可口可乐成功原因Word文档下载推荐.docx

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总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。

下面让我们来具体分析可口可乐有限公司人才

员培训由总公司统一负责。

“让全世界的人都喝可口可乐"

，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。

要想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮语成为可能，变成现实。

所以，正是“用当地人"

、“培训由总公司统一负责"

这样的原则，使可口可乐公司取得了迅猛而又卓著成效的发展。

可口可乐有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面。

1、管理人员本土化

一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；

工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；

除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；

交流语言毫无疑问是外方语言。

而在可口可乐有限公司，则完全不是这种情况：

（1）在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；

在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。

（2）所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；

有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。

（3）所有文件来往均用中英文两种文本。

这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。

试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化？

这没有“玻璃天花板"

的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。

2、具体操作人员本土化

可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。

可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：

一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；

二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；

三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。

这些先天优势是外来人员无法比拟的。

所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。

在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。

如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得可口可乐有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐有限公司的成长速度非同一般。

反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。

所以，2001年本土人员推出的夏季“可口可乐方正电脑动感互连你我他"

促销活动成功了，针对亚太区推出的“酷儿"

果汁成功了，本土化品牌“醒目"

上市成功了……

可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不放。

近年来，可口可乐公司又推出“THINKLOCAL，ACTLOCAL"

的本土化思想，其要点为：

根据本土的需要而作相关的决定。

顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。

同时，为2008年作准备，对北京区实行更为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。

可以看出，可口可乐有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。

通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；

不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；

不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。

“每一个企业均有两种价值：

商业价值和社会价值，这两种价值是否完善，是企业领导人高远志向的体现。

"

可以说，人才本土化策略的实施，让可口可乐公司在中国达到了其它企业望之莫及的双重高度。

成功的关键因素2

可口可乐公司为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了颇让许多饮料企业胆寒的战略目标：

不只是在碳酸类饮料要永保第一，还要在其它饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司。

这几年来，经过可口可乐公司员工的共同努力，除碳酸饮料继续雄踞行业老大外，非碳酸饮料也取得长足的发展。

非碳酸类饮料的果汁饮料—酷儿果汁，纯净水—冰露（水森活），不但打破了原来这类饮料的巨头们的重重封锁，还能在许多城市取得龙头地位，在整个中国也是广奏凯歌，成绩斐然。

　　但是，为迎应成为全方位饮料公司而推出的茶饮料系列，却在中国屡战屡败，屡败屡战，连续推出的几个茶饮料品牌，其中任何一个品牌均未能在全国跨上前三位的品牌。

这一直是可口可乐公司的心痛。

可口可乐公司在中国操作茶饮料市场已有五、六年，现在正是茶饮料即将旺销的季节，通过前几年的经验积累，今年夏季，茶饮料销售是否会一改原来灰头灰脸的局面，大获全胜，还是仍旧不温不火，继续成为可口可乐公司心中永远的痛呢？

　　下面让我们来逐一简要分析一下这几年来可口可乐公司在中国推出的茶饮料品牌。

同时，也来窥看一下这几个品牌为什么没有成功。

　　一、“天与地”茶饮料：

　　“天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个非碳酸饮料品牌，包括茶和矿物质水两个产品系列。

“天与地”茶饮料于1998年9月在中国推出，曾经发展了包括乌龙荼、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。

