
现代：
以人为中心
2．传统：
人是成本
人是资源
3．传统：
单一部门的职责
每个部门的职责
4．传统：
静态性、独立事务
现代：
动态性、整体战略
九、现代企业HRM目标及思路
动力
激活人
规规
范范
压力
图3人力资源激活思路
联想、许继、五粮液等集团公司的做法
十、现代企业HRM制度创建的基础
1．管理对象：
企业“现实人性”背景
（1）人人都想做自己命运的主人
（2）市场化就业——人才流动性大
（3）企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立
（4）人都有惰性
（5）寻求一种家庭归属感
2．企业现实环境
（1）竞争越来越激烈
（2）市场秩序规范化
3．我国企业在新世纪最关心的HRM问题
（1）用人制度改革
（2）分配制度改革
十一、现代企业HRM的基本取向
1．人人都是宝贵的资源，但关注智力
2．以岗位为核心
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选
录用
工作设计与生产力提高
岗位
分析
激励
人力资源开发与培训
职业生涯设计与职业管理
薪酬设计与薪酬管理
绩效评估
图4以“岗位为核心”的人力资源管理方案理解
3．以人为本
4．顾客导向
5．竞争环境
6．团队修炼
7．整体创新
8．推行以激励为主的管理方式
9．建立和谐的人际关系
10．积极开发人力资源
十二、适于我国企业特点的HRM系统制度建议——3P模式
1．美国企业的人力资源管理典型模式
（1）发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用；
（2）人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”；
（3）对抗性的劳资关系；
（4）刚性薪酬体系。
2．日本企业的人力资源管理典型模式
（1）重视员工素质和对员工的培训；
（2）有限入口和内部提拔；
（3）终身就业、弹性工资和合作性劳资关系。
3．3P模式——构建自诊断HRM核心生态系统方案
自我诊断系统
战略规划
人才选聘
培训开发
绩效考核
岗位分析
薪酬管理
劳动关系
职业管理
……
图5自诊断HRM核心生态系统
4．岗位分析及程序
（1）双轨制的导入
（2）信息（6W）及其收集方法
（3）岗位分析生成结果
5．绩效考核及基本思路
考什么
（1）谁考
（2）针对不同对象如何考
（3）考核结果分析与处理
行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列
总裁
总监
高级主任级技术职务
总经理
高级技术职务
部门经理
中级技术职务
部门主管
助理级
员级
1234
见习
图6职务双轨制示意图
6．薪酬管理及基本思路
（1）我国企业中薪酬管理存在的主要问题
（2）针对不同对象的分配思路：
岗位绩效工资
（3）工资分配新方法探索
谈判工资制、经营者年薪制等
（4）国家政策动向
7．3P模式应用效果评价
十三、现代企业HRM机制创建及在我国企业中的应用
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）
2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）
3．建立利益共同体的协作机制（合力）
4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）
5．营造全员责任环境影响机制（责任力）
6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）
7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
海尔、宝安、TCL、巨龙、实达、春兰、横店等企业的一些做法
十四、案例讨论
人，企业最重要的一种活的资源
——由北大方正的人性观所想到的
xxx博士撰写
北大方正集团，一向以创造民族高新技术为已任，公司自1986年筹建以来，已走过十余年风雨历程，创造了世界印刷史上的奇迹，使我国的印刷出版业告别铅与火，进入了光和电的时代。
方正的迅速发展是与公司上下尊重人才的风气密切相关的。
第一代方正人——方正技术研究院院长王选曾说：
“我是一个过期的计算机专家，今后的成就，就看能不能培养一批超过我们的新人。
”的确，方正拥有一支高素质的年轻队伍，全公司2500名员工中，大学本科以上者占80%，研究生为数不少。
