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19.有效沟通的原则（管理控制关键、原则）P477
20.管理人员的素质要求（3点）P19-20
通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。
①技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
②人际技能，是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
③概念技能，是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。
那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能和人际技能；
处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；
而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
21.科学管理理论（泰罗制）P45
科学管理之父泰罗基本思想：
要求人们按照正确的方法工作，不断学习新东西，并改变他们的工作，作为报偿，他们可以从高效率工作所带来的更多的物质利益和成就感获得满足。
泰罗指出的四条科学管理原则是：
①对工人的每个动作进行研究，用以替代老的单凭经验的办法；
②科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
③与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
④均分资方和工人们之间在工作中的权利和职责，并最终形成双方的友好合作关系。
22.马斯洛需求层次理论P58
理论要点：
把人类的各种各样的需求分成5种不同的需要，并按其先后次序，排成阶梯式的需要层次：
自我实现的需要，自尊的需要，社会的需要，安全的需要和生理的需要。
这一需要层次理论有四点基本假设：
①一种需要如果已经得到满足，就会被另一种需要代替，原来的需要将不再是激励因素；
②大多数人的需要都是复杂的，因此，在任何时刻都要有许多需要在多人的行为产生影响；
③在一般情况下，只有在较低层次的需要满足之后，才会产生较高层次的需要，激励人们去从事某种行为；
④满足较高层次需要的途径会比满足较低层次需要的途径多。
23.行为科学学派（双因素理论、期望理论和X、Y理论）P54-64
双因素理论：
赫茨伯格在1959年与别人合著出版的《工作激励因素》和1966年出版的《工作和人性》两本著作中，提出了激励因素和保健因素，简称为双因素理论。
他归纳出六个激励因素：
一是工作上的成就；
二是得到赏识；
三是进步；
；
四是工作本身；
五是个人发展的可能性；
六是责任。
保健因素有十个：
一是公司的政策和行政管理；
二是技术监督系统；
三是与监督者个人之间的关系；
四是与上级之间的关系；
五是与下属之间的关系；
六是薪金；
七是工作安全性；
八是人的生活；
九是工作环境；
十是地位。
期望理论：
弗詹姆在1964年出版的《工作和激励》一书中，提出了期望几率模式。
“选择性行动成果的强度”是指一个对某一行动成果的评价，“期望几率”指的是一个对于某一行动导致某一成果的可能性大小的判断。
“激励力”是促使一个人采取某一行动的内驱力的程度。
X、Y理论：
X理论的要点：
一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能就设法逃避工作；
人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿别别人领导；
天生就反对变革，把安全看得高于一切；
要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。
Y理论要点：
人并不是天生就厌恶工作；
控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人堆自己所参与的目标完全能够实现自我指挥和自我控制；
对目标做出贡献是同获得成就的报酬直接相关的；
在适当条件下，人们不但能接受而且主动承担责任；
不是少数人，而是多数人在解决组织问题上，都具有想象力和创造力；
人们并非天生就对组织的要求采取消极的或抵制的态度，他们之所以如此是由于他们在组织内的遭遇所决定的；
管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己个人的具体目标而努力。
这个过程使一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。
24.权变、系统理论P69
权变理论认为，不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的管理方法与管理理论，一切只能权变，即应权宜之需而变。
这意味着管理者应该根据不同环境采用不同的管理方法和管理手段。
系统理论即把组织看成是一个由许多子系统形成的系统，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统，它与后者进行各种资源的交换。
作为一个有效的管理者，就要使组织内部的各个子系统互相协调，同时又要使组织系统适应环境，获得有效的生存和发展。
25.流程再造的目的与内容P93
企业流程再造定义（，缩写为）指的是企业对其所从事的最关键与最基本的管理工作与作业程序进行重新设计和构建的过程，这个再造过程通常是为了使企业在成本、品质和服务等方面的绩效取得大幅度改进。
企业流程再造通过四个方面实施:
价值链改造、管理结构与企业文化改造、基础技术设施改造和社会关系改造。
流程再造的目的与内容：
提高生产效率，节约成本．去掉一些不必要的生产环节，或者使流程更趋于合理增强企业竞争力，从根本上保证企业的最小的成本、高质量.
