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如何表现的更专业？
”来看。
可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。
5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？
主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部
份。
主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门
工作目标。
主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工
作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。
对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。
6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？
设定工作目标时，员工应积极地参与；
对语焉不详的目标，要针对问题
与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。
在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长
速度。
篇二：
绩效管理过程中,如何设定绩效目标
绩效管理过程中，如何设定绩效目标
在绩效管理过程中，存在两个难题：
一个是考核指标的确定，另一个是考核目标的确定。
在现实实践过程中，很多企业实行的是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。
这样的绩效目标制定过程，注定了其对绩效没有太多的激励作用。
目标任务完成了员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目标定得太高，可见这种目标确定方式本身没有起到它应有的作用。
那么，在量化指标的过程中，如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。
在现实的企业实践中，比较常用的绩效目标设定方法有两种：
一种是“个性化”的（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），例如，我们可以设定这样一个绩效目标：
“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：
每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。
”；
还有一种是“分级制”的，比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分），例如“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；
期望目标值为4000万，实现了得分为2分；
挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。
（限于篇幅，1、2、3分的具体意义这里不做详细解释，其和某一考核系数相关联）。
如何来评价以上两种方法的优劣呢？
这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。
绩效管理的根本目的有二个：
提高组织和员工的绩效和能力和为价值分配提供依据。
从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。
因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。
我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。
在韦尔奇的畅销书《赢》这本书里面，他谈到GE的主要成功要素——“活力曲线”时就说到，GE会依据绩效结果，按照20—70—10的比例将员工分成三类。
对表现最好的20%的员工进行（:
绩效考核目标设定）不断地加薪、培训、升职等激励手段进行激励；
对表现中等的70%员工，依据其需要，对其能力进行开发，帮助其提高能力和绩效；
对表现较差的10%的员工，依据其对公司价值观的认同等几方面要素，进行区分，对认同公司价值观的员工，会给予再培训、转岗等能力改进的机会，对那些不认同公司价值观的员工，则给予坚决的辞退。
在他理解，这是一种“残忍的仁慈”。
在韦尔奇看来，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。
因此，从以上这些因素来看，在设定绩效目标时，三级评
价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。
生活中也有类似的例子。
比如，在今年的世界杯上，德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了生动的一课。
因为今年德国队是东道主，被认为是今年世界杯夺冠大热门。
全国上下都是这样认为，好像认为德国队得了亚军都是一种失败。
在整个德国队，全队上下感觉到了很大的压力。
作为主教练，克林斯曼深知这一点：
如果不适时将这种压力进行化解的话，球队将不堪重负，更别说夺冠。
在世界杯开赛前的媒体见面会上，克林斯曼说：
“基本目标是出线（16强），理想目标是8强，挑战目标是4强”。
这个目标当时普遍被记者认为较为保守，但是克林斯曼知道，如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，这是最好的。
现在我们想一想，我们就会发现，克林斯曼提出这种说法，风险最小，也最具激励效果。
比如出了线（进入16强），德国民众会认为教练心中有数；
进入了8强，教练会被认为是训练有方；
若进入了4强，教练不仅被认为十分高明，还被认为是稳健而不说大话。
事实上，克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能，保住了队员和自己的自尊心。
最后当德国队夺得了世界杯的第三名的时候，克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒，大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练，德国队取得的成就，他居功至伟。
这个故事，对我们进行绩效目标的设定，具有很大的启发作用。
我们从上述实例中，我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，采取三级目标设计是比较合适的。
那么，如何设计每级目标呢？
在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。
在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。
为了说明绩效目标设定和员工人数的关系，我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）。
在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。
我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。
我们可以把这一目标作为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。
也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。
在制定期望目标时可参考：
公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。
原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。
基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。
其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。
可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。
低于基本目标也就是我们图中面积为d（也可以理解其绩效为d）的那一部分员，他们是公司需要重点关注的员工。