这支年轻的队伍为方正带来了活力和效益。
现任方正集团副总裁刘秋云一再强调：
“高新技术企业要有效益，有效益就必须有好的产品，好的产品技术含量高，技术含量高必须有高素质的人才，一流企业有一流产品，一流产品有一流人才，好的产品如果没有好的人才，市场也开拓不了，人的因素很重要。
”
方正已逐步从传统的人事管理转向人性管理。
在他们看来，过去的人事管理仅仅强调思想工作，只是用才，而不讲究用人艺术，而一位好领导，应以人为本，既要有识才的本领，还要有爱才之心，容才之量，要讲究优化配置，注重协调沟通。
真正做到事业留人，感情留人，待遇留人。
正是方正集团这一“以人为本”、尊重人的人性观，并贯穿于公司的所有管理实践中，才使方正公司在短短的十来年中，迅速拥有一支年轻的，肯于吃苦，为公司无私奉献的人才队伍。
到公司工作的人都有干一番事业的决心。
刚刚从学校毕业的大学生，都希望马上进入角色，工作出成绩，体现个人价值。
难怪方正公司每次在招聘人才时，没有关系可言，关键是看本人条件是否可以接受，才可以考虑，公司办不好，没有利润，不能顾及周围的评价。
而且招聘人才时事先声明：
是想当大款，还是想干事业，当大款请另谋高就。
公司目前外地大学毕业生较多，这是他们觉得：
北京的一些学生自我优越感强，价值观念不一样，而外地学生自知奋斗不易，珍惜职位，责任感强，能吃苦，有事业心，而公司正是需要这种德才兼备的人才。
方正公司用人讲究优化配置，综合考虑员工的知识结构、年龄结构、情商系数、人品个性等因素，寻求最佳组合，让每个年轻人都有一个融洽、和谐的工作环境，真正做到“人畅其流，人尽其才。
”当许多外企宣扬“人才本土化”政策时，方正人都能抵制诱惑，到目前为止还没有人携技术外调。
许多精英人才都说在方正有发展的机会，不一定比外企差。
方正公司是高级人才的集聚地，方正真正理解知识分子“士为知己者死”的心态，并待之以诚，结之以情，做到以情动人，以情留人。
公司定期举办郊游、登山等活动，以增强企业凝聚力。
公司真正关心每位员工，在日本，由于市场压力大，客户要求高，方正员工已连续加班10个月，每月工作200—300个小时，平均每天超过10小时，超负荷运转，以致公司总部强迫他们休息。
方正人都已自觉融入这个大“家”，“方正的事业便是我后半辈子的寄托，”这便是方正人的肺腑之言。
方正集团深知，人不仅需要精神激励，而且需要物质激励。
因此，方正人不仅为在方正工作感到自豪，而且在物质生活方面亦无后顾之忧。
一个人在方正公司所负的责任越大，发挥作用越大，获得的物质待遇也越高。
人的潜能或许是无限的，但只有通过良好的竞争机制，才能把人的潜能开发出来。
方正公司不但使企业的产品成功地参与了竞争，也使企业中的人加入到竞争机制中来，公司主张人才的竞争机制，不搞铁饭碗，不论资排辈，随时选优汰劣，使优秀人才找到用武之地。
一个企业、一个组织，有什么样的人性观，就会对员工采取什么样的管理方式。
这种企业、组织对员工的最为根本的看法（人性观），可以把一个企业推向繁荣，也可以把一个企业引向衰败。
早在本世纪二十年代，在美国的一家电器公司就做过一次旨在探讨工作环境与生产效率关系的试验。
试验将工人分成两组，一组采用固定照明，亮度稳定，称为控制组；
另一组采用变化的照明，称为试验组。
原先以为，试验组的工作效率会由于照明的变化而产生变化，但是，结果表明，照明强度与生产效率之间没有任何直接的关系。
结果却出人意料，不管照明强度是增强，还是减弱，试验组和控制组的生产效率都在不断提高。
哪怕工作环境变得很差，其结果依然如此。
为什么
研究人员经过长期艰苦的研究发现：
不管是控制组的工人，还是试验组的工人，是因为感受到了有人在关注他们，因此，不管照明强度是在增强，还是减弱，都十分努力工作。
在这一系列研究的基础上，专家们终于认识到：
工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。
所以，工人不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求，既追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
这可以说是一次意外的研究发现。
但这一研究过程（也可以看作一次有意义的工作方式改革）本身却给我们留下了深刻的启迪：
一旦一种体现尊重人、关注人的管理方式实施时，被管理的人就会感受到一种来自管理方面、组织的压力，激励着自己努力工作，乃至可以克服环境方面的一切困难。
对管理方面来说，这是一种观念的更新，一种对人的管理观念的更新。