“天与地”茶是用精选茶叶加以矿物质水冲泡而成，所以茶味份外甘香，令人久久回味。

　　“天与地”茶饮料的主要消费群是追求现代生活的年轻人。

喝“天与地”茶饮料使他们不用经过冲泡也能享受到高品质的茶，特别方便。

而在解渴的同时所享受到的那种时尚、舒适的感觉与他们追求高尚生活情趣与时代潮流的精神一致，所以倍受赞赏。

　　“天与地”茶饮料针对的是追求现代生活的年轻人，故产品价格定位于中高档。

而此时茶饮料刚刚处于发展前阶段，消费能力有限，消费人群并不大，还需要去创造消费者产生需求。

这些，对一直在碳酸饮料方面操作驾轻就熟，“一心只做一件事”的可口可乐公司来说，都是不小的挑战：

一是要在原来包打所有消费者的操作概念中拔出来寻找有针对性的目标人群；

一是市场重点和销售重点都没有偏移到这个新品牌上来，该品牌很容易在几十个SKU中埋没；

还有主要是茶饮料销售没有太多经验，而依可口可乐公司做品牌就要做前三名的气概，显得有点目标与现实距离太大，从而难免产生虎头蛇尾的品牌推广结局。

　　由于“天与地”是可口可乐公司当地化的品牌，国际品牌与合作品牌的同轨运作，使“天与地”茶饮料受到了国际品牌的挤压，生存空间有限；

同时，当时可口可乐公司在各地的装瓶厂并未实行产品经理制，这就代表着小品牌的“天与地”茶饮料的生存不可能有一个更大的或独立的空间。

最终，“天与地”茶饮料不得不走向湮没的结局。

　　二、“岚风”蜂蜜茶饮料：

　　“岚风”茶饮料是极佳口感的日式含蜂蜜茶，定位于消费的中高端市场。

因品牌推出时正值茶饮开始盛行之际，但高档茶饮料还属曲高而和寡，消费者接受度不高，所以，即使开始可口可乐公司进行了大规模铺货，但铺货期过后，由于许多终端卖得并不好，故市场推广并不是很广，最后只是超市里在销售。