26.企业文化内涵，学习型组织理论
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。
学习型组织理论认为，是指在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。
学习型组织的特点：
组织成员拥有一个共同的愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习;
“地方为主”的扁平式结构;
自主管理;
组织的边界将被重新界定;
员工家庭与事业的平衡;
领导者的新角色。
学习型组织的“五项修练”：
自我超越，改善心智模式，团体学习，建立共同愿景和系统思考
27.社会责任内容与形式P133-135
社会为企业的生存和发展提供了土壤，企业是依托了社会存在的。
只有充分履行了自己社会责任的企业，才会最终获得消费者的高度评估和认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。
企业应承担的责任可分为两类：
一类是企业对社会造成影响的责任，另一类是企业对社会问题的责任。
根据这两种不同的社会责任，可以采取不同的措施。
具体有三种形式：
（1）通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。
（2）把这些社会影响转化成企业的发展机会。
（3）通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。
28.目标管理内容P166
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效率地实现目标。
目标管理又称成果管理，或标的管理，是由美国管理专家彼得德鲁克教授在1954年倡导的一种管理哲学。
它是采用行为科学理论以与人性的参与管理的方法，使各级主管和部属会集协商，制定共同目标，确定彼此的成果责任，并由自我控制、自我评核，借以激励组织成员责任心和荣誉感，发挥工作潜能。
29.计划的内涵、特征、步骤与评价标准（2H5W）P182
计划为对未来的预想与使其变为现实的有效方法的设计。
包括确定目标和制定全局战略任务，以与完成任务和目标的行动方案。
计划的特征：
目的性，首位性，普遍性，效率性。
计划的步骤：
描述宗旨，评估状况，确定目标，确定前提条件，制定计划方案，评价备选方案，挑选可行方案，制定辅助计划，编制预算。
（具体内容在186页）
计划评价标准：
程序性分析和经济性分析（具体参考书187页）
30.决策概述和类型P204
决策的概述：
决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。
决策的类型：
常规决策和非常规决策；
战略决策和战术决策；
高层领导者的决策，中层管理者的决策，基层执行者的决策；
确定型决策，风险型决策和非确定型决策；
单目标决策与多目标决策；
个人决策与群体决策
31.组织设计的形式和原则与典型结构（虚拟组织）P272-292
我们常见的六种组织设计形式：
简单结构、职能型结构、矩阵型结构、分部型结构、多维立体组织结构以与附加型结构。
组织设计的原则：
分工明晰原则、指挥统一原则、权责对称原则、层幅适当原则、人职结合原则、部门化原则、稳定性和适应性平衡原则。
组织设计的新型结构：
团队结构、虚拟结构、无边界组织。
32.组织变革的动因P310
从组织生命周期、组织变革的环境动力两方面作答:
（1）格雷纳认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。
每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都各有特点。
没一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机达到成长的目的。
（2）今天，越来越多的组织面对的是一个动态的、变化不定的环境，这又反过来要求组织适应这样的环境。
激发变革的六种力量包括：
劳动力的性质、技术革新、全球经济一体化、全球市场竞争、社会趋势、世界政治。
为了生存下去，组织需要决定的不是是否要变革，而是决定在什么时间，以什么方式才能使变革最为成功。
33.领导权变理论P398
没有一种“最好”的领导行为。
一切要以时间，地点，条件为转移，这便是权变理论的实质。
最具代表性的权变理论主要有：
1费德勒模型，该权变理论创始人认为，任何领导行为都可能是有效地，也可能是无效的。
关键要看它是否与环境相适应。
领导者必须是一位具有适应能力的人。
2领导生命周期理论，该理论认为，有效的领导行为要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。
当被领导者渐趋成熟时，领导行为要做相应调整，才能取得有效的领导效果。
如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从（搞工作、低关系）（高工作、高关系）（高关系、低工作）（低工作、低关系）。
3路径-目标理论，路径-目标理论是以期望水平模式以与对工作和对人关心的程度模式为依据的。
该理论认为，领导者的效率是以他能激励下属打到主旨目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。
领导者的基本职能在于制定合理的，人们所期望得到的报酬，并为下属实现目标扫清道路。
领导方式一般有四种：
指导性方式、支持性方式、参与性方式、成就型方式。
4领导者参与模型，该理论的特点在于，把领导方式同职工参与决策联系起来，按职工参与决策的不同程度，将领导方式分为五种类型，而有效的领导者应根据不同的情况，选择不同的领导方式。
34.领导授权（分权）P405
授权就是向部属提出有效开展工作所必需的权限和行动空间，让他们立足实际，对自己跌工作做出决策、判断、自主的采取一些必要的行动，自主的运用必需的人力、物力和财力去有效的开展工作。
授权要则：
1明确职责
2因事择人，视能授权
3授权要留责
4分权而不放任
5授权要适宜（具体内容还是参考书，自己理解）
35.沟通概述、方式P410
沟通简单地说就是信息交流的过程。
如从管理学的角度特别是从领导工作职能特性的要求出发给沟通下定义，沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。
沟通的方式：
（1）语言沟通与非语言沟通：
语言沟通包括口头沟通和书面沟通；
非语言沟通包括身体语言沟通、副语言沟通和物体的操纵
（2）浅层沟通和深层沟通
（3）双向沟通和单项沟通
（4）人际沟通、群体沟通、组织沟通和跨文化沟通
36.有效沟通的障碍P425430
所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。
在沟通过程中，时常会有沟通无法进行或不能产生预期效果的现象。
我们称之为沟通障碍。
就其形成的原因来看，沟通障碍主要来自以下几个方面：
（1）语言表达能力差。
如果发送者不能清晰地发出自己所要表达的信息，接受者不能准确地把自己所接受的信息反映出来，那么沟通就无法有效地运行。
（2）发送者的信誉。
人们对信息发送者信任的程度会影响沟通的效果。
（3）知识经验的差距。
由于人们的个性与知识经验差异很大，一些在发送者认为很简单的，不需多加以说明的信息，在接受者那里却是很复杂，需要加以解释才能理解的信息。
（4）渠道不畅通。
信息沟通是在一定的信息传递渠道中进行的，倘若信息沟通不畅通，必然会影响沟通的效果。
（5）心理上的障碍。
沟通双方都是有思想，感情，有内心心理活动的个体，如果他们的心理活动产生了一定的障碍，必然会影响沟通的效果。
（6）沟通时机不当。
表现在时间，空间两个方面。
37.控制定义、过程、标准和三种基本类型P470-476
控制就是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。
控制过程可以分为确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正三个阶段。
控制的基本类型：
预先控制，现场控制，事后控制。
38.有效控制的原则P477
（1）反映计划要求原则
（2）组织适宜性原则
（3）控制关键点原则
（4）例外原则
（5）直接控制原则
（6）控制趋势原则
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