集团管控模式改革工作思路4docWord格式.docx

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只有通过系统地梳理、整合、优化、修订，改变集团制度体系的乱、散、偏的状况，形成制度层次明确、专业职能管理制度基本具备，才能突破集团发展瓶颈，或为集团企业上市做好基础准备。

值邱总想把集团管理纳入工作重点，现就集团管理改革提出工作方法和思路，作为建议提供给集团领导参考。

我认为总体可分为以下四大步骤

1、确定集团战略发展规划；

2、以战略为导向创新集团管控模式；

3、根据管控模式进行组织结构调整；

4、通过组织结构再造管理流程；

根据以上四大步骤定出具体思路

第一步战略规划由集团高层遵循战略制定的方法和流程拟定。

个人认为第二步也是集团未来改革成功与否关键，有关管控模式是所有工作的“头”，我不知道集团领导有否想过，做企业这么多年来，集团规模越来越大，而整体竞争力和管理水平没有较大提升的根本原因。

我认为集团管控模式最大问题就在于没有实现1＋1＞2，优秀的企业集团，更侧重建设集团管理平台，来整合和优化企业资源。

当集团企业越来越多，单一分权式管理弊端会越来越明显，天高皇帝远，只有目标管理、预算管理以及业绩管理，没有有效得过程管控，是非常危险的；

加强集团公司对集团公共资源管控，有助于集团企业抱紧团，让集团企业抽身从事经营（生产、业务），减少成本灰色损耗。

要实行集团管控，必须要采取系统的解决办法，而不是头痛医头、脚痛医脚，眉毛胡子一把抓。

同时更要注意的是集团管控模式包含两个方面：

体制和机制，体制的内容是由治理和组织结构来构成的，机制是由决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制构成的。

任一单方面的变革都会影响整个变革的效果，所以两方面都要抓。

个人认为现在是集团发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控，这样有利于集中集团的资源优势、提高整体竞争能力和抵御风险的能力。

我建议要把战略管控、财务管控、人力资源管控三块作为重中之重。

第三步通过对组织机构调整来规范组织设置、提升集团整体品牌形象和控制组织管理成本，从宏观层面控制管理成本、源头控制人力成本。

而部门职能的重复、部门的增加，带来的是管理成本和人力成本的增加，且降低管理效率，不利管理能力和水平的提高。

如果集团企业、部门名称整齐、规范、科学，也将对集团品牌形象产生积极意义。

组织结构的调整，可以基于历史、现状和未来，进行探讨、商权和征询，并以此为切入点，进行组织结构改革，可以在大局不变的前提下，学习外来先进的经验，尝试创新，假如能使集团公司补充1名人才，至少可让所有集团企业，减少1名管理人员。

根据组织机构制定对应职责，并根据实际情况对对应的机构设定相应人员编制，通过机制（决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制）的完善促进体制的贯彻执行。

之后会相继进行执行力建设、企业文化建设、人才储备建设、职位管理体系建设、薪资体系建设等。

第四步根据以上管控模式的选择和组织结构的设置，制定出对应职能机构规范化的操作流程是集团健康发展的保证。

我认为应该首先明确四个大的关键流程，即战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程及投资管理流程，然后根据企业发展需要再将其细化分类，如战略管理流程细化包括企业战略发展制定流程、年度经营计划制定流程、重大经营决策管理流程等，人力资源管理流程包括重大人事任免流程、人力资源规划管理流程、人员招聘流程、员工培训流程、绩效考核流程等等