虽然在推出“岚风”系列茶饮料时，号称要涉足中国所有茶饮料品种，且可口可乐公司还在内部还给“岚风”茶定下市场目标，即超过“康师傅”和“统一”。

最后由于策略及操作上的失误，产品出现滞销，许多城市不得不进行低价搭售或不得不以给员工发放福利收场。

　　“岚风”定位于成功及年轻女性饮用的茶，是成功女性或追求生活品位、享受生活最体面的表现物。

其不俗的口味表现确实使相当一部分成功女性动心去购买和享用它。

但由于价格定位高端，成功女性毕竟有限，最终还是被人们淡忘。

从这里开始，可口可乐公司将产品从日本引进，希望产品的形象国际化带给产品更好更高的形象。

这对“岚风”蜂蜜茶来说，反而是一个不好的卖点。

因为，在中国，本土茶文化源远流长，消费者相信：

外来茶的生命力会比本土茶的生命力会更短。

三、“阳光”冰爽果茶饮料：

　　青春闪耀时，阳光新一代。

那些酸酸甜甜的成长点滴，就像“阳光”冰爽果茶，有滋有味，难以忘怀。

“阳光”这个在香港影响了一代人的饮料品牌，于上世纪九十年代，以全新的外在，全新的内涵出现在大陆消费者面前，俨然成为可口可乐公司进入中国茶饮料市场的生力军。

　　“阳光”冰爽果茶凭借可口可乐公司强大的产品研发能力，成功地将清香茶味和清新水果味完美结合，创造出独具一格的酸甜滋味。

“阳光”拥有红茶、绿茶两个茶系，柠檬味、梅子味等多种口味选择。

　　“阳光”冰爽果茶可以说主要失败原因归于平淡无奇的口味和并不吸引“阳光新一代”年轻人的包装。

有了前两次不成功的教训，可口可乐公司在主观上将“阳光”冰爽果茶极度重视了起来。

加大了费用投入，聘请了在亚洲有较高人气的“无印良品”作形象代言人；

产品价格也进行了重新定位，不再像前两个茶品牌一样让人觉得一点也不平民化。

消费者觉得，可口可乐公司的产品就应该像“可口可乐”一样平易近人。

　　由于产品本身并不吸引人，所以，产品很快就滞销。

于2002年初在部分城市如郑州等进行了第二次上市，还是没有改变人们对其的印象。

　　四、“雀巢”冰爽茶饮料：

　　2002年，可口可乐公司利用其在全球的销售网络优势和品牌优势，雀巢公司利用其强大的产品开发能力，两公司强强联合，组建了一个合作公司BPW（全球饮料合作伙伴）。

两公司联姻以后，合作公司第一个结晶就是“雀巢”冰爽茶。

这款茶被销售之初就进行了全球统一设计，可以说两公司都雄心勃勃，极想将其做大做强。

　　这款茶被定义为“西式冰爽茶”，消费者定位为16-29岁的追求西方生活时尚的年轻人。

所以，可口可乐公司在大力推行本土化同时，在这里却启用了西方人做广告。

每个上市城市的市场投入费用平均有近千万，都为了是从两个最主要的茶饮料竞争对手中夺取一定的市场份额，让消费者尽快了解、熟悉、购买该产品。

　　北京属于全球第一个上市该产品的城市，可以说，全球可口可乐系统都在关注其在北京的销售状况，希望其能一炮打响，给全球“雀巢”冰爽茶的销售带一个好头。

以至于可口可乐（中国）公司可以不惜成本，召开了一次非常之大的订货会，在北京一些重点地铁站进行免费赠饮，甚至在十二月的寒冬，仍在大做题为“凉到彻底”的电视广告。

在销售环节，渠道进货促销、价格折让促销、买赠促销此起彼伏，终端售点陈列活动、进货奖励不断。

但最终还是干打雷，少下雨，销售没有太大的起色。

曾经在2002年底获取一定市场占有率，但还是不温不火。

　　可口可乐公司经过近两年的雀巢冰爽茶的销售，可以说，在中国并未达到原来预期的市场占有率目标。

原来想独创一个“西式冰爽茶”概念最终也并未在消费者心中牢固树立。

但是，中国是一个茶饮消费大国，又有历史深远的茶文化，消费潜力也是非常之大，所以，可口可乐公司肯定不会就此罢休。

　　通过以上分析，还可以得出可口可乐公司在茶饮料推广上确实还有很大的深度可挖，肯定还有很多方面需要改进。

虽然茶饮料消费的品牌忠诚度较强，但可口可乐推出的都是响当当的品牌，只要推广得当，应该会有很好的市场表现，消费忠诚度不会成为可口可乐公司推广茶饮料的拦路石。

　　近期可口可乐公司不但将原雀巢茶的PET包装进行了重新设计，采用了可口可乐公司有丰富设计经验的异形瓶，还将对原来的推广策略进行重新规划，准备在奥运会到来之前，在中国有突出表现。

于是，于4月中旬首先在北京推出了雀巢“冰极”饮料，此饮料在原雀巢冰爽茶的基础上，加入冰凉的成分制成的新型饮料。

　　可口可乐只要推出新产品，为长远发展计，一般都大手笔。

这次据说携八千万来打造这个新口味，如果推广得当的话，并且吸取原来的销售经验的话，茶饮市场又将是一片惊涛骇浪！

　　虽然，可口可乐公司在中国已连续几次推出茶饮料都不算成功，但是毕竟还是有一些较好的市场表现，只要好好营造，在中国巨大的茶饮料市场，应该会有好的作为。

我们也希望此次新品的上市，一定能补上茶饮销售这块短板，成为真正的饮料业“教父”。

可口可乐成功因素之营销篇

茶饮料，可口可乐公司最后一块短板？

　　可口可乐公司为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了颇让许多饮料企业胆寒的战略目标：

　　从这里开始，可口可乐公司将产品从日本引进，希望产品的形象国际化带给产品更好更高的形象。

可口可乐成功关键因素分析之促销篇

（一）瓶盖有奖促销－－可口可乐公司黔驴技穷还是本土策略实施？

可口可乐公司在中国销售其产品二十几年来，一直习惯于在进行消费者促销时实施集盖（拉环）兑奖、集盖（拉环）加现金换礼品，以此作为其在中国区域的“看家"

消费者促销，并且屡试不爽。

这次怎么也不顾“教父"

形象，在即将到来的2004年夏季，玩起了原来呲之以鼻的“瓶盖有奖促销"

呢？

　　可口可乐公司在每年夏季必做的消费者促销，曾经有多少策划被消费者击掌赞叹，叹为观止！

“可口可乐方正电脑动感互连你我他"

“弹指足球直射世界杯"

“NBA篮球赛"

“足球赛竞猜"

……一幕幕经典活动场景，至今还让人荡气回肠！

　　原来可口可乐公司对“瓶盖有奖"

基本上是持否定态度。

对世界第一品牌公司—可口可乐公司来讲，消费者促销活动如果采用在瓶盖里设奖，总之觉得是品牌感召力不强，品牌做得不好，需要走短线；

品牌“拉力"

不再起决定性作用，而需要用一些立马可见的利益来吸引消费者购买。

它不能不引起人们这样去理解：

可口可乐品牌越来越吃力，需要用其它附加物来弥补，增加附加促销物，从来吸引消费者。

　　尽管瓶盖有奖促销效果立竿见影，对销售有较大促进作用，但许多企划界人士一定会认为对品牌形象却是有百害而无一利，这种促销方式不免让人觉得有“小儿科"

、“旁门佐道"

，不务品牌推广正业之嫌。

可口可乐公司深知这一点，故在2002年酷儿果汁饮料上市受到“鲜橙多"

、“鲜的每日C"

强力挤压，两竞争对手“再来一瓶"

瓶盖有奖活动开展得如火如荼时，可口可乐公司仍岿然不动，无动于衷，不被此种促销方式所吸引。

并在最终，通过角色