还有一种目标是挑战目标：
是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。
一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。
挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。
在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆。
其能达成的人数比例，也就是我们图中面积为a的那
一部分，他们是公司的业绩明星。
a、B、c、d四个部分，相加起来等于100%。
可以和公司或部门季度或年度绩效考核的强制分布相联系起来。
如果我们这三个目标设定得科学的话，最终季度或年度绩效考核的强制分布的a、B、c、d应该和正态分布曲线相一致。
篇三：
绩效考核方案-个人绩效目标考核
绩效考核方案
第一章绩效考核的目的
第一条为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都
第二条第三条第四条第五条第六条第七条能按照和围绕公司的总体战略目标开展工作，以此提高公司全员整体的工作效率和工作节奏。
对此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的个人绩效目标考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。
第二章绩效考核的作用
绩效考核具有以下重要作用：
1、了解员工对公司的业绩贡献2、为员工的薪酬决策提供依据；
3、与绩效工资/奖金挂钩，奖惩分明；
4、了解员工对培训工作的需要；
5、为员工的晋升、降职、奖罚、劳动合同的签订（续签）、离职提供依据。
第三章绩效考核的原则
公开的原则
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、制度化的；
客观性原则
用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；
切忌主观武断，缺乏事实依据；
结果反馈与实施纠正的原则
考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果作出合理的解释；
同时还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进；
公私分明原则
绩效考核是针对工作业绩和工作计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事，而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
时效性原则
绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。
第四章绩效考核的适用范围
第八条凡本公司正式员工均需参与考核，下列情况不在此办法考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工（执行试用期员工考核标准）；
2、公司特聘及临时聘用人员；
3、在现任职位工作3个月以下的。
（员工如遇职位变动、工作部门或其他变动等情况，都应在就任新职满1个月后填写新的目标设定表；
员工就任新职距年底若不满3个月，可免于参与半年度个人绩效目标考核，但须参加下半年度的目标设定）
第五章绩效考核的实施细则
第九条成立考核领导小组
组长：
总经理
小组成员：
各部门负责人\人事行政部
第十条考核领导小组工作职责
1、组长职责：
1.1、审批绩效考核方案；
1.2、监督、检查、核实绩效考核结果。
2、小组成员职责：
2.1、人事行政部职责
起草和修改绩效考核方案报总经理议讨论通过，实施并协助各部门执行绩效考核方案；
2.2、其他成员职责
2.2.1按考评管理办法负责分管和执行工作；
2.2.2负责考核过程中的组织、监督与检查、与被考评人进行绩效反
馈和引导工作；
2.2.3根椐组长指示，对考评结果进行复核。
第十一条考核分级考核分为两级，
一级为管理人员，包括部门副总/部门总监/部门经理
二级为员工，包括部门主管/员工
第十二条考核内容及分值分布
1、管理人员考核内容主要分以下6个考核指标进行考核：
工作业绩、领导能力、策略性思考、业务创新、有效沟通、职业操守。
权重占比为
团队合作、工作态度、考勤管理。
自评占权重20％，上级评估占80％。
上级考核由直属上级考核。
第十三条考核周期
一年分两次考核，为年中考核和年终考核；
年中考核的考核工作时间段为1月1日---6月30日
年终考核的考核工作时间段为7月1日---12月31日
第十四条考核结果占比
年中考核和年终考核的考核结果各占最后得分的50%第十五条考核评分标准和定义
按绩效达成的情况分为高、中、低三等绩效，按5分制方式评分：
高：
超过设定目标（4-5分）（除“工作绩效”项目外，其余项目考核时人数
控制在15%内）
中：
达到目标（3分）
低：
没有达到目标（1-2分）第十六条考核分数等级及对应的绩效工资
公司绩效考核按其个人最后得分分为：
a、B、c、d四个等级。
相对应的分数和绩效工资发放标准如表所示：
现阶段部门考核不单独进行，暂时以部门每位管理人员的“工作业绩”的平
均分作为部门的考核得分
第十八条考核结果运用
1、根据考核结果发放对应绩效工资；
2、年度优秀在考核成绩杰出的员工中产生；
3、为公司的培训计划、薪资调整和岗位调整计划提供参考依据。
第六章绩效考核操作程序
第十九条考核指标的设定
1、每年分两次设定个人“工作绩效”指标；
2、工作绩效指标设立的原则：
在确定关键绩效指标时要注意SmaRT法则。
2.1、S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；
2.2、m代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；
2.3、a代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
2.4、R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
2.5、T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时
间完成
3、所有适用人员均须于规定时间内参与目标设定过程，人事行政部负责发
放“个人绩效目标设定表”；
4、被考核人根据自身绩效先作自我评核，填写“个人绩效目标设定表”，交
予主管，其直接主管应就被考核人的即将设定的工作目标与被考核人作讨论，以取得共识，并在“个人绩效目标设定表”上双方签字确认；
5、主管必须为被考核人对其所设定的目标负责；
6、条件允许时，被考核人应将每项目标的依据附在目标设定表后，此依据
应基于往年绩效成绩或市场的预测数据等，即可以是定性指标，也可以
是定量指标；
7、如有多项“工作业绩”考核指标时，请按重要程度，进行权重分配；
8、填写好的“个人绩效目标设定表单”原件，应交回人事行政部存档，考
核者本人及其主管复印留存；
9、现阶段，考核指标项目中，除“工作业绩”项目外，其余各项考核指标
目标暂时不设定，考核标准由人事行政部统一制定；
10、如特殊岗位，员工无法设定“工作业绩”考核项目标的，可以参考部门
业绩目标考核分数。
第二十条考评过程
1、每次考评作业开始时，人事行政部应将相关表格和评核标准分发给所有
被考核人；
2、被考核人应根据自身绩效作自我评核，并填写相关表格；
3、被考评人自评结束后，将相关表格送呈其直接主管，主观应就被考评人
的实际绩效与其目标情况做比较后，进行主管考核评分，评分结束后，签字确认，将相关表格交由人事行政部；
4、考核人在最后得出评分后，应该就考核结果与被考核人组织绩效面谈，
面谈必须为被考核人理清以下问题：
4.1考核结果说明什么？
4.2工作的问题出在哪里？
4.3工作中哪些是值得肯定的，哪些是需要否定的？
对于考核中出现的重大问题，部门负责人有必要协助被考核人制定改善计划
5、如被考核人对主管评分存在异议，可以申请走绩效考核申诉程序。
第二十一条公布个人成绩
人事行政部将对各单位交上来的考核表进行复核，又异议者退回并根据权
重比例，计算最后评分，并汇总统计，将最终结果呈总经理核准后，将个人成绩反馈到各个部门。
第二十二条具体时间安排详见考核流程图
第七章绩效考核的员工申诉和举报程序
第二十三条提交申诉
员工如对考核过程或结果有异议，可以采取书面形式向人事行政部提出申
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