一种观念可以成为人们前进的“指路灯”，同样，一种观念也可能成为人们前进道路上的桎梏。
关键是看这种观念能否适应社会现实能否解放生产力在泰勒的科学管理时代，关于人的认识是：
（１）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；
（２）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；
（３）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；
（４）人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。
组织必须设法控制个人的感情。
根据这种关于人的观念，相应地，就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。
正如泰勒所指出的那样：
把人视为一头牛，采用“葫萝卜加大棒”的方法管理工人。
这些关于人的看法，在当时看来，是促进了经济的发展。
但是，随着社会文明程度的提高，人性的逐步解放，人的自尊需要、社会归属需要、自我实现需要逐步成为人们生活中的主导需要，如果仍然把人视为“经济人”、“工具”，那势必会阻碍经济的发展、社会文明的进程。
为此，关于人的看法也发生了根本改变，如陆续提出了“社会人”假设、“复杂人”假设、“自我实现人”假设。
相应地，针对不同的“关于人的观念”，在实际的管理实践中，对人实施了不同的管理方式。
正是这些适应社会历史发展的“关于人的观念”、“管理方式”，促进了人类历史的进步、社会经济的发展、人类文明程度的提高。
对社会、国家是如此，对一个企业、组织更是如此。
北大方正集团的成功就是一个最好的证明。
近年来在中国崛起的企业无不是尊重人性、“以人为本”的结果。
“从16个人到16个亿”，可以说，1998年频繁出现在全国各大媒体上的这句话已成为福建实达集团10年发展壮大的一个概括。
这是一个“神话”。
这一神话实现的最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。
这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：
（1）使员工成为企业实实在在的主人。
员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。
同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。
（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。
企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。
实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。
而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。
90年代以来，我国白酒的产销呈下降趋势，这已是不争的现实。
但是，剑南春人却逆水行舟，沉着自信。
自1991年至1997年，剑南春公司的销售收入和税利每年增幅均达到40%以上。
企业现在拥有总资产15亿元，7年增长40倍。
这一切靠的是什么靠的是关于人的科学认识，并据此而实施的一系列科学有效的管理方式。
他们认为：
实现人的价值，开发人的潜能——共同的观点，使他们得出共同的结论：
经营企业就是经营人。
在实践中他们深深懂得：
广东省经委副主任巫开立在评析美的的成功时说：
他认为，美的对人的认识和管理有其独特之处。
方正、实达、剑南春、美的如此，近年来我国崛起的一大批企业，如海尔、联想、海信、长虹、TCL集团等也是如此。
他们都在结合自己企业的特点，努力实践“以人为本”的思想。
人再也不是一种“工具”，而是一种企业最重要的、活的资源。
相应地，我们的管理者应从过去的那种“控制人”转向“着眼于人”；
从“管理艺术”转向“领导艺术”。
这或许是一场“革命”，一场关于“人的观念及其管理方式”的革命。
有的人提起“以人为本”就害怕，认为这是一个“雷区”；
或者有的人谈到“以人为本”，不知所云，不知道如何实施“以人为本”的管理方略。
害怕是没有用的，那只会被历史所淘汰。
“以人为本”是市场经济的要求，是企
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