具体实施的过程可以采用以下流程

1、改革方案起草、征询及修改

2、选择有代表性试点部门和子公司进行管控试点

3、在试点部门和子公司进行相关宣传和准备

4、推行管控模式并征集意见

5、汇总意见，进行总结分析，确定优化方向

6、集团整体推行计划制定

7、宣贯、实施

8、反馈

以上建议、观点仅为个人了解、观察之后的粗略想法，如果集团领导有意向，本人愿意承担此项改革重任。

彭建

2011年6月7日

集团管控模式设计思路1

集团管控模式设计思路

二〇一一年二月

一、设计思路

（1）

1、管控模式要解决的主要问题

（1）

2、集团管控模式介绍

（2）

二、赛为集团管控与组织现状及相关要求

（2）

1、集团管控与组织现状：

（2）

2、集团管控的相关要求：

3、赛为集团战略：

（3）

三、赛为的业务板块划分及其战略定位（3）

1、业务板块划分：

2、业务战略定位：

四、集团管控模式设计（3）

1、集团管控模式的选择：

2、集团管控模式设计（3）

五、集团职能定位及组织设计（3）

1、集团总部功能定位和核心职能：

2、母子公司集分权关系：

3、集团组织结构设计（4）

4、责权体系设计（4）

六、集团管控方案的有关制度（4）

一、设计思路

咨询项目组通过对集团的深入调研分析，结合管控模式设计方法，确定集团管控模式设计思路。

1、管控模式要解决的主要问题

作为集团及其总部，在确定管控模式时，只需要思考总部管什么、管到什么程度、如何管这三个问题。

首先，集团总部管什么？

这个问题的答案取决于总部的功能定位，功能定位又取决于集团的发展战略。

如果集团的发展战略是取得最大的财务回报，并不关心所投资的企业在什么区域经营及经营什么产品，也不关心他们具体如何经营业务，集团总部往往只负责评估和选择集团应该投资哪些企业并设定投资回报目标，其日常管理的重点是审计所投资的企业的财务状况，确保投资安全。

如果集团的战略是通过整合下属企业的资源，以最大限度发挥资源协同资源为集团获取最大的经营利益，集团总部则不仅要选择投资哪些企业或哪类业务，还要关注如何整合资源，其日常管理的重点是战略制定、监控战略执行和战略评估。

如果集团的发展战略是在少数几个领域内取得最大的竞争优势，往往要参与到具体的业务经营里，至少要参与核心业务领域的经营管理。

其次，管到什么程度？

这个问题直接与第一个问题“总部管什么”密切相关，实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。

集团对下属企业的管控，主要涉及到战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。

战略层面解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题，包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。

管理层面解决企业的管理效率和对资源控制的问题，主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。

具体业务层面解决企业价值链上各个环节的效率问题，包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和

市场销售。

这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。

一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。

最后，如何管理？

集团确定了自己的管控模式，也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位，也确定了总部与下属企业之间的责权划分，接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能，对下属企业实施有效的管理，充分发挥下属企业的积极性和创造性。

如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题，那么怎么管就是战术问题了，解决这一战术问题需要具体的机制保障，包括组织保障、人员保障、制度与流程保障，三者之间应相互协调。

第一，组织保障。

总部应基于总部的功能定位和责权划分，设置相应的组织结构，明确各部门的核心职能，明确总部职能部门与下属企业相关部门之间的的责权划分。

第二，人员保障。

为确保下属企业执行总部的经营战略，一般情况下，总部需要确保对下属企业关键人员的管理权限，包括任免和考核权限，常见的途径包括董事委派、主要高管及财务负责人的任免、业绩考核及行为规范等。

第三，制度与流程保障。

单纯依赖于关键人员的管理远远不够，人是可变的，相应的管理制度和管理流程是不可或缺的，需要通过制度与流程约束下属企业的行为。

常见的制度与流程包括投资管理、融资管理、预算与计划管理、业绩管理等。

总之，设计集团的管控模式，不仅仅是简单的理论分析，也不是简单地给管控模式贴上一个标签，要综合考虑企业发展战略等因素，既要明确总部的功能定位，明确总部与下属企业之间的责权划分，又要通过组织、人员、制度与流程等机制确保管控的有效和高效。

2、集团管控模式介绍

二、集团管控与组织现状及相关要求

分析集团目前对下属子公司的管理控制现状及组织管理存在的主要问题。

主要是公司法的法定授权对集团管控的相关指导性规定和要求。

集团战略是集团管控体系设计的一个重要出发点，集团管控需要围绕战略目标的实现来进行。

这三个方面是管控方案设计时要考虑解决的问题和遵循的原则。

三、赛为的业务板块划分及其战略定位

对集团现有的所有业务进行梳理，进行板块化划分。

确定业务板块在公司业务发展战略中的地位。

业务板块化并确定其战略定位是集团管控模式设计的重要前提和依据。

四、集团管控模式设计

采用计点评分法，根据集团及子公司的现状，对业务发展阶段、公司规模、业务战略定位、地域跨度、业务相关度、管理能力、信息化程度、企业文化等因素进行评分，按集团与子公司因素总评分选择管控模式。

2、集团管控模式设计

五、集团职能定位及组织设计

基于集团的发展战略和管控模式要求，明确集团总部的功能定位，确定集团总部的关键管理职能。

基于管控模式，确定集团总部与子公司的集